Envie d'entreprendre

Comment fixer des objectifs, les suivre et les contrôler efficacement

Par Nathanaël Ramos (chroniqueur exclusif) - Master Coach - Potentialis

Une fois, le projet d’équipe clairement établit, passons  à la phase suivante: la fixation des objectifs.

Il ne suffit pas d’avoir des objectifs communs. Encore faut-il avoir une vision et une dynamique partagées qui tiennent compte de l’environnement  changeant.

Fondamentalement, il faut mettre l’individu en mouvement, le faire avancer dans une direction.

L’inertie, c’est la mort. L’énergie c’est la vie.

D’où la nécessité de définir un objectif SMART (Spécifique-Mesurable-Ambitieux-Réaliste-inscrit dans le Temps) ajouté à cela qu’il doit être fun et écologique, c'est-à-dire connecté à ses valeurs. L’objectif doit être formulé positivement.

En déterminant un objectif chacun peut vérifier sa propre contribution à l’ensemble.

La négociation de l’objectif est un outil dans le management contractuel. Si l’objectif n’est pas négociable, il est important pour s’assurer l’implication du collaborateur de lui laisser le soin de valider les points-clés (délai, moyens…).Négocier un objectif avec ses équipe, c’est accepter d’échanger, c’est développer son influence et donc son leadership pour atteindre un objectif ambitieux. Il ne s’agit pas de contraindre mais plutôt de susciter l’implication de tous.

Vous avez réussi à partager votre vision, négocier les objectifs avec votre équipe, élaborer un plan d’action. Maintenant place à la gestion au quotidien et c’est là que vos collaborateurs verront vos qualités de managers s’exprimer afin de les guider. Bref, c’est la manière dont vous les piloter qui fera de vous un manager d’exception. Toute votre crédibilité se construit au jour le jour.

La motivation des collaborateurs dans l’entreprise

Par M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) - Ph.D Management

De nos jours, la motivation  des ressources humaines est indéniablement un  facteur fondamental de la réussite de l’entreprise. La motivation dynamique des conduites humaines est en effet un thème incontournable dans la vie des organisations quels que soient leur taille et leur secteur d’activité. C’est d’autant plus vrai que  la théorie des organisations, puis la gestion des ressources humaines, ont beaucoup valorisé le lien entre motivation et efficacité opérationnelle des individus au travail.

C’est d’abord l’ingénieur TAYLOR  avec son organisation  scientifique du travail, ses chronomètres et ses travaux empiriques sur la productivité des ouvriers qui met à l’honneur  la question de la motivation dans les entreprises. L’enjeu est clair : motiver mieux pour augmenter les performances en terme de productivité.

Puis arrivent MASLOW et  sa pyramide des besoins. MASLOW  montre que la motivation est spécifique à chaque individu , et qu’elle dépend de sa position sur la fameuse échelle des besoins. Mais c’est avec  la théorie de HERZBERG qu’il a été  démontré que l’homme est motivé par nature et que c’est une caractéristique qu’il a en lui, qu’il s’épanouisse  ou non  dans la réalisation de son travail.

Mais c’est à HERZBERG qu’ il revient le mérite d’avoir montré que la motivation  au travail ne peut être considérée comme un simple cas particulier de la motivation à agir et qu’il faut, aussi , prendre en considération le rôle  des conditions sociales et organisationnelles . HERZBERG a  montré  , en particulier , que la seule rémunération ne faisait pas tout et que le contenu du travail, la reconnaissance et les possibilités de réussite étaient autant  de facteurs de motivation à prendre en compte.

Pourtant, rares sont les dirigeants qui sont conscients de l’importance de ce merveilleux processus qui permet aux collaborateurs de se valoriser à la fois dans leur intérêt collectif et dans celui de l’entreprise.

L’importance des relations humaines au sein de l’entreprise

Par M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) - Ph.D Management

Une entreprise repose le plus souvent  sur un dense tissu de relations humaines qui  contribue  indéniablement à son développement. Celui-ci ne peut  cependant se réaliser que dans la mesure où les relations  humaines favorisent  le renforcement de l’inter dépendance de l’ensemble des fonctions exercées au sein de l’entreprise pour atteindre les objectifs escomptés dans les meilleures conditions possibles.

Ce sont en effet,  ces relations humaines et cette inter dépendance des fonctions, indissociables et complémentaires (pour un meilleur fonctionnement) qui garantissent le développement de l’entreprise et assurent  sa réussite et sa pérennité, quelles que soient  sa taille et la nature de son activité.

Il est évident que dans l’entreprise, l’employé, quelle que soit sa position hiérarchique,  a besoin de se sentir appartenir à un groupe afin  ne pas se sentir marginalisé. De ce fait , il s’efforce de se comporter  le mieux  possible  avec les autres membres du groupe et essaie d’entretenir  de  bonnes relations de travail avec eux  , voire développer  un attachement affectif.

Ainsi, les rapports humains  au sein de l’entreprise ne sont pas uniquement fonctionnels ou stratégiques, mais aussi subjectifs. Ce sont des rapports qui sont au service, aussi bien  de l’entreprise que de ceux qui y travaillent dont les exigences légitimes ne peuvent être satisfaites que dans la mesure où ils sont aussi  celles de l’employeur qui attend  des résultats efficaces et  concrets.

Nouvelles pratiques et réseaux informels pour diminuer les coûts d'accès à l'information

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Vous avez dans doute entendu parler (et peut être vous posez vous la question au sein même de votre entreprise) de l'intérêt de capitaliser sur les réseaux informels au sein même de l'entreprise. Bien entendu  cela impose quelques ajustements dans la manière dont les individus vont travailler, dans les outils qu'ils vont utiliser. Alors bien sur on sait tous que l'informel, la connaissance, l'innovation sont des facteurs de performance de plus en plus importants...mais on se demande si le jeu en vaut finalement la chandelle : on touche en effet  à des domaines où le résultat peut difficilement se prévoir et se mettre en équation. Et mieux vaut quelque chose de prévisible qu'on n'atteindra pas que quelque chose qui va arriver mais qu'on ne peut quantifier à l'avance.

Bien sur on peut avancer des logiques qualitatives (réseaux et communautés favorisent l'implication, le sentiment d'appartenance...)  mais on sait bien que l'important est le "business quotidien" et que tout le reste pourra être un "plus" mais que tout projet doit avant tout trouver son sens par rapport à ces réalités très pratiques et  essentielles.

Quelques symptomes qui devraient vous dire que vous devriez travailler  sur le coté "informel de votre organisation" :

Valoriser le capital humain par la participation

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Dans ma dernière chronique j'avais ouvert le débat sur la notion de dépassement de fonction et, à travers elle, sur les conditions qui permettent de tirer au maximum profit du capital humain de l'entreprise.

Les différents commentaires qui ont pu être apportés vont globalement dans le même sens et un consensus se dégage quant aux conditions nécessaires pour que cela soit possible et apporte une réelle plus value plutôt qu'un vague chaos.

Cela nous amène au bout du compte à la question à se poser lorsqu'on  organise le travail de ses équipes : leur demande t'on de la collaboration ou de la participation. A l'heure ou tout le monde réfléchit à mieux faire collaborer les gens ensemble, ce qui ne pouvait sembler que pinaillage linguistique il y a encore peu commence  peu à peu à marquer une réelle frontière. Et ce qui fait le plus souvent la différence entre des ressources sous utilisées et des ressources pleinement exploitées c'est justement ce qui différencie la collaboration de la participation.

De la difficulté de gérer les talents et le capital humain

Par Sophie Januel (chroniqueur exclusif) - Facilitateur en "Gestion et organisation Back-office PME" pour entreprises agiles !

L’ANDRH organise un Tour de France de conférences et débats en six étapes. La semaine dernière, ANDRH a ouvert le tour à l’université Paris-Dauphine, en thématique « Gestion des talents : contrainte ou opportunité ? ».

Premier écueil majeur : établir une définition du « talent ». Pour certains c’est un don qui façonné confère des aptitudes et un savoir-faire incontestable et rare ; sous-entendant des résultats et une performance élevés et quasi constants.

Pour d’autres c’est une particulière aptitude technique certes mais aussi une personnalité telle que le détenteur a aussi des aptitudes de manager voire de leadership et à ce titre figure dans les hauts potentiels.

Variante moins élitiste : un talent peut aussi être perçu comme une ressources critique au niveau technique ou middle management c’est-à-dire « indispensable ». Autrement dit, le départ non préparé impacterait négativement l’opérationnel à très court terme.
Selon le standard de Général Electric « avoir du talent c’est être performant et partager les valeurs de l’entreprise ». Ces valeurs forgeant la culture de l’entreprise lien transversal entre les collaborateurs.

Au delà des effets marketing dénoncés de l’usage du vocable de « talent », nous fûmes interpellés à juste titre à nous interroger si les critères de performances (quantitatifs, financiers peu issus des Sciences Humaines) étaient encore pertinents au regard des évolutions sociologiques et culturels.

Créativité & Management

Par Sophie Januel (chroniqueur exclusif) - Facilitateur en "Gestion et organisation Back-office PME" pour entreprises agiles !

Au retour de vacances de la plupart des collaborateurs, il est bon de se retrouver et de relancer la dynamique de la créativité  afin de maintenir ou adapter l’environnement propice à la culture créative.

La créativité ou la capacité d’inventivité des collaborateurs dans un projet innovant est une pierre angulaire de réussite. Il ne s’agit ni de resucée ou de transposition de méthodes identifiées et convenues ; ni d’imitation car le terrain d’actions (laboratoire, collectif) est sans précédent.

Il est nécessaire d’avoir un défi à relever à court terme et du sens : une innovation, c'est une nouvelle solution proposée à un marché en attente.

La Minute du management : Que la paix soit avec vous

Par Lionel Bruel (chroniqueur exclusif) - Formateur-conseil en management & organisation, fondateur du réseau d'affaires Absara

La paix. Même les collaborateurs les plus demandeurs d'adrénaline au travail la recherchent. Pourquoi ? Parce qu'elle procure la sécurité. La sécurité et non l'immobilité. L'immobilité est un fléau, la paix est une base. Celui qui se sent en paix, ou qui en jouit inconsciemment, libère son énergie pour autre chose. Il est normal que le manager soit cette personne qui aille chercher l'implication des gens dans les poches énergétiques qu'ils renferment. Le manager se fait prospecteur. Sa finesse lui permet de détecter ce qui peut mettre la personne en mouvement (en latin, motiver). Surtout, cette même finesse - doublée d'une grande résolution - lui permet d'assurer la paix. Le manager est un chef qui régule les tensions et assure ainsi le confort émotionnel des gens. Là où il y a un roi, les roitelets se taisent. Ou complotent, peu importe. Mais dans tous les cas, les sujets profitent d'une concorde et d'un état de stabilité qui se reconduit. C'est précieux.

Le Talent Life cycle Management – Episode 2 : fidélisation partie 2

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

Le mois dernier, dans fidélisation partie 1, j’ai traité les enjeux de fidéliser ses collaborateurs et ce, dès l’embauche. J’aborde ici le 3e volet de la fidélisation : l’accompagnement du collaborateur, et plus particulièrement la formation et le coaching.

Communication interne : restons simples et humbles

Par Stéphane Nau (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur en communication - Nauconsultants

C’est l’histoire d’un pas de géant, celui que l’on ose pas, celui qui nous demande le plus grand risque de notre vie… Dès l’âge de deux ans, le petit bonhomme ose et fait le premier pas.

C’est l’histoire d’un sourire béat, de l’attitude tremblante, du froid par 40° ou l’inverse, celui qui demande le premier risque relationnel fort de celui qui attend sa dulcinée avec un bouquet de rose pour le premier rendez-vous. Ce sera la femme de sa vie.

C’est l’histoire de la peur au ventre, coincé dans son fauteuil, à ne pas savoir comment ni où appuyer pour que la voiture avance, sous les invectives d’un contrôleur lunetté sévère, celui de la première fois que l’on passe l’épreuve de conduite. C’est le début des week ends romantiques sur la côte (avec la femme de sa vie).

C’est l’histoire de la tremblotte (encore) devant la porte fermée, dans l’attente de ce moment exceptionnel ou la vie va basculer. Le sergent recruteur est derrière, vous devant, avec vos deux feuilles de cv comme seule arme. Premier job, premier tremplin réussi.

Tout commence par un premier pas, pour Zinedine Zidane comme pour M. Dupont. En communication interne, par exemple. Lors d’une récente mission où nous devions mener une campagne de communication sur le système de suggestion, nous nous sommes aperçus en interrogeant les salariés que chacun voulait déposer des idées dans la boîte à idées, mais que personne ou presque ne le faisait. Malgré un système de valorisation motivant. Malgré un système informatique performant. Malgré l’encouragement des managers. Et pourquoi ?

Le Talent Life cycle Management – Episode 2 : fidélisation partie 1

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

Le mois dernier, j’ai tenté de vous sensibiliser aux enjeux du recrutement, et comment les solutionner. Mes propos, forcément partisans, vous ont visiblement intéressés, compte tenu du nombre de messages reçus. Je suis donc encouragé à poursuivre dans cette voie !

Continuons donc la saga du Talent Life cycle Management, en abordant la problématique de la fidélisation des collaborateurs-clés. J’ai pu confronter ce qui suit chez de nombreux clients, jeunes pousses ou sociétés du CAC40. Que l’on appelle cela « Programmes Hauts Potentiels » ou « Gestion des Talents », cette problématique est au cœur des réflexions de la plupart des DRH et des Directions Générales.

De même manière qu’il est important pour la pérennité et le développement de l’entreprise de fidéliser ses clients (toutes les études le montrent, il coûte beaucoup moins cher de vendre à un client existant qu’acquérir un nouveau client), il est primordial de fidéliser ses collaborateurs. En tout cas, ceux qui sont de vrais talents, et qui « rapportent » à l’entreprise et la font évoluer – comme les bons clients. Je ne parle pas que des commerciaux, dont l’apport financier est facilement mesurable, mais de tous les collaborateurs dont on peut dire qu’ils représentent un réel retour sur investissement. Je vous choque ? Pourquoi parle-t-on de « Ressources » humaines d’après vous ?

Le Talent Life cycle Management – Episode 1

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

Au démarrage d’une entreprise, on sait que ce sont les femmes et les hommes qui la créent qui en sont les forces vives. Plus l’entreprise se développe, plus on est tenté que ce sont les Avantages concurrentiels des produits ou services que l’on vend qui en font la valeur. Mais que seraient ces produits et ces services sans les collaborateurs nécessaires à leur production ?

L’enjeu pour la Direction Générale est d’assurer la pérennité et le développement de leur organisation. Cela requiert des Talents motivés et performants dans la durée. Et s'assurer la fidélité d'un collaborateur, c'est d'abord valider qu'elle/il partage les valeurs de l'entreprise, et croît en la stratégie de la Direction. Cette démarche débute dès l'intégration des nouveaux collaborateurs, et se poursuit tout au long de la collaboration.

J’aborderai dans cette saga du Talent Life cycle Management les enjeux et les étapes du cycle de vie des Talents.

Accompagner les collaborateurs de l'entreprise dans le changement

Par Laurent Tylski (contributeur) - Directeur Général d'Acteo Consulting

Quelque soit l’endroit où nous nous trouvons dans le monde, nous sommes soumis à la loi du changement. Ce changement nous l’observons sans cesse autour de nous. Alors comment l’accélérer ?

"Ce ne sont plus les gros qui mangent les petits, ce sont les rapides qui mangent les lents"

L’ère de l’informatique, internet, la rapidité des transports font que le changement n’est plus une exception mais devient une constante incontournable de toute entreprise.

"Nous nous devons d’accepter le changement pour croître et survivre"

Vivre à cette cadence le changement implique de faire des deuils, et à peine en vivons-nous un qu'il nous faut déjà songer à repartir vers autre chose.

Un changement annoncé par le top management suscite toujours une réponse graduelle des salariés :

L'art de travailler en équipe

Par Laurent Dureau (contributeur) - Manager de Transition et Serial Entrepreneur

Un jour, lors d'une nuit d'été, un objet lumineux de petite taille vint s'écraser dans une clairière. Les animaux, intrigué par l'aspect inconnu de cet objet, tinrent une réunion exceptionnelle.

Tombé du ciel et évalué comme un cadeau divin, l'assemblée décida qu'il fallait l'apporter au grand roi de la forêt voisine. Tous d'accord sur la finalité de l'objectif, les problèmes commencèrent quant il fallut désigner ceux qui allaient avoir l'immense privilège de transporter ledit objet.

Ne pas confondre multicompétence et multitâche

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Les salariés multicompétences sont à la mode et c'est finalement fort  logique si l'on regarde les besoins des entreprises. Des projets  transverses qui nécessitent de pouvoir dialoguer avec plusieurs  services de l'entreprise (donc de les comprendre), le besoin de  savoir mesurer des impacts globaux au fur et à mesure que l'on  progresse dans la hiérarchie de l'entreprise...

Le salarié multicompétences peut donc être affecté à des projets  transverse ou aux tâches les plus variées. Mais on comment souvent  une grande erreur avec eux : parce qu'ils savent faire beaucoup de  choses différentes on leur demande de faire beaucoup de choses  différentes en même temps. Et c'est là que tout se complique.

La Minute du management : Les purs esprits

Par Lionel Bruel (chroniqueur exclusif) - Formateur-conseil en management & organisation, fondateur du réseau d'affaires Absara

Motiver, on l'a vu, c'est mettre en mouvement. Certains managers vous disent qu'en expliquant mieux les choses (et notamment la finalité : ce à quoi ça va servir, en quoi le collectif va se sentir mieux), eh bien en expliquant les choses, les gens se sentent beaucoup plus en marche. Plus impliqués. Ce que j'en dis, c'est que c'est indispensable, d'accord. Mais très insuffisant. Expliquer beaucoup, souvent, en insistant, c'est déjà répéter. C'est souvent d'ailleurs faire passer une vision. Et la vision, eh bien, les autres la partagent ou pas : ils ne vous en diront rien. Ou diront oui, tout en faisant non. Pff, l'idéalisme. Sitôt que l'on envisage l'explication comme une panacée, c'est la porte ouverte aux naïvetés les plus cotonneuses. Et le coton figure souvent... les plaies.

Pas de vision sans moyens

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Un des grands chantiers nécessaire à la lutte contre la  désimplication des collaborateurs est de se pencher sur la question  du sens. C'est en effet la perte de sens qui fait souvent qu'un  salarié se met de plus en plus en retrait de son entreprise. Savoir  où l'on va, à quoi on sert, mesurer son apport individuel à une  entreprise globale, voilà, de manière synthétique. ce qui donne du  sens à l'implication de chacun.

Un point important de cette création de sens est la vision émanant de  la direction et diffusée par le management. La vision n'est pas à  caractère opérationnel (c'est la stratégie qui en découle qui l'est)  mais elle permet de savoir où l'on va, pourquoi,  et de comprendre ce  qui sous-tend la prise de décision.

Ce caractère "non opérationnel" fait que parfois on confond vision et  discours de politique générale, ce qui est une erreur gravissime. Le  discours de politique générale a souvent pour vocation de "dire des  choses qui font plaisir", on y parle souvent d'autonomie,  d'épanouissement, de valorisation, d'initiative, concepts en général  chers aux collaborateurs. On constate à l'inverse une désimplication  de plus en plus forte de ceux-ci. Paradoxal ?

Savoir recadrer un collaborateur qui n’est pas sous ma responsabilité directe

Par Laurent Tylski (contributeur) - Directeur Général d'Acteo Consulting

Il est étonnant le Dupont, il profite de l’absence de son N+1 pour commettre une faute. Je suis moi-même manager dans l’entreprise, Dupont ne fait pas parti de mon équipe. Que faire ?

Lorsqu’une faute est directement liée à la mission du collaborateur, mon rôle sera d’observer, de noter et d’informer le N+1 du « fautif ».

Pourquoi ?

Savoir dire merci

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

En général nous nous efforçons d'éclairer la lanterne d'entrepreneurs  ou de managers sur la manière d'appréhender les challenges qui vont  émailler leur parcours. Je dis appréhender plutôt que résoudre car en  fait de relations managériales, chaque cas étant spécifique, autant  il est possible de donner des clés permettant de comprendre une  situation autant il est illusoire de proposer une recette magique  pour la gérer.

Ceci étant dit, je voulais pour cet article m'intéresser non plus au  manager mais au collaborateur. Car les rapports humains dans  l'entreprise sont, quoiqu'on en pense, bijectifs. Et si pour avancer  il faut que certains soient de bons managers, il n'en reste pas moins  qu'il faut que d'autres soient de bons managés. Ou en d'autres  termes, il est impossible d'avancer à deux lorsqu'un seul tire la  charrette. Et je suis content que Laurent Tilski ait publié cet  article - Chef sachez me féliciter : J’ai besoin de reconnaissance ! - il y a quelques jours car il me sert de pendant  idéal.

Identité et cohésion en entreprise

Par Bertrand Duperrin - Consultant en Management

Puisqu’il s’avère que mon premier article ici sera également l’un des derniers mis en ligne avant la Noël, il m’a paru nécessaire de glisser une notre d’optimisme dans la grisaille ambiante.

Je vois à longueur de temps des chefs d’entreprises, managers, qui se plaignent du manque d’implication de leurs salariés et collaborateurs, qui ne comprennent pas leur manque d’envie, de motivation. De l’autre coté je vois des salariés qui font leur travail, mais sans ce petit plus, cette petite étincelle qui pourrait faire que. Ils vous disent que personne ne les prend en compte, que les grands discours leur passent au dessus de la tête et que les entreprises à force de parler à leurs actionnaires oublient de parler à leurs salariés.

Et au milieu qu’y a-t’il ? Souvent un grand mur d’incompréhension, parfois un consultant (lorsqu’on veut faire quelque chose sans savoir trop quoi, on finit toujours par les appeler), et idéalement…rien. Rien parce qu’il est des entreprises, petites ou grandes, qui ne connaissent pas cette situation. A l’heure où tout le monde dit avoir remis l’humain au cœur de l’entreprise, ce sont les seules (et rares) à l’avoir effectivement fait.

Qu’ont elles de spécial : elles diffèrent selon leur taille, leur age…mais une chose les réunit : ceux qui les dirigent ont essayé d’en faire des entreprises où ils auraient aimé travailler et se sont entourées de personnes partageant cet état d’esprit.