Grasses, fainéantes, myopes, idiotes : les clichés du consultant

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Pour un médecin, le monde a l’air d’être peuplé uniquement de gens malades.

D’ailleurs le Docteur Knock de Jules Romain ne disait-il pas qu’un homme bien portant n’est qu’un malade qui s’ignore.

Et bien, quand on pense au métier de consultant, c’est un peu la même chose.
Les entreprises qu’il va rencontrer, et qui vont incarner le modèle des entreprises dans son inconscient, et son conscient, elles ont toutes quelque chose qui ne marche pas. Et certains se laissent prendre à ces clichés.

Et ces clichés, ils ont la vie dure.

Cas répandu, diagnostic imparable : l’entreprise est trop grasse : les effectifs sont trop nombreux pour qu’elle soit performante. Outil meurtrier pour dénoncer toute cette graisse : le benchmarking. Même Nicolas Sarkozy n’arrête pas d’en parler quand il parle de l’Etat.

Le benchmarking, c’est l’outil de mesure de la graisse. Il compare n’importe quoi dans l’entreprise aux meilleurs, ceux qui ont la taille mannequin. Et il nous rend ridicule avec notre graisse en trop… et ça ne s’arrête jamais, car on trouve toujours quelque part un mannequin encore plus maigre…C’est ça le « lean manufacturing », le « lean retailing », etc…C’est sans fin.

Et puis, si l’entreprise passe le test de la graisse (il y en a quand même), alors on va trouver une autre affaire dans l’entreprise : ok, elle est lean, belle fille, mais elle est …..fainéante.

Ce nouveau créneau est également un must dans les diagnostics. Le remède, c’est de tout retourner dans tous les sens, de redéfinir l’entreprise, tout, tout, sans rien laisser en l’état. Ce sont les célèbres méthodes de « Business Process Reengeneering » qui ont fait la fortune de certains consultants, et beaucoup de dégâts, dans les années 90. Quel plaisir de tout casser les processus, de faire faire par paul ce que faisait jacques, etc.. Avec une « vision transversale ». Cette histoire de processus, pareil, elle n’est pas près de se tarir. Il existe même des clubs, des sectes, spécialisés dans l’analyse et la gestion de projet par processus. Alors, là, les fainéantes, elles y passent ou elles trépassent. Car, en clair, le reengeneering des processus, ça consiste à courir plus vite, à augmenter les cadences, à raccourcir les délais, bref à travailler mieux, faire moins d’erreurs, et bien sûr ça marche bien avec la cure d’amaigrissement des méthodes précédentes.

Bon, l’entreprise a passé le test de la graisse, elle court plus vite. On va se reposer un peu ? Vous rigolez…

Un nouveau problème va surgir, un mal encore plus grave : l’entreprise est courageuse, elle est fine, mais alors…elle fonce comme une idiote, elle voit pas plus loin que le bout de son nez. Elle est myope comme une taupe. Elle manque de…. »vision stratégique »…

Alors là, on va sortir les méthodes de « vision stratégique », de « scenario planning », de planification stratégique, les tableaux de bord, le reporting,…n’importe quoi pour donner les bonnes lunettes, voire carrément opérer les yeux…Cela peut prendre du temps.

Bon, on a fait la cure amaigrissante, on court plus vite, on a changé les lunettes, c’est bon maintenant Docteur ?

Que nenni ! Car cette belle entreprise, sans graisse superflue, qui court comme une vraie gazelle, avec des yeux de lynx…elle a un autre problème : elle est….bête !

Elle ne sait pas réfléchir, elle n’a pas d’idées nouvelles. Et là on va s’occuper d’innovation, de management, de leadership. Là encore c’est une thérapie plus longue. Il y a des « team building », des « coaching », du management de l’innovation, des méthodes de créativité, des « Idea machines », etc… Bon, et puis, une fois qu’on est moins bête, si ça se trouve, on a pris un peu de poids…Et hop, un petit benchmarking de plus.

Cela ne s’arrête jamais.

Voilà pourquoi le métier de « consultant » semble éternel et attire tant de monde. Le Syntec, syndicat des entreprises de conseil en France, estime que le marché est de plus de 5 Milliards d’euros en 2008, avec un nombre de structures, de toutes tailles, qui font du « conseil » de plus de 11.000 entreprises ! Et nombreux sont ceux qui croient qu’il est facile de s’improviser consultant.

Et certains, un peu trop concentrés sur ces outils soi-disant magiques, font des massacres dans les entreprises en racontant n’importe quoi. Les outils et méthodologies empilés les uns sur les autres remplacent l’intelligence. Heureusement, les entreprises clientes et le marché font généralement bien le tri, les meilleurs sortent du lot, les moins bons disparaissent. Le métier de consultant est un métier de réputation et de « personnal branding ».

Car ce serait trop simple, non, s’il suffisait de sortir tous ces outils pour résoudre tous les problèmes ? Sans parler de ceux qui ne savent pas s’en servir.

Heureusement, ce métier, que j’exerce depuis longtemps, et que j’ai appris à aimer au contact de personnes qui m’ont beaucoup apporté, et avec des clients devenus parfois des amis, a aussi ses bons praticiens. Ce métier qui me passionne, je le transmet aujourd’hui, aux consultants de l’entreprise de conseil que j’ai créée, avec mes associés consultants et entrepreneurs, il y a cinq ans : PMP.

C’est justement le sujet de cette chronique tous les premiers lundis du mois, ici, sur ce métier passionnant et mal connu de « consultant et entrepreneur ». Le but, c’est de dépasser les clichés, et d’explorer comment les entreprises se transforment en partenariat avec les consultants, et comment fonctionne une entreprise de conseil. Le secret est simple : il est d’aimer les entreprises et les gens. Ensuite, beaucoup de choses viennent toutes seules.

Merci de vos commentaires, et de me faire part des questions qui vous intéressent.

Comments

[Rédigé par: Michael]

Merci d'avoir partagé cette vision que je trouve cruelle mais vraie. Je suis un jeune consultant (Business analyst) et je vois trop souvent des situations où l'on souhaite tout changer chez le client malgré lui et où l'on se rend compte "que ça ne prend pas".

[Rédigé par: jlrichard]

Le métier du consultant, c'est un peu l'art de se mêler de... ce qui ne vous regarde pas, ou si peu. Et c'est cette capacité à bouger soi-même, à écouter puis faire bouger l'autre, sans aucun pouvoir sur lui, et dans une direction dont nul ne peut prouver la légitimité.

A contrario, bien des opérationnels envient les capacités de ces consultants qui exercent leur pratique avec sincérité : car se mêler de ce qui ne vous regarde pas (encore) et faire bouger le système en créant des liens forts et en se fiant à son coeur, c'est aussi du management.

[Rédigé par: ecocentric]

Et si le médecin était un médecin chinois.
Celui que l'on paie pour rester en bonne santé, que l'on arrête de payer lorsque l'on tombe malade et que l'on couvre de cadeaux lorsque l'on est guéri.
Une façon d'entreprendre avec le client pourrait-elle être la systémisation des forfaits et des rémunérations au résultat ?

Pour poursuivre l'analogie conseil / médecin, que dirait-on d'un médecin salarié d'une société d'assurance maladie ou salarié d'un laboratoire pharmaceutique.
Impensable, ce serait commme si un consultant était salarié, d'une société de services informatiques ou financiers. Euh, je crois que j'ai dis une ânerie.

[Rédigé par: Michel Dumas]

Réussir une consultation suppose trois préalables:
1 - Que la mission fasse l'objet d'une définition précise.Elle doit dépasser le conseil.
2 - Que le consultant accepte le principe d'une rémunération au résultat, ce qui entraîne un risque pour le consultant, ce qui implique qu'il existe un suivi de la mise en oeuvre préconisée.
3 - Etre l'unique patron de la mission
parfaitement libre d'accepter ou de refuser le contrat si les deux conditions précédentes ne sont pas réunies.
Ce qui implique de n'être pris à la gorge ni par un besoin de financement, ni par un nombre de contrats trop nombreux pour pouvoir les honorer parfaitement.

Voici les conditions que je n'ai jamais rencontré dans mes missions internes au sein du groupe (300000 agents) dans lequel j'exerçais.
Chaque fois, les projets majeurs que je pilotais avec d'autres, s'effondraient parceque le décideur avait changé de stratégie. En sorte que les travaux effectués étaient à reprendre .
Le verouillage de départ qui conditionnait le bon déroulement de l'étude ne se faisait jamais dans de bonnes conditions.
La validation des étapes intermédiaires de la planification opérationnelle était acceptée du bout des lèvres .
Le financement du projet était rarement prévu.

Aujourd'hui à la retraîte, sans besoin financier, je suis libre de ravailler sur les projets de mon choix. Ils sont fonction à la fois de l'intérêt de la mission, de mes compétences , et surtout des conditions de sa mises en oeuvre.

Cordialement