L’évolution de la coopération…et moi, et moi, et moi

Par Jérôme Delacroix (chroniqueur exclusif) - Coopératique - Nearbee

Je suis toujours frappé, lorsque j’interviens devant des étudiants sur les démarches et approches de la coopération, d’un certain regard sceptique. « C’est bien beau, ce que vous nous présentez, mais vous savez bien que, dans les entreprises, ça ne se passe pas comme ça. »

Comme ça, quoi ?

Mes interventions portent sur les bouleversements engendrés par les approches coopératives poussées par la technologie : le partage de ressources et de connaissances, porté par les wikis, logiciels peer-to-peer et autres outils sociaux ; la coopération à grande échelle sur des projets comme Wikipédia ; la mise en commun de ressources de calcul, etc. Nous aurons l’occasion d’y revenir dans ces chroniques. L’idée sous-jacente, c’est que la convergence des nouvelles technologies dites « Web 2.0 » et de l’évolution des mentalités fait que le mode coopératif révolutionne des pans entiers de l’économie (qu’on pense à l’industrie musicale ou à la presse, par exemple) et que ces changements vont nécessairement impacter les managers dans leurs entreprises.

Je tente de démontrer que l’échange d’informations avec ses collègues, la prise en compte à la fois de l’intérêt individuel et des objectifs collectifs, le travail pour installer les conditions de la confiance, sont désormais des leviers d’efficacité…et de compétitivité.

Ai-je été piqué par une mouche venue d’Utopie ? Les cadres ne sont-ils pas carriéristes ? Le sol des entreprises n’est-il pas jonché de peaux de bananes comme l’Enfer est pavé de bonnes intentions ?

L’importance de la participation et de la coopération au sein du grand public est de plus évidente chaque jour. Les échanges d’avis sur des produits, l’écriture collective sur des wikis, l’échanges de trucs et astuces sur des forums, ont un impact non négligeable qui amène les entreprises à repenser leur marketing. Co-construction de l’offre, campagnes de communication virales, analyse de la blogosphère pour détecter des tendances, entrent dans le quotidien des affaires. La coopération n’a pas attendu le Web 2.0. Mais Internet a démultiplié son potentiel.

Mais qu’entend-on par coopérer ? La coopération est une stratégie que l’on peut adopter lorsque l’on est dans un groupe. En gros, elle consiste à aider l’autre, notamment lors d’un travail sur un projet commun. Elle s’oppose à des stratégies non coopératives, visant pour un individu à maximiser son gain, fût-ce au détriment des autres. Robert Axelrod, dans son ouvrage The Evolution of Cooperation, s’est penché sur les stratégies coopératives et leur possible diffusion dans des environnements a priori non coopératifs. Il analyse des exemples issus de la biologie, de la politique, mais aussi de l’Histoire. Il analyse notamment les phénomènes coopératifs de non agression qui se sont développés dans les tranchées pendant la première Guerre Mondiale. Y avait-il environnement plus hostile, pourtant, à l’émergence de comportements coopératifs entre deux régiments ennemis ?

L’ouvrage décrit également des tournois informatiques ayant opposé des agents virtuels programmés avec des stratégies différentes : toujours coopérer, coopérer jusqu’à la première « trahison » du partenaire puis devenir retors, « coopérer, répliquer, puis pardonner et coopérer à nouveau », etc. Ce qui ressort de cette étude, c’est que la stratégie la plus à même de se développer, de se diffuser, et de gagner du terrain, au fil des rencontres ou des générations, était la stratégie dite du donnant-donnant. Celle-ci consiste pour un individu à commencer par coopérer, puis à calquer son comportement sur celui de son partenaire : s’il trahit, trahir ; s’il coopère, coopérer. Cette stratégie, si elle ne maximise pas ses gains à court terme (la trahison s’avère plus payante), est la plus robuste à long terme. Elle l’est d’autant plus que les individus sont amenés à interagir de manière répétée et intense.

C’est bien ce qui se passe dans une entreprise, où l’on ne cesse de multiplier les interactions avec les mêmes individus. C’est encore plus vrai à l’heure où les technologies intensifient les échanges, la probabilité d’échanges répétés avec de mêmes personnes, et en même temps la variété des interlocuteurs potentiels.

Dans une entreprise, un employé ou un cadre cherche aussi à maximiser son gain, quel que soit l’objectif qu’il se soit assigné, consciemment ou inconsciemment : progresser hiérarchiquement, travailler sur des dossiers intéressants, en faire le moins possible sans que ça se voie, être utile, etc. En même temps, il est en interaction constante avec des collègues ayant eux aussi leurs objectifs de gains, et avec des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, etc.). A cela s’ajoute les macro objectifs du corps constitué par l’organisation.

Mettre en avant la coopération dans le management consiste d’abord à reconnaître l’existence de ces intérêts individuels. Plus un salarié aura le sentiment de servir son intérêt individuel, plus il s’impliquera. Il doit tenir compte des rapports de force qui existent dans son environnement et composer en permanence avec les autres. Mais au final, en apportant son concours à la réalisation des objectifs de l’autre, il peut s’attendre, dans une entreprise coopérative, à ce que l’autre en fasse autant. Si on applique ces hypothèses à la conduite d’un projet, le membre d’une équipe devant réaliser une tâche peut avoir ponctuellement besoin d’informations de la part d’un collègue d’un autre service. Ce collègue peut être impliqué et évalué sur un tout autre projet. Il peut dès lors adopter deux types d’attitude quand son collègue viendra le questionner : botter en touche ou lui apporter la précieuse information. On voit bien l’intérêt de l’entreprise, ici : que l’information passe. C’est la responsabilité de l’encadrement, du management, de créer les conditions qui feront que cette coopération ponctuelle pourra se faire, dans cette circonstance et dans la myriade d’autres qui font le quotidien d’une entreprise. Au final, tout le monde y gagne : les salariés qui peuvent réaliser plus facilement leurs missions, et l’entreprise tout entière. C’est donc un facteur d’efficacité, partant de compétitivité, mais aussi, ce qui n’est pas négligeable, de bien-être au travail.

Dans ces chroniques, on reviendra sur toutes ces notions. Quel est le rôle de l’encadrement dans cette approche ? La coopération est-elle possible dans toute entreprise ? Le management coopératif remplace t-il d’autres modes de management ? Comment quantifier la coopération, en mesurer son R.O.I. ? Qu’en est-il de l’altruisme et du plaisir : ont-ils droit de cité dans l’entreprise ?

Du passé, je ne veux pas faire table rase. Le management coopératif apporte une couche de complexité (au sens de richesse) supplémentaire dans la vie de l’entreprise. Si ces chroniques arrivent à vous faire dire : « il est de mon intérêt bien compris de coopérer dans le long terme, et c’est bon pour mon entreprise », elles auront atteint leur objectif !