Management : Les 10 rôles du Manager

Par Laurent Dureau (contributeur) - Manager de Transition et Serial Entrepreneur

Dans "Les Echos" du 11 janvier sous le titre "Quand les managers peinent à convaincre", une petite liste issue du livre "Le manager au quotidien" d'Henry Mintzberg donne "Les 10 rôles du manager" :

L'article fait mention que les entreprises tendent à privilégier l'expertise aux dépend des compétences managériales.

Il en découle que le manager (qui n'en est pas vraiment un) peine à convaincre ses collaborateurs et, selon le poste, ses actionnaires.

Indépendamment des compétences techniques (expertise), un individu nommé à un poste d'encadrement se doit de posséder des aptitudes managériales. Mintzberg (que l'on ne présente plus) a regroupé en trois grandes familles ce que l'on attend d'un manager.

• Les rôles impersonnels
• Les rôles liés à l'information
• Les rôles décisionnels

Voyons cela plus en détail.

Rôles impersonnels

1 - Chef symbolique

2 - Leader

3 - Agent de liaison (contact avec l'extérieur)

Rôles liés à l'information

4 - Observateur actif

5 - Diffuseur d'informations en interne

6 - Porte-parole (à l'extérieur de l'entreprise)

Rôles décisionnels

7 - Entrepreneur

8 - Régulateur (en environnement perturbé)

9 - Répartiteur de ressources

10 - Négociateur

Comme on peut le voir, les qualités requises pour être un manager relève largement plus d'un état d'être, au service de l'entreprise et de ses besoins, que de techniques apprises à l'école.

L'expérience des besoins de l'entreprise et de ses collaborateurs se découvre au fil des années afin de pouvoir répondre positivement aux nécessités intrinsèques d'une organisation.

A la longue, cette expérience se transforme en expertise "managériale" par opposition à l'expertise "technique" apprise sur les bancs de classe, dans les formations ou les livres.

Fondamentalement l'expertise managériale relève de l'expérience de communication avec les hommes (vivants et imprévisibles) que par des données matérielles (mortes et  par définition prévisibles).

Dans le management des hommes, toute situation est unique et rarement reproductible alors que dans la technique ou la science tout doit être reproductible à l'identique.

Alors nommer un "expert" à un poste de commandement ne garantit en rien le bon fonctionnement de l'organisation. Quant à l'inverse, il sera beaucoup plus facile à un manager n'y connaissant rien de s'appuyer sur des experts pour faire fonctionner correctement la maison.

Un bon manager est en fait un chef d'orchestre qui se doit de donner la mesure afin de permettre à chaque musicien de donner le meilleur de lui-même tout en étant en phase avec les besoins de la partition.

Alors dites-moi pourquoi nombre de cabinets de recrutement, sur ordre de leurs commanditaires, font la sélection sur la technique d'abord (par exemple sur les diplômes) ? C'est parce que tout simplement il est plus facile de mesurer un niveau technique qu'une aptitude managériale.

Secundo, pourquoi les 45-60 ans sont-ils rejetés d'office dans les sélections alors que l'on sait que le management est d'abord une expérience acquise au fil des ans ?

La France est élitiste par principe. Elle ne prend que ceux qui ont eu des diplômes à 20-25 ans sans se poser la question que les épreuves pour devenir un ingénieur il y a 50 ans seraient inférieures (à difficulté constante) au niveau d'un bac d'aujourd'hui.

Alors, toutes proportions gardées, messieurs et mesdames les entrepreneurs et chefs d'entreprises quel que soit votre diplôme ce sont vos capacités managériales qui feront que vous aurez du succès ou des échecs. Car à la vitesse où va la technologie ce que vous avez appris sera probablement totalement obsolète dans les 10 ans suivant votre sortie d'école...

Comments

[Rédigé par: rbihi]

un bon travail

[Rédigé par: CREPPY]

ce que moi je recherche je ne l'ai pas sur le site au fait je recherche les sous roles du management avec leur détail

[Rédigé par: TRAORE Ahmed Zacki]

Merci! C'est le prémier sentiment que l'on ressent après lecture de votre reflexion.Tout comme vous le faites savoir merveilleusement, l'approche du système français,très rependu en Afrique francophone, reduit bon nombre de talents qui n'ont rien a envié aux autres systèmes management qui rythment notre monde, du coup il faut managers francophones de s'apparenter au model anglosaxon pour s'affirmer et briller. C'est bien dommage! Merci monsieur DUREAU.

[Rédigé par: Laurent DUREAU]

Merci Ahmed de votre commentaire.

En effet le principe anglosaxon est basé sur ce que vous êtes capable de faire ici et maintenant que sur un diplôme acquis de longue date.

Cela donne en France un gaspillage important de potentiels. Il y a alors 3 solutions : fuir à l'étranger, monter votre propre affaire ou mourir en devenant un "travailleur".

Le summum c'est que l'on va chercher des enarques pour nous sortir du bourbier. On voit donc que notre monde de politicien n'a pas vraiment compris grand chose au management.

Je les comprends car quand on vous bassine que vous êtes plus intelligent que les autres, on a tendance à vouloir le croire soi-même et à perpétuer cette croyance pour se donner des honoraires souvent indécents et retrouver un autre poste très facilement quand on se fait éjecter pour incompétence.

Heureusement il y en a quelques uns qui sortent du lot pour sauver tous les autres. La règle des 20/80 s'applique à fond pour eux !

La même règle s'applique d'ailleurs aussi aux entrepreneurs en herbes et c'est dommage qu'il y ait 80% de déchet mais vu le nombre cela fait que les 20% restant dépasse nettement le nombre de tous les diplômés réunis.

S'il est dit qu'un déplacement sur roue est plus facile que marcher ou courir, il se trouve que nos grosses têtes roulent en fauteuils d'handicapés pendant que les autres font leur jogging tranquillement.

On a toujurs dit que la facilité tuait l'envie de faire mieux et on comprends que beaucoups veulent se la jouer à la Roosevelt mais peu en ont le caractère.