Envie d'entreprendre

Comment sortir d'un business models vieux de 10 ans ?

Par Vanina Delobelle (contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing

Quand on est une entreprise du web 1.0 et qu'on y a survécu, comment intégrer les nouveaux modèles du web 2.0 ?

Pas facile, il faut l'admettre et pourtant ces entreprises « ancestrales » et « mastodondes » sont encore là et bien là et n'ont pas encore dit leur dernier mot malgré toutes les rumeurs qui peuvent courrir sur leur compte.

Deux possibilités se présentent à elles :

• Soit elles migrent leur ancien modèle vers un nouveau

• Soit elles créent à côté un nouveau site répondant aux nouveaux comportements.

Les avantages :

• Dans la première solution, cela prend du temps mais en cas de réussite, elles en sortiront encore plus fortes que jamais car elles intégreront toutes les données qui font leur force actuelle et les nouveaux usages

• Dans la seconde solution, elles peuvent aussi le faire car elles ont les reins suffisamment solides pour se permettre de créer et d'échouer sur certains marchés. Le bilan ne doit pas se faire au niveau local mais bien international pour ce qui les concerne.

Les inconvénients :

• Redéfinir un nouveau modèle prend du temps et peut créer en attendant certaines insatisfactions. Possibilité de perdre quelques clients donc.

• Créer à côté risque de diluer la marque et il s'agit d'une stratégie dont les dirigeants doivent faire le choix.

Ne sous estimons cependant pas les vieux de la vieille, car ils sont loin d'avoir rendu l'âme. Les bataillons dont ils disposent peuvent faire fléchir beaucoup de start up ayant certes des business models bien définis, légers et adaptés aux nouvelles tendances mais eux ont l'expérience, les clients et les finances alors peut-être vaudrait-il mieux pactiser plutôt que de leur voler dans les plumes sans avoir tous les éléments pour en juger. Les bonnes pratiques commerciales, c'est aussi de respecter ses concurrents car concurrent d'aujourd'hui peut très vite devenir partenaire de demain !

De la pertinence du business model : entre valeur perçue et valeur réelle

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

La façon dont j’ai construit ma dernière offre (événements de recrutement pour cadres et managers), m’amène à partager avec vous quelques éléments de marketing-mix et de fixation du prix.

Dans toutes les business schools, un des premiers cours de marketing traite du marketing-mix et des fameux 4P de Kotler : « Product, Price, Place and Promotion » (Produit, Prix, Distribution/vente, Promotion/communication/publicité). Tous les « marketeux » vous en parleront, et vous expliqueront Ô combien il est indispensable de réussir ce mix, et ils ont bien raison ! Mais quels sont les entrepreneurs qui sont formés au marketing ? Trop peu, évidemment. Or, si l’on forme les entrepreneurs aux rudiments de gestion parce qu’on veut qu’ils gèrent efficacement l’argent qu’ils gagneront (et surtout, qu’ils n’oublient pas de payer leurs charges…), on aide trop peu l’entrepreneur à gagner de l’argent.

« Gagner de l’argent », ce n’est rien d’autre que de proposer un marketing-mix pertinent pour un produit ou un service qui vient satisfaire un besoin. Les besoins sont de différentes natures, et quelque soit le niveau de besoin que l’on cherche à satisfaire (http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow), le client analysera la valeur de ce qu’il achète en termes de valeur perçue : combien j’estime que cela vaut par rapport à ce que cela m’apporte.

Cette analyse est en réalité beaucoup plus complexe, puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs. Entre autres, la concurrence est bien évidemment un facteur déterminant. Positionner son offre par rapport à celle des concurrents permet d’affiner son marketing-mix. Plus pertinent encore, demander aux prospects pour quelles raisons ils changeraient de fournisseur permettra d’améliorer son offre.

L'élasticité au prix

Par Julien Genestoux - Entrepreneur

Voilà quelques mois que mon entreprise tourne avec ses nouveaux business models :

- Les étudiants peuvent acheter un "accès premium" qui leur donne accès en avant première à toutes les offres de jobs parues et ce, pendant un mois, pour 1,5Euros.
- Les recruteurs ont la possibilité de booster le nombre de candidatures en achetant la "pôle position" dans les résultats pour un certain nombre de consultation de leur offre ; 50 Euros ou 100 Euros selon le temps en tête des résultats.

Aujourd'hui, je souhaite améliorer mon positionnement en terme de prix. Dois-je augmenter ces derniers ou les baisser, sachant que ces modifications auront des impacts sur le nombre de prestations vendues ? C'est là le problème de l'élasticité au prix (http://fr.wikipedia.org/wiki/Élasticité_de_la_demande).

Elle se calcule, si mes souvenirs de marketing sont bon, et c'est un rapport entre une variation de demande et une variation de prix. Par exemple, un produit dont l'élasticité est de -1 est définit de la manière suivante : si son prix baisse de 20%, sa demande logiquement, augmente de 20%. Il existe des distorsions intéressantes : les produits de luxe se vendent parfois moins bien si ils sont moins cher.

Don Quichotte et le Business Plan

Par Raphaël Labbé - Entrepreneur

Je change de visage pour le post de ce mois.

Cette note sera un pot-pourri de réflexions et de liens // Vous faire partager mes pérégrinations comme j'aime vous faire partager ma marche culturelle et mes notes de lecture au travers de mon blog culture ou de ma collection U.[lik].\\

Je bosse en ce moment sur le BP pour la levée VC de U.[lik] et je peux vous dire que je rame car les données clés sur Internet (taux de conversion, Coût d'acquisition, CPC spécialisé, Premium subscription rate ...etc) sont aussi bien préservés que la recette du coca.

Et donc il faut feinter mais la plupart du temps avouer que vous ne savez pas. C'est pourquoi je vous conseille cette note d'un VC US qui parle des Knows Unknows et autres combinaisons. En effet, nous avons testé des campagnes Adwords pour avoir une idée des taux de conversion et des CAC (client acquisition cost), ce qui nous a permis de trouver quelques knows knows. Pour les Knows unknows je suis plutôt bon et à l'instar de l'oeuvre de Picasso qui illustre cette note j'ai beaucoup prêché .... que je ne savais pas. Mais en France cela revient parfois à avouer son impuissance .... too bad.
Ma philosophie sur ce sujet c'est s'en tenir à ce que l'on sait et faire un BP avec la plus grande flexibilité. Ce que m'a permis de produire le fichier excel avec le plus grand nombre de fonctions Si et de menus déroulants (permettant de faire varier les scénarii) de ma brève carrière. Car ceux qui passeront derrière vous ont plus d'expérience... alors mon BP démontre ma rigueur et ma capacité d'adaptation. Tout est lié /\ ce qui est un casse tête chinois à mettre en place et à faire tourner.

Ce qui m'amène aussi au business models.

Bien heureux celui qui connaît son business model (sur Internet en tout cas). En effet, les abonnements sont un très bon BM mais je ne connais personne qui avait bien calibré son offre en amont. Un ami qui travaille sur Viaduc m'a raconté que pendant l'été où ils sont passés aux abonnements ils ont essayé des dizaines et des dizaines de combinaisons. Personne n'a payé la même chose pendant 3 mois ! Et puis nous vivons dans un environnement très fluctuant. J'ai expliqué à un copain il y a quelques jours qu'il ne fallait pas qu'il s'inquiète d'une nouvelle bulle car aujourd'hui il s'agit uniquement de micro bulles. Un exemple, l'année dernière pas mal d'argent s'est déversé dans les calendriers online (en ajax) et Google a sorti CL2 ! Des millions envolés car la stratégie de ce que j'appelle un des titans est de rendre gratuit les services payants : "GRATUISER". Et puis il y a les metoo (services qui se développe en copiant un service qui a fonctionné). Voila d'ailleurs quelques pages qui regroupent les metoo du Web 2.0 : /ici\ - /là\ - /ou là\ - /ou bien ...\ -
Alors pour moi monter un service web c'est avant tout de la matière pour écrire un traité de l'ajustement !

Rester ouvert, flexible, anticiper les possibilités, know that you don't.
Faites tout pour créer des services qui plaisent et embaucher des jeunes en CPE (un peu de provoc mais cela reste dans l'idée).

Dédicace à l'homme derrière Gootza qui comprendra que seul compte la foi !

Vers un Business Model "On Demand"...

Par Pierre-Olivier Carles

Ce n'est pas IBM qui a inventé le concept, mais Big Blue lui a donné un nom : le "On Demand". Au passage, si vous revenez un peu en arrière, ils n'avaient pas inventé le business via les réseaux, mais ils détiennent pourtant la paternité du "E-Business". IBM et le Marketing, ou l'art de s'approprier avec talent des concepts devenus universels...

Partout où l'on tourne la tête, les Business Models évoluent vers le On Demand... Ce n'est plus la capacité de posséder des stocks (de produits ou de services) qui compte, mais la capacité à les délivrer au bon endroit au bon moment.

Si l'on prend le cas de Freelance.com, une société de service que je connais un peu... Ils affichent, avec un brin de fierté, plus de 110 000 freelances dans leur "vivier". En réalité, ces prestataires de service ne sont que référencés ou identifiés. La force du Business Model de Freelance.com est de pouvoir trouver un indépendant compétent et disponible, en fonction de la problématique posée sans avoir à en supporter les coûts de stockage (comprenez la masse salariale dans cet exemple). Sur les 110 000 prestataires en question, seuls quelques centaines - ce qui n'est déjà pas mal - sont en mission à l'instant T. Toutefois, les commerciaux sont capables de proposer des dizaines de profils "à la demande".

Deux modèles s'affrontent ainsi : Le tout Forfait et le On Demand...

Les banques ont clairement choisi de forfaitiser leurs offres, au travers des fameux Contrats de Services. Cette stratégie est astucieuse, car leur offre, dans son ensemble, délivre peu de valeur aux clients. Il est donc plus pertinent de mettre les quelques produits qui portent de la valeur dans le même panier que ceux qui sont inutiles, et de vendre le panier.

A l'opposé, notamment dans sur le secteur IT, les modèles On Demand se multiplient car leur valeur ajoutée n'est plus à démontrer. Ainsi, si l'on regarde le marché des progiciels et/ou du CRM, on constate que les opérateurs disposent tous d'une offre On Demand. Le leader du CRM, SalesForce, facture au User par mois (de l'ordre de 70 euros) pour donner accès à une application relativement performante, d'une qualité impensable il y a 5 ans. Même SAP propose une offre similaire (autour des 2600 euros par user)... soit beaucoup moins que l'implantation d'un système global.

Des sociétés comme Applixia, proposent en mode ASP (location d'applications en ligne), des fonctionnalités rivalisant avec le SI des plus grands Comptes... pour quelques euros par mois et par user.

Même si ces deux exemples "grossissent un peu le trait", il est évident que l'offre "On Demand" est bien plus pragmatique que le tout forfait. Dans de nombreux cas, c'est la volonté des opérateurs, de cibler le marché des TPE et PME - marché majeur et si difficile à adresser - qui a motivé cette évolution. Difficile de vendre un server Exchange, une licence CRM et un progiciel de gestion à une entreprise de 4 personnes ! Alors que proposer l'ensemble pour quelques centaines euros par an est très attractif... Le modèle On Demand permet cette "performance" et c'est ce pragmatisme que les acteurs majeurs comme IBM ou SAP se proposent d'offrir aux Fortune 1000. Tiens, au passage, ces deux entreprises étaient réputées pour leur caractère hégémonique et leur manque d'écoute des clients...

Je crois vraiment que c'est sur ce terrain que vont se construire les business models les plus performants : Etre une force de proposition pertinente pour nos clients, leur fournir le produit ou le service dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin et seulement le temps nécessaire... et l'on retombe sur des notions vieilles comme le commerce : pas d'avenir sans délivrer de la valeur aux clients... pas d'avenir sans un bon ROI.

Lors de l'élaboration d'un business model, je pense qu'il est essentiel de se poser la question de la valeur délivrée au client, mais également du mode de délivrance de cette valeur. Le fait d'amener le client à ne payer que pour ce qu'il obtient est un argument puissant et crédible... d'autant qu'il permet souvent une plus grande variabilité de la structure de coûts.