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La cohésion est-elle bénéfique dans la prise de décision ?

Par Teddy Ngou Milama (contributeur) - Consultant

Le processus de prise de décision s’effectue généralement lors de conseils d’administration, de réunions, de comités. Toute organisation est confrontée par nature à ce processus.

Un des éléments pouvant conduire à une décision de mauvaise qualité est la « pensée de groupe ». Elle est fonction de plusieurs facteurs, dont le plus important est le degré de cohésion dudit groupe. Plus cette cohésion est forte, plus précipitée est la prise de décision, moins le processus de prise de décision est éthique et plus la qualité de la décision peut être déficiente.

Les symptômes de la pensée de groupe sont de deux ordres : le manque d’ouverture d’esprit et la pression à se conformer aux exigences du groupe. Ces deux aspects affectent l’intégrité, la dissidence des participants dans le processus de prise de décision.

Généralement, ces symptômes ont pour incidence des dysfonctionnements dans le processus de prise de décision, tels que :

° L’incomplétude des évaluations alternatives

° La recherche d’information pas assez poussée

° Des objectifs irréalistes

° La minoration des risques inhérents à la décision prise par le groupe, etc.

Voici deux exemples illustrant parfaitement les effets pervers que peut avoir la pensée du groupe dans un processus de prise de décision:

Dans les années 2000, Enron pesait 100 milliards de dollars de chiffre d’affaires et a finalement fait banqueroute. L’origine du problème est issue de la décision des dirigeants de créer des sociétés Offshore qu’ils faisaient passer pour des fournisseurs dans le but de contrôler le prix de l’énergie. Dans le cas du scandale d’Hewlett Packard (2005), il s’agit de la décision d’une partie des dirigeants de procéder à des écoutes téléphoniques à l’encontre de leurs propres collègues et de certains journalistes. Ainsi, l’absence de procédure de délibération éthique au sein de ces organisations leur a causé des préjudices irréversibles.

Si Enron et Hewlett Packard avaient fait appel à un consultant en délibération éthique, ces scandales n’auraient sans doute pas eu lieu. Ces deux cas sont de parfaits exemples des effets de la pensée de groupe dans la défaillance d’un processus de prise de décision. Les procédures de délibérations éthiques sont un système d’aide, de sécurité à la décision qui permettent de se prémunir contre les dysfonctionnements d’une mauvaise prise de décision.

Diplôme du Risque

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - AdL Accompagne des Leaders

Extrait de Diplômable ou Employable ?

Alix de La Tour du Pin – Editions AdL – réédition Mars 2008

 

Bienvenue les objections !

Par Françoise Keller (chroniqueur exclusif) - Coach de Managers, de Projets et d'Equipes et Formatrice en management et en communication NonViolente®

Je découvre depuis quelques années l’importance de la manière dont nous voyons le statut de l’objection dans nos fonctionnements. Je dois ce chemin en particulier au réseau de Communication NonViolente auquel je participe et à Gilles Charest qui m’a fait découvrir la sociocratie (« donner le pouvoir au NOUS »).

Je vous propose donc la réflexion suivante :

L’objection est-elle un obstacle…

Lorsque notre client nous fait une objection à notre offre « vous êtes trop cher » ; « je n’ai pas le temps de vous recevoir »…

Lorsque notre associé, notre collaborateur a une objection « je ne suis pas d’accord avec cet investissement » ; « si on continue comme ça on va dans le mur »…

Lorsque notre conjoint, nos enfants ont une objection « tu rentres trop tard » ; « quand je pense que tu nous as dit qu’en étant à ton compte, tu choisirais tes horaires ! » ; « papa, de toute façon, t’es jamais là»…

Lorsque une petite voix intérieure nous souffle « intellectuellement c’est raisonnable, mais je n’ai pas envie », « tu bosses trop », « dis non à ce client »…

Il est assez naturel et facile de voir cette objection comme un obstacle…

Parce que nous aimons avoir raison,

parce que nous aimons gagner,

et surtout…

parce que nous croyons bien souvent qu’on ne peut pas avoir tous les deux raison, qu’on ne peut pas tous les deux gagner (pas facile d’effacer des années de jeux compétitifs, de compétitions, de classements…

Face à cette objection – obstacle, nous avons plusieurs stratégies possibles :

--+ Nous entourer de personnes qui pensent le plus souvent possible comme nous – stratégie bien risquée qui conduit certaines entreprises dans des impasses

--+ Mettre de l’énergie pour convaincre – à ce jeu, nous sortirons gagnant – perdant si nous arrivons à convaincre OU perdant – gagnant (ou même perdant – perdant, ne lésinons pas !) si nous n’arrivons pas à convaincre

La nature de l’objection…

De grâce, prenez du recul !

Par Philippe Cazaban (chroniqueur exclusif) - Trouveur de solutions pragmatiques

Nous tous, entrepreneurs ou porteurs de projet, savons bien qu’avec la multiplicité des tâches qui nous incombent (toutes plus urgentes les unes que les autres), nous sommes en permanence “la tête dans le guidon”. D’ailleurs la tension générée par cette situation est comme une drogue dont nous avons bien du mal à nous passer ! Nous savons aussi que l’urgence permanente qui nous fait sauter d’un sujet à l’autre n’est pas propice à la réflexion, à la mise en place de méthode, à la mise en perspective de ces actions quotidiennes. Et c’est l’efficacité, la nôtre et celle de l’entreprise, qui pâtit de ce manque de prévision. Cela peut avoir des conséquences parfois lourdes…

Je ne développerai pas le manque de vision d’avenir pour l’entreprise, l’absence de “stratégie” ou les questions de fond qui passent à la trappe. Je veux évoquer les conséquences de cette situation de crise permanente par rapport au système d’information de l’entreprise.

Ne pas prendre le temps d’une réflexion sur son système d’information peut avoir des conséquences fâcheuses dont certaines ont été explicitées dans mes précédentes chroniques (vous pouvez utilement vous y reportez !). Sous différentes formes, on constate que le résultat d’un manque d’examen à froid des décisions à prendre aboutit à une mauvaise adéquation du système d’information qui peut aller jusqu’à pénaliser la rentabilité de l’entreprise, à des dépenses inadaptées (soit trop soit trop peu), à des choix peu judicieux.

Mais il y a aussi un aspect de cette problématique qui me frappe souvent lorsque j’aborde une mission chez un nouveau client. Cet aspect est synthétisé par une phrase toujours identique que j’entends rapidement, dès les premières conversations :

“Chez nous, c’est pas pareil !”

Le problème de cette phrase qui exprime souvent un vrai sentiment profond, c’est que si je me crois vraiment spécifique et différent des autres, les solutions qui existent sur le marché pour répondre aux besoins des autres ne peuvent pas me convenir. Je vous accorde que je force un peu le trait, mais je ne suis pas marseillais (ils voudront bien me pardonner !) et je n’exagère donc pas beaucoup mon propos.

Et pourtant, il y a de grandes ressemblances dans des entreprises ou des secteurs d’activité très différents. Voici trois exemples.

Evaluez votre prise de décision: 4 questions pour 1 bilan

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

"Comment évaluez-vous ce qui est important?"

"Comment distinguez-vous  ce qui vous permet de prendre des décisions de qualité de façon rapide et claire et au mieux des intérêts de l'entreprise?"

L'exercice suivant va vous permettre de faire une introspection pour mieux découvrir votre face caché de décideur.

Les règles de base du business (8 eme épisode)

Par Bruno Salgues (chroniqueur exclusif) - Enseignant chercheur

Décider mais sur quoi ? Les mois précédents, je vous expliquais l’importance de la décision, ce mois-ci, continuons par le contenu de la décision ou plutôt sur les objectifs de la décision.

Toute décision se décompose en quatre sous-objectifs. Le premier élément est la capacité de production, le second concerne les modes de management où un état d’esprit coopératif est crucial, le suivant concerne la capacité d’ignition, celle de l’allumage, de la transformation. Le dernier concerne les hommes, leurs compétences, la capacité intellectuelle de créer du changement. L’absence de n'importe lequel de ces trois éléments réduit de manière significative « l'énergie potentielle » du projet en cours, et donc la production réelle et le succès.

Les règles de base du business (septième épisode)

Par Bruno Salgues (chroniqueur exclusif) - Enseignant chercheur

Les deux derniers mois, nous avons étudié la décision. Nous finissons ce mois-ci par des considérations plus psychologiques, mais je désire rappeler le point clé : un bon décideur est celui qui décide.

1. Faire confiance à ses « tripes »

Décider consiste à aboutir à des compromis intelligents. L’une des difficultés est que l’ennemi du « bon » est le « parfait ». Comme souvent le temps est la donnée critique, il faut apprendre à faire des compromis intelligents et donc avoir des prises de décision rapide dont il est certain que l’on ne dispose pas de toutes les données.

Il faut donc employer son intuition, définie comme la manière dont un acteur traduit son expérience en action. L’expérience nous laisse identifier ce qui continue (objet de jugements), comment réagir (objet de prises de décisions). L’expérience permet de savoir d’où un problème provient, donc d'identifier quoi faire, pour arriver à de bonnes décisions rapidement. La caricature de cet argument est le cas du réparateur d’appareil ou de machine.

Les règles de base du business (sixième épisode)

Par Bruno Salgues (chroniqueur exclusif) - Enseignant chercheur

Le mois dernier, j’ai commencé à vous parler de la prise de décision, voici la suite ce mois-ci. Je poursuis le commentaire de la règle 5. Rappelons l’essentiel, un bon décideur est celui qui décide.

1. Apprendre à dire non à bon escient

Dans la phrase d’apprentissage, il faut apprendre à dire: NON! En effet, "non" est la deuxième meilleure réponse que n’importe quel décideur. Malheureusement, elle peut être obtenue à n'importe quelle question qui se pose.

2. Savoir que les conséquences des décisions sont les choses le plus importantes

Les décisions, par elles-mêmes, sont sans signification, mais leurs conséquences, oui. Si les dirigeants ont une grande rigueur dans le processus de décision, il est fort probable que l’ensemble du personnel va suivre. Sinon, chacun contournera la décision ou se mettra dans la situation d’atteindre ses propres objectifs. Dans ce cas, l’organisation va voir fleurir des individus qui « tirent » tous dans des sens différents. Enfin, les conséquences des décisions sont toujours analysées. Les conséquences des décisions deviennent importantes. Si la décision de redresser une entreprise passe par la suppression d’une part du personnel, c’est ce dernier événement qui est souvent mis en avant et pas le redressement. La communication et la compréhension de la décision doivent au contraire porter sur le premier point.

Les règles de base du business (cinquième épisode)

Par Bruno Salgues (chroniqueur exclusif) - Enseignant chercheur

« Apprenez à prendre des décisions », tel est le sujet de ma chronique de septembre et d’octobre.

Etes-vous absolument certain que vous savez prendre des décisions et que vous connaissez la meilleure manière de le faire ? En général, ce n’est pas le cas des jeunes dirigeants. Certains ne seront jamais le faire. Le processus de décision est parsemé de multiples pièges, méconnus de nombreux acteurs. Comme je le dis souvent, décider est un vrai métier, et souvent les dirigeants ne l’ont pas intégré, ni même appris (mais ce n’est pas une excuse pour être un mauvais manager) Nous essayerons dans les lignes qui suivent d’expliciter les différents points importants.

Règle 5 : Apprenez à décider et à prendre une des bonnes décisions possibles à partir de suffisamment d’informations et du premier coup.

Stratégie : La gestion des risques

Par Laurent Dureau (contributeur) - Manager de Transition et Serial Entrepreneur

La vie entraîne inéluctablement une prise de risque car la vie, dans sa substance même, n'est que prise de décision. Et prendre des décisions engage...

Dans son acceptation courante, le risque n'est que la forme éphémère et potentielle d'un futur problème pouvant dégénérer en crise.

Dans un autre contexte, quel risque ai-je à l'inviter ce soir au restaurant ?

Ce qui est fascinant chez l'être humain est sa façon de prendre des décisions.

On pourrait penser que prendre un risque serait une action proactive alors que les faits nous démontrent qu'elles sont le plus souvent issues d'une pression subie.

A la question précédente "vais-je l'inviter au restaurant", la prise de risque va dépendre largement du contexte.

CERVEAU GAUCHE, CERVEAU DROIT :

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - Consultante, Coach, Auteur, Dessinatrice

Deux fonctionnements possibles que nous possédons tous.

A chacun de voir celui qu’il privilégie le plus souvent. Pourquoi ?

(Ce dessin fait suite à l’article intitulé  : « Rationalité et créativité : mariage de raison ou de folie ? »).

Cartésianisme et environnement complexe

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - Consultante, Coach, Auteur, Dessinatrice

Notre bonne vielle culture cartésienne semble peu adaptée aux mouvements, aléas et instabilités. Les dirigeants naviguent à vue, avec un horizon rapproché. Les tempêtes et cyclones semblent être comme nos intempéries : évolutions très rapides,  changements de caps brutaux.

Le mode de pensée linéaire (appris à l’école) n’est pas adapté à ces nouveaux climats !

Au lieu de commencer par faire de longues listes, plans, prévisions, procédures… de ce que nous devons faire, commençons par :

· Décider où nous voulons aller.

· Rechercher les synergies et réseaux adaptés à cette finalité. (Ce qui peut nous conduire loin des organigrammes !).

Créativité et souplesse nous aideront à ouvrir de nouvelles portes et opportunités (non prévues, bien sur !)

· Garder le recul nécessaire pour pouvoir réajuster, ce qui suppose une bonne capacité de remise en cause personnelle. (Il n’y pas de diplômes pour ces « savoir-être » !)

Belle aventure !

Quand le CODIR va, tout va

Par Philippe Schoen – Dirigeant et conseil en communication

Ma dernière mission a été une médiation entre les membres d'un Codir, qui ne s'entendaient pas.

Il existerait une étude récente qui montre une corrélation entre la qualité du fonctionnement du Comité de Direction et la performance de l'entreprise. Eh bien je confirme, sur ce cas-là.

Dans le cadre de cette mission j'ai interviewé l'ensemble du Codir individuellement, et quelques personnes du management intermédiaire et des salariés.

J'ai fait un constat simple :

Rationalité et créativité : mariage de raison ou de folie ?

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - Consultante, Coach, Auteur, Dessinatrice

Chaque être humain possède deux cerveaux et deux manières différentes d’appréhender les choses :

Comment imposer son point de vue

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Voici  une problématique qui revient souvent en coaching: "Je n'arrive pas à imposer mon point de vue", "on ne m'écoute pas".

Le besoin exprimé est clair: il s'agit de sortir de la colère, de la frustration et de l'échec d'une communication.

Que faut-il faire ?

L'indécision comme style de management

Par Véronique Aboghé- Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Faites vous partie de ces cadres ou de ces dirigeants, qui ont peur de prendre des décisions, parce que cela pourrait démontrer demain, qu'ils ont eu tort de décider hier?

Etes -vous atteint du syndrome de l'indecision agressive illustrée par la formule qui suit :

[peur de l'inconnu+ réduction  drastique des coûts+ historique de mauvaises décisions générées par de mauvais conseils + scandales éthiques+ précarité professionnelle]= [paralysie par l'indécision] +[gestion de l'incertitude par l'inaction]=  syndrome de l'indécision agressive pour reprendre l'expression du Canadien Jim Collin, auteur de Surviving information age

Vous ne voyez toujours pas ? Bon, peut- être que vous avez detecté les symptômes suivants dans votre entreprise :

Faire concorder l’action et la réflexion

Par Philippe Cazaban - Trouveur de solutions pragmatiques

Comme le mois dernier, je vous propose ce mois-ci plutôt un “billet d’humeur” qu’un article de fond. Que voulez-vous, les circonstances de la vie m’ont encore inspiré…

Depuis longtemps, je travaille avec des chefs d’entreprise ou des cadres dirigeants. Qu’ils soient propriétaires de l’entreprise ou non, qu’il s’agisse d’une PME ou d’une filiale d’un groupe important, je rencontre souvent le même comportement vis-à-vis de la prise de décision : la difficulté à prendre du recul.

Les trois "C" de la négociation

Par Marc Traverson - Coach et consultant - Troisième Voie

Un des modèles simples pour décrire les différentes phases d’une négociation est celui dit des “trois C”.

1. C comme CONSULTER

C’est le moment de s’informer, et d’informer l’autre partie. Objectifs, périmètre, environnement, timing, intérêts respectifs. La consultation est la période exploratoire – il est recommandé à ce stade de s’intéresser en particulier aux enjeux et aux contraintes qui pèsent sur le camp d’en face. Quelles sont les motivations profondes de mon interlocuteur ? Que cherche exactement son entreprise ? Quelles sont les limites de son mandat ? de son pouvoir ? Quelles informations peut-il me donner sur ce qui se passe dans son camp?

De même, si l’on souhaite adopter une stratégie de négociation directe, on s’efforcera de notre côté de communiquer clairement sur notre demande et nos objectifs. Tout ne peut être dit, mais il importe de montrer que l’on suit un cap précis, que l’on privilégie une attitude authentique, et que l’on est partant pour “jouer cartes sur table”. Bref que l’on croit fermement à la possibilité de construire un accord durable et satisfaisant pour les deux partenaires.

Qu’est-ce qu’une bonne décision ?

Par Alain Fernandez - Consultant indépendant

Vous êtes  comme moi ? Ça  vous fatigue aussi d’entendre toujours les mêmes expressions comme par exemple le coup de monsieur Jourdain et de la prose ? Oh! là. Ça fait bien 20 ans que nous l’entendons celle-là. Et c’est pas fini. Il y en a toujours un pour la ressortir ! A croire qu’elle doit réveiller en nous quelque chose  de coincé entre Racine et  Corneille.  En ces temps de potache, Molière était en effet une forme de soulagement.

Des YAKA FOKON…

Une autre expression est tout aussi lassante : C’est la référence au  "yaka fokon". A croire que l’entreprise ne serait peuplée que de conseilleurs aux bras coupés. Bon ! Ok, je vous l’accorde, ils sont assez envahissants. Mais cela dit, ce ne sont pas eux les plus nuisibles. Eux ne font rien ou pas grand chose. Ils ne font donc que peu d’erreurs. Non.

…Aux TUNOREPADU

A mon avis les plus dangereux ce sont les "pousse au regret". Ceux que l’on pourrait appeler les "ifalépafercomça" et les "tunorépadu". , ceux qui répètent sur un ton protecteur (donc dominant) teinté de fatalisme (sous-entendu : finalement tu n’es qu’un nul): "Il fallait pas faire comme ça…", "Pourquoi as-tu fait comme cela ?", " Tu n’aurais pas dû " ou encore "tu aurais dû me demander d’abord je t’aurais dit de ne pas le faire". (Ah le conditionnel passé ! Voilà un temps peu constructif !). Bref, tous ceux qui se sentent en force pour juger a posteriori une décision prise par un autre. Ces conseilleurs à rebours  sont réellement les personnes dangereuses. 708268_1 Rabat-joie de nature, destructeurs par vocation,  ils  sont des briseurs d’enthousiasme, des castrateurs de l’initiative. Ils étouffent la fougue et la  pétulance de la  jeunesse, berceau de la force et de la créativité, et incitent à l’extension de  l’indifférence, voire de la rouerie. Accusé, culpabilisé, l’infortuné décideur n’a plus que le regret comme bouée pour son estime personnelle. "Je ne recommencerai plus" pensera-t-il. C’est bien là le but de la manoeuvre.

Le risque de la décision !

Par Alix de La Tour du Pin - Consultante, Coach, Auteur, Dessinatrice

© Alix de La Tour du Pin