Envie d'entreprendre

Comment fixer des objectifs, les suivre et les contrôler efficacement

Par Nathanaël Ramos (chroniqueur exclusif) - Master Coach - Potentialis

Une fois, le projet d’équipe clairement établit, passons  à la phase suivante: la fixation des objectifs.

Il ne suffit pas d’avoir des objectifs communs. Encore faut-il avoir une vision et une dynamique partagées qui tiennent compte de l’environnement  changeant.

Fondamentalement, il faut mettre l’individu en mouvement, le faire avancer dans une direction.

L’inertie, c’est la mort. L’énergie c’est la vie.

D’où la nécessité de définir un objectif SMART (Spécifique-Mesurable-Ambitieux-Réaliste-inscrit dans le Temps) ajouté à cela qu’il doit être fun et écologique, c'est-à-dire connecté à ses valeurs. L’objectif doit être formulé positivement.

En déterminant un objectif chacun peut vérifier sa propre contribution à l’ensemble.

La négociation de l’objectif est un outil dans le management contractuel. Si l’objectif n’est pas négociable, il est important pour s’assurer l’implication du collaborateur de lui laisser le soin de valider les points-clés (délai, moyens…).Négocier un objectif avec ses équipe, c’est accepter d’échanger, c’est développer son influence et donc son leadership pour atteindre un objectif ambitieux. Il ne s’agit pas de contraindre mais plutôt de susciter l’implication de tous.

Vous avez réussi à partager votre vision, négocier les objectifs avec votre équipe, élaborer un plan d’action. Maintenant place à la gestion au quotidien et c’est là que vos collaborateurs verront vos qualités de managers s’exprimer afin de les guider. Bref, c’est la manière dont vous les piloter qui fera de vous un manager d’exception. Toute votre crédibilité se construit au jour le jour.

Bonne année et meilleurs vœux et… un bilan, pas comptable mais humain !

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

8 ans, 4 créations d’entreprise. 4 expériences très différentes et très riches d’enseignement.

Moi qui suis plutôt adepte de regarder devant, je fais un rapide regard dans le rétroviseur, car on construit toujours sur le socle de son expérience et des années passées. Et la synthèse est assez simple : c’est l’humain qui fait l’essentiel de nos réussites comme de nos échecs.

Pour moi qui ne suis ni psychologue ni philosophe (ou alors, de comptoir, mais l’abus d’alcool nuisant à la santé…), on pourrait résumer la notion d’humanité dans le business à SOI et LES AUTRES. Un résumé (raccourci ?) encore plus synthétique pourrait être : LA RELATION. De la relation à soi dépend la relation aux autres, et des relations que l’on entretient avec soi et avec les autres dépendent les conditions de réussite de notre activité.

Non je ne vais pas faire l’apologie d’une technique de coaching, ce n’est pas le propos, d’autres le feraient – le font – beaucoup mieux que moi. Mais lorsque je regarde dans le rétroviseur, je m’aperçois que mon « échec et demi », sur les 4 entreprises que j’ai créées, est directement lié à ma relation à moi-même et à ce que cela a conditionné comme relation aux autres. De même les 2 « succès et demi » sont également liés à cette relation à moi-même et aux autres.

Etre entrepreneur, chef d’entreprise, c’est d’abord être le premier manager de l’entreprise. Et manager, c’est avant tout motiver, donner confiance, guider, anticiper les problèmes. Pour le faire bien, il faut être en pleine possession de son capital bonne humeur, de la confiance en son projet d’entreprise, en soi et en son équipe, autant qu’être armé d’une parfaite lucidité quant à son environnement (clients, fournisseurs, concurrents, cadre légal…).

Ce capital s’entretient ! Comme on fait du sport pour rester en forme (indispensable au chef d’entreprise), il faut s’assurer d’avoir l’état d’esprit ad hoc. Et là, ce n’est pas un coach qui le dit, mais l’expérience. Un petit « coup de mou » de la part du chef d’entreprise, et l’effet est immédiatement contagieux sur le reste de l’équipe. Quant au « gros coup de mou », autant dire qu’il est catastrophique pour la survie de l’entreprise.

A l’inverse, quand le chef d’entreprise va bien, se sent bien, c’est toute l’équipe qui est galvanisée ! Et pour se faire, il ne faut pas hésiter à lâcher la bride, se détendre, prendre des vacances, ou au moins des gros weekends. La tentation est toujours très fortes – et les « bonnes raisons » aussi – de travailler toujours et encore, jour et nuit, du lundi au dimanche. Mais le résultat se fait rapidement sentir. Alors si vous ne devez prendre qu’une seule bonne résolution, et surtout la tenir : REPOSEZ-VOUS ! Faites du sport, aérez-vous, soufflez, jouez avec vos enfants, recharmez votre femme ou votre mari… Et profitez bien de cette nouvelle année !

Valoriser le capital humain par la participation

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Dans ma dernière chronique j'avais ouvert le débat sur la notion de dépassement de fonction et, à travers elle, sur les conditions qui permettent de tirer au maximum profit du capital humain de l'entreprise.

Les différents commentaires qui ont pu être apportés vont globalement dans le même sens et un consensus se dégage quant aux conditions nécessaires pour que cela soit possible et apporte une réelle plus value plutôt qu'un vague chaos.

Cela nous amène au bout du compte à la question à se poser lorsqu'on  organise le travail de ses équipes : leur demande t'on de la collaboration ou de la participation. A l'heure ou tout le monde réfléchit à mieux faire collaborer les gens ensemble, ce qui ne pouvait sembler que pinaillage linguistique il y a encore peu commence  peu à peu à marquer une réelle frontière. Et ce qui fait le plus souvent la différence entre des ressources sous utilisées et des ressources pleinement exploitées c'est justement ce qui différencie la collaboration de la participation.

Dépassement de fonction et primauté du capital humain

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Quand bien même le sport constituerait une activité à part entière  avec son lot de spécificités, un regard rapide sur les analyses qui suivent une grande compétition peut parfois être riche d'enseignements. Prenons pour exemple le cas de l'équipe de France lors de la dernière coupe du monde de rugby.

Durant des années on a reconnu deux traits de caractère à cette équipe :

- celui de pouvoir s'enflammer et, sur une inspiration miraculeuse faire basculer le sort d'un match. Une qualité qui repose à la fois sur le talent des joueurs et sur la lattitude qu'ils avaient pour l'exprimer dans le jeu. C'est ce que les experts appelaient le "french flair".

- celui de pouvoir perdre un match en raison de fautes commises au mauvais, endroit, au mauvais moment, bref à la difficulté d'adopter une vraie discipline de jeu tout au long d'un match. Certainement la contrepartie du point précédent.

Equipe de France version 2007 :

- une discipline et une rigueur telle qu'elle ne donne plus de points "cadeaux" à l'adversaire. Une stratégie ou chacun connait son rôle,  maitrise son poste et fait exactement ce qu'il a à faire. (France- Nouvelle Zélande)

- une incapacité à aller hors des schémas, à surprendre, à dérouter. (France-Angleterre). Ce qui a amené les experts à parler de la mort du french flair.

Une conclusion : organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner.

Restons dans le monde du sport encore le temps de quelques lignes. En son temps un sélectionneur de l'équipe de France de Football avait fait passer à ses joueurs le message suivant : il est essentiel que chacun fasse bien ce qu'il a à faire, ce qu'il est prévu qu'il fasse,  qu'il suive le "plan" déterminé. Mais cela ne suffit pas pour passer  le pallier qui fait qu'une équipe peut gagner en toute circonstance. Aussi il en appelait au "dépassement de fonction". Qu'entendre par ce  terme qu'il n'a a vrai dire pas défini lui même ? La capacité à faire plus que ce qui est prévu dans l'organisation de départ. La capacité  de faire autre chose. La capacité de ne plus se concentrer uniquement  sur sa propre partition mais prendre en compte le besoin des autres pour en modifier quelques notes.

Pour cela il me semble que deux choses sont nécessaires : tout d'abord que de telles "exceptions à la règle" soient tolérées par l'encadrement de l'équipe (ce qui est le cas ici) mais également la capacité pour les joueurs de savoir décider eux-même quand suivre la  règle et quand s'en écarter, sachant que c'est l'équilibre entre les  deux qui, on l'a vu, permet à une équipe, un collectif, de sortir du  lot. J'oubliais un dernier point : que les joueurs aient le potentiel, le talent, pour faire plus que leur rôle a priori.

Passé cette longue parabole, peut on penser que cela nous rappelle des dilemmes auxquels l'entreprise et ses Hommes sont fréquemment confrontés ?  Entre organisation, réseaux informels et valorisation du capital humain ?

Ce sera l'objet de ma chronique du mois prochain mais en attendant je vous laisse commencer à disserter sur le sujet ici, je serais en effet très intéressé de lire vos commentaires avant de passer à la  phase suivante...

Comment saboter sa carrière en 7 coups : la jouer solo

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Suite d'une  série de notes 2 -en -1: "comment tuer sa carrière en adoptant 7 attitudes destructrices" ou  a contrario "comment éviter de ruiner sa carrière en ne commettant pas les 7 péchés capitaux".

3. La jouer solo

4 conseils pour déléguer et construire une équipe

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

L'expérience se construit avec le temps. Aussi les nouveaux managers font souvent quelques erreurs de jeunesse qui leur en coûtent. L'idée de la série de notes qui commence aujourd'hui est de mettre le doigt sur  4 comportements, qui une fois détectés, peuvent être assez facilement recadrés.

Les egos ça a du bon

Par Bertrand Duperrin - Consultant en Management

Nombreux sont ceux qui lors d'un recrutement hésitent à embaucher un  profil intéressant mais doté d'un ego fort. On retrouve ce même genre  d'inquiétude chez le manager qui prend en main une équipe.

Raison invoquée le plus souvent: ils risquent de perturber le calme  ambiant et d'avoir un rôle négatif. Bien au contraire, les egos, à  condition de bien les manager (et d'en avoir la bonne quantité, bien  répartie dans les services) sont ceux qui vous feront avancer à  condition de jouer le jeu avec eux.

Que craint on d'eux ? Que leur désir de reconnaissance trouble le  fragile équilibre d'une équipe et la fasse imploser ? C'est ce qui  risque d'arriver si on n'est guère adepte du "gagnant / gagnant". Par  contre, si l'on fonctionne selon ce principe, les fort egos sont ceux  qui tirerons les autres et l'entreprise vers le haut.

La Minute du management : Amener un collectif à changer

Par Lionel Bruel (chroniqueur exclusif) - Formateur-conseil en management & organisation, fondateur du réseau d'affaires Absara

Dans Le Rêve éveillé libre, le psychothérapeute Georges Romey campe pour nous les choses. Je le cite : « La dynamique de l'imaginaire [...] résulte toujours d'un affrontement entre les deux forces dont dépend la vie : 1. celle qui sert le maintien des acquis. Elle exprime ce qu'il est convenu d'appeler l'instinct de conservation et - selon les circonstances -, on dira qu'elles manifestent la permanence (positive) ou la résistance (négative) ; 2. celle qui tend à promouvoir le devenir de l'être. Elle est pulsion de renouvellement et - suivant les cas -, on dira qu'elles manifestent l'évolution (positive) ou l'entropie (négative). »

La résistance, mes amis. La résistance est une calamité. Pourquoi ? Parce que l'évolution devient une fiction, voire un cauchemar (le nocebo, la pensée effrayante selon le psychiatre-psychanalyste Boris Cyrulnik). Résultat : les choses restent ce qu'elles sont, et meurent. (C'est normal.) Le collectif pourrit, le projet s'effondre. La faute à quoi ? A l'homéostasie, étymologiquement l'état qui reste le même (ici, configuration morbide). Homéostasie est un terme technique, que l'on retrouve sitôt qu'il y a management d'équipe et donc freins devant l'inconnu. Homéostasie égale résistance naturelle.

Quand Open Space ne signifie pas toujours esprit d'équipe

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

L'organisation de l'espace de travail conditionne dans une proportion  certaine la manière dont votre entreprise travaille. En la matière  force est de reconnaitre que l'open space suscite autant d'intérêt  que de questions.

A l'heure des problématiques managériales actuelles (et passées  d'ailleurs) l'open space se pare des plus belles vertues : tous  ensemble (en tout cas physiquement parlant), abolition des  séparations, (qui ne veut pas dire décloisonement), espace (qui ne  veut pas forcément dire liberté ou autonomie).

Qu'on ne se méprenne pas...je n'ai rien contre cette conception de  l'espace de travail mais force est de reconnaître qu'il s'agit d'une  arme à double tranchant, qui peut être autant un atout qu'une faiblesse.

Rationalité et créativité : mariage de raison ou de folie ?

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - Consultante, Coach, Auteur, Dessinatrice

Chaque être humain possède deux cerveaux et deux manières différentes d’appréhender les choses :

Patrons, 4 comportements pour frustrer vos équipes

Par Véronique Aboghé (contributeur) Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Patrons, voici 4 comportements qui peuvent finir par frustrer vos équipes et rendre votre travail plus difficile :

1/ La mauvaise communication des priorités

2/ Le manque de clarté et de focus

3/ La réunionite aigüe

4/ Les faits rien que les faits

7 façons de briser la motivation de vos équipes

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Certains managers, en arrivent à démotiver leurs équipes sans le savoir. Voici quelques attitudes courantes,un brin banalisées, qui brisent en un rien de temps, l'enthousiasme de vos équipes.

Découvrir son équipe

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Un des principaux enjeux de la prise de poste  pour un manager est de faire la connaissance de sa nouvelle équipe.

En général, le premier contact se fait lors d'une réunion plénière où le nouveau manager se présente brièvement et donne quelques indications sur sa vision du business, ses modes de fonctionnement et les défis qu"il compte relever avec son équipe.Il faut bien garder à l'esprit qu'il ne s'agit que d'une prise de contact. Le nouveau manager n'ayant fait aucun état des lieux, se doit de rester prudent dans ses dires, marquer sa volonté de comprendre, de découvrir et travailler en équipe dans le cadre de la mission qui lui a été assignée.

Démultipliez l'attractivité de vos organisations

Par Nicolas Thébault - Expert des réseaux professionnels

Les rapports entre les femmes et les hommes en entreprise sont souvent axés, dans notre culture, sur une logique hiérarchique. Les réseaux relationnels existent sur un plan plus informel mais il sert parfois paradoxalement à contester l’autorité plutôt qu’à rechercher des solutions opérationnelles utiles. L’apprentissage de comportements réellement ouverts et efficaces ne nous est pas toujours culturel ni familier. L’avènement de nouveaux outils, informatiques notamment, ne suffit pas à créer la confiance car elle ne se décrète pas. Pour l’obtenir, rien de vaut l’organisation de rencontres entre les personnes concernées sur un thème identifié. Les réseaux métiers ou secteurs au sein d’une organisation complexe sont un thème important pour identifier rapidement les ressources disponibles en interne et ainsi gagner du temps et de l’argent. Poussez les murs de vos organisations !

Comment définir les tâches à déléguer ?

Par Véronique Aboghé- Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Question:Je suis débordé. je voudrais déléguer mais je n'arrive pas à choisir quelles tâches... Que me conseillez -vous?

La problématique:

Vouloir déléguer est excellent. Cela signifie que vous avez besoin de vous recentrer sur les fondamentaux de votre mission et cela est primordial.

Vous allez faire faire le travail par vos collaborateurs en leur donnant suffisamment de pouvoir et de responsabilités pour mener la tâche à bien. Déléguer n'est pas " passer la patate chaude à quelqu'un" ou se débarasser d'une tâche difficile ou ingrate et ne plus la suivre. Au contraire, pour déléguer il va falloir motiver les collaborateurs concernés, les former par l'action et contrôler leurs résultats de façon récurrente.

Fonctionnel ou opérationnel ?

Par Bertrand Duperrin - Consultant en Management

Lorsque vous mettez au point une organisation il faut bien entendu la  structurer et un moment décider qui va "penser et diriger" et qui va  exécuter. Logique, simple, imparable.

En fait pas tant que ça.

Il est désormais acquis qu'il est bon que le fonctionnel garde un  pied dans l'opérationnel, histoire de ne pas perdre le contact avec  la réalité du terrain. Bien sur il peut se contenter de feed back ou  d'un bon système de reporting...mais mettre les mains dans le  cambouis permet de se faire sa propre idée d'une part, et de souder  une équipe en montrant qu'on peut donner l'exemple d'autre part.

Dites moi où vous faites vos réunions, je vous dirai quelle équipe vous faites…

Par Françoise Keller - Coach et formatrice

Il faut bien admettre que, pendant de nombreuses années, je n’ai pas porté grande attention à l’agencement de nos salles de réunions.  Oui, je me questionnais sur le positionnement de chacun en réunion ; je travaillais mes modes d’animation ; je préférais des salles lumineuses, propres, avec quelques tableaux inspirants mais ma réflexion de manager ou de directeur s’arrêtait là. Maintenant que je loue des salles de réunions, que je coache des managers et des équipes en situation, je voie les choses autrement. C’est ce que j’ai envie de vous partager aujourd’hui.

J’ai coaché un manager qui souhaitait faire évoluer son animation de réunion. Après avoir examiné en quoi il n’était pas satisfait de ses réunions actuelles, il réalise 3 choses :

- Il y a des clans qui ne contribuent pas à la dynamique de l’ensemble

- Ses réunions se passent toujours de la même manière alors qu’une valeur fondamentale de l’entreprise est la créativité

- Il veut faire évoluer son image de manager vers une posture de leader et souhaite donner davantage de place aux membres de son équipe

Nous avons travaillé ensemble le déroulement de réunion, l’animation et aussi l’organisation de l’espace de réunion. La réorganisation de l’espace fut un point déterminant.

J’ai donc envie de vous partager quelques expériences concernant les espaces de réunion, en particulier l’agencement des tables de réunions.

Le petit démotivateur en dix-huit points

Par  Lionel Bruel - Formateur-conseil en management & organisation, fondateur du réseau d'affaires Absara

Je connais dix-huit excellents moyens de saborder une équipe :

1. Donnez un maximum d'avantages sociaux aux débutants, puis retirez-les leur petit à petit - dès qu'ils progressent, prétextant un impératif recadrage financier.

2. Promouvez les plus méritants - dès que vous sentez qu'il leur manque seulement vingt à trente pourcents des compétences pour réellement réussir, puis - au moindre échec - rétrogradez-les, par exemple en les humiliant publiquement.

3. Favorisez la promotion " à la gueule du client ", privilégiant vos amis et limitant tous les autres, surtout s'ils sont professionnels et impliqués.

4. Faites porter le chapeau de vos erreurs à vos subordonnés.

5. Rappelez à une ordure de fautif - surtout s'il est sincèrement repentant - ses erreurs de juillet 1987, février 1995, octobre 1998, septembre 2000 et mars 2004, cela fait toujours plaisir.

6. Insultez telle personne - en petit comité - surtout si elle est absente, si les mots sont crus et que les " confidents " sont des relais d'information notoires.

7. Livrez les personnes faibles en pâture aux leaders spontanés, prédateurs autoproclamés, " grandes gueules " terrifiantes et autres caïds à la petite semaine, rodés à la flatterie avec les puissants et à la cruauté avec les menus gabarits.

8. Inondez vos collaborateurs d'ordres divergents, incohérents et partisans, cela désoriente à souhait et dessine les axes d'amélioration les plus chaotiques qui soient.

9. Nommez aux postes de gestion des ressources humaines (diplomatie, pédagogie, valorisation interpersonnelle) les personnages les plus controversés de l'entreprise et assurez-vous que les équipes décisionnelles soient bien composées d'individus différents, inconciliables, bouffis d'orgueil et rancuniers, c'est mieux pour la stratégie d'entreprise.

10. Laissez bien pourrir une situation d'injustice et déléguez tout type d'arbitrage à un pauvre subordonné empathique, surtout s'il est bien ami - par ailleurs - avec les parties-prenantes du différend.

11. Pratiquez un management laissez-faire des plus déroutants (surtout à destination d'un débutant) et explosez-le dès qu'il donne des signes évidents d'échec - c'est de sa faute après tout !

12. Laissez bien les buts demeurer... des buts. Rien de plus parlant qu'un but (ligne générale), transformé en objectif (résultats quantitatifs escomptés, ressources nécessaires, délai et contingences diverses). Pour rappel : un objectif peut s'atteindre. Un but ? Jamais ! Trop général... Cela vous permet alors de taper sur ce petit stagiaire tremblant, incapable de gérer la masse des trucs que vous lui avez donné (très vaguement) à faire. Qui plus est sur un délai hypothétique.

13. Un subordonné est en arrêt maladie ? Un conseil : virez-moi ce petit sous-fifre famélique. Tout est dans le doigté : serrez-lui la poigne, à son retour, d'un air mielleux, à la limite du dégoulinant-suintant, comme si tout allait bien. Puis, confiez le sale boulot au sous-crôlonel de service. Vous savez ? Celui qui n'a de courage pour rien, n'assume rien, reproche par intermittences aux autres de se planter là où il leur avait donné son feu vert. Et qui est remonté comme une horloge : crr crr crr. Résultat : bien tordu, bien cradingue et bien démotivant. Un peu comme si un bazooka chantait be bop a loola. (La la la.)

14. Surtout, surtout, je dis bien surtout : prévoyez - sitôt la sentence du licenciement prononcée - de promouvoir tous les petits chefs (ceux-là même qui étaient brimés, dévalorisés) ayant un intérêt à voir le sous-fifre partir. Rien de tel qu'un petit meurtre entre amis pour re-souder une équipe mauribonde [1]. Un peu comme si Machiavel rimait avec gentil miel. (Well, well, well.) Ce sont ces petits chefs-là qu'il vous faudra de nouveau rétrograder, sitôt que leurs prérogatives dépasseront le cadre du gobelet de la machine à café. C'est-à-dire grosso modo dans les semaines à venir, une fois la mayonnaise retombée et la lourdeur boulonnée sur le front de tous les petits pékins rameurs : Han, pfff, han !

15. Important. Quand vous licenciez quelqu'un, si posible devant tout le monde, arrangez-vous pour qu'il n'ait pas son mot à dire. Ca cloue le bec. Et puis sans cela, vous seriez obligé(e) de repenser la chose en termes de multiplicité des points de vue. Hmm, un truc de mauviettes. En management, il y a une seule vérité : la vôtre. Qui doit - cela va de soi - être monolithique, figée, imposée, enfoncée. Et puis, si possible évitez de donner au licencié les raisons du retour-à-la-case-départ. C'est mieux : ainsi a-t-il tout le loisir de dire, la boule aux tripes : Voyons, où est-ce que ça a planté ? De jolis moments d'introspection : c'est toujours ça de pris. Mais j'ai encore mieux ! Arrangez-vous pour faire exprimer le motif (si posible un prétexte à la noix) par quelqu'un d'autre : c'est répété, amplifié, tordu à souhait. De plus, cela donne un bel os à ronger : quoi de mieux, pour un sous-fifre (et tous les autres à l'affût), que d'annoncer - avec le sourire - une si jolie vacherie ? Cela détourne l'attention des problèmes au moins pour... une semaine. Comme dit plus haut, c'est toujours ça de pris.

16. Naturellement, une fois le bouc émissaire mis à la porte, organisez une grand' messe où vous conviez tout le monde. Là, vous pendrez soin de brûler au lance-flammes sa sale petite effigie en carton-pâte. Comme dans 1984, il faudra bien veiller à ce que tout le monde vide son sac, crache sa haine, voire en rajoute un peu. C'est du lynchage, bon sang : il faut que ça ait l'air vrai ! La bonne nouvelle ? Le coupable désigné n'est pas là pour se défendre. La mauvaise ? Il faut déjà penser à trouver un autre bouc émissaire. Mmh, dans les jours qui viennent, tapez sur les nouveaux promus (cf. 14. ) : cela fera plaisir à tout le monde. Et surtout, surtout : laissez tout en l'état. La démotivation se loge dans les replis, les recoins, la poussière, les miasmes et le désordre. C'est bien grâce à vous que cette entreprise est un enfer. Vous êtes du côté obscur : le P'tit D, c'est votre bébé. La souffrance, ça vous connaît [2].

17. Re-passons du côté tendances lourdes. Comme vous l'avez saisi, un management de cette " qualité ", ça se travaille depuis le début. Par exemple, en tout début d'activité, décrétez que tout le monde aura une prime. Et cherchez à conditionner cette prime à... n'importe quoi. Arbitraire, restez toujours arbitraire : ça stresse tout le monde [3]. Votre prétexte à la prime ? Le plaisir, l'envie, l'anniversaire du petit dernier. Et là, attention : pour bien démotiver, il faut que tout le monde ait la prime, même - et surtout ! - ceux qui ne la méritent pas, chiffres à l'appui. Et veillez bien à ce que l'on comprenne qu'elle est due à votre humeur et qu'elle ne correspond en rien au travail effectué par les collaborateurs. La cerise sur la pièce-montée, c'est quand vous déciderez - pour une raison tout aussi obscure - de retirer ladite prime (cf. 1.). A tout le monde, bien sûr. Et en priorité à ceux qui ont bien travaillé. C'est un délice. Et je surenchéris : mieux que de retirer une prime, vous savez ce qui existe ? Le fait de geler toute évolution de prime : - Ah, mais vous m'exaspérez avec votre demande de re-calcul de prime. [Marche aussi avec les augmentations de salaire.] Vous avez, depuis quinze ans maintenant, cette magnifique prime liée à votre charge de clientèle. - Mais justement, monsieur. Les collègues, ils disent qu'elle n'est pas juste, cette prime, puisque c'est la même pour tout le monde... - Sortez de ce bureau ! J't'en foutrais moi, du syndicalisme plaintif : allez donc voir chez le concurrent s'il vous donne de jolies primes comme moi, vous verrez bien ! Et là, montrez fermement que toute tentative de discussion est terminée. Le sujet est tabou, vérouillé, proscrit. Attention : terrain miné, même pour les intrépides. C'est vous le patron, non ? Ils l'ont bien mérité, ces petits impertinents. Vous jubilez : ce week-end, c'est double ration champagne-saumon-caviar (vous veillerez, par ailleurs, à faire faxer la note dans votre entreprise, au vu et au su de tous, surtout ces minables au SMIC).

18. Last but not least. Dans tous les cas, pensez bien à rester sur vos positions : tout le temps. Spécialement quand vous avez tort. Quelque chose d'injuste se produit, de votre fait bien sûr ? Goûtez-en tout l'arôme (un bouquet raffiné). Et faites porter le chapeau à un sous-fifre ou bien virez-moi quelqu'un pour l'exemple. Ou mieux encore : étouffez l'affaire et laissez les supputations s'installer. C'est toujours bon pour le climat. Mieux vaut un bon sujet qui enfle et se dilate à tout rompre qu'un traitement rationnel des choses. Résoudre un problème ? C'est pour les d'mies-portions, ça. Vous, vous êtes un(e) dur(e). D'ailleurs, ça se voit à l'ambiance autour de vous : même les araignées, sur le mur, courent chez le psychanalyste. Ou se suicident en mangeant du plâtre.

Brrr, de beaux moments en perspective. Salarié(e)s, comme remède à ce type de pratique, j'encourage - pour chaque cas - la mobilité externe. Quitter le navire peut être salutaire. Une clé : préférer radeau ferme à bateau vermoulu. Bon courage !
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[1] C'est le rôle du Mobilisateur négatif d'Yves Enrègle. Je rajoute qu'une entreprise à l'agonie se cherche toujours quelqu'un sur qui taper (le nouveau, le client, l'Europe, le destin, etc.) Cela donne l'impression de travailler, d'être soudés, de servir à quelque chose.

[2] La souffrance ? Pff, un truc pour les faibles. Vous - par exemple - vous ne souffrez jamais. En revanche, ceux qui souffrent le méritent toujours.

[3] Pensez, en outre, à bien cultiver votre sens du flou, à l'inverse de ce que pense - par exemple - un spécialiste du management.
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Créer une entreprise: 2 - l'équipe

Par Loïc Le Meur, entrepreneur et bloggeur français.

Créer une entreprise: trouver les meilleurs collaborateurs et leur faire confiance .

Même si cela paraît évident, il est fondamental de bien s’entourer quand on lance un projet.

Quand j’ai lancé B2L, deux de mes amis, Antoine Bello et François Lamotte ( fondateurs d’Ubiqus) m’ont hébergé dans leurs locaux. Un petit bureau face à l’ascenseur. Pour une Web agency il était immédiatement nécessaire pour moi de recruter un ingénieur, je n’avais qu’un profil gestion et commercial.

Mais l’exercice fût difficile : recruter un ingénieur, avec un bon diplôme quand vous êtes le seul employé de votre propre société, sans bureau ou presque, et que vous avez tout au plus 3 mois de cash devant vous… J’ai finalement convaincu un ingénieur de rejoindre l’aventure, mais en fait c’est plutôt moi qui ce jour-là ai passé un entretien d’embauche. En effet, Vincent se posait plus de question sur moi que je ne m’en posais à son égard, il sortait d’une école d’ingénieurs, ne voyait qu’un tout petit bureau pour toute représentation de mon entreprise, ne savait pas si je pourrai encore le payer dans trois mois. J’ai été très transparent avec lui, aussi bien sur les risques que les opportunités, et il a accepté de relever le défi.

La personne qui m’a certainement le plus impressionné fut Jean-Jacques Borie (il n’a pas encore de blog, mais cela ne tardera pas j’espère….). Il m’a un jour envoyé un CV, au tout début de B2L, un CV vide (sans vouloir l’offenser), peu d’expérience, sans diplôme. Mais ce CV traduisait indéniablement une chose : la passion, l’envie d’apprendre et de bien faire. J’ai donc reçu Jean-Jacques et j’ai décidé de lui donner sa chance. Ses nuits, il les passait à apprendre en lisant des livres de développement Internet, ses journées à programmer pour nos clients avec une rapidité et une capacité d’exécution incroyables. J’ai fait confiance à Jean-Jacques et sa passion. Il est vite devenu le meilleur développeur de l'équipe et a évolué avec nous. Aujourd’hui il a cru utile de palier à son manque de diplômes en suivant des cours… du soir et a rejoint un grand groupe français à un poste très intéressant après m’avoir suivi dans différentes aventures de création.

Il faut aussi que votre équipe ait une vision claire des objectifs, à court et moyen terme, de la société. Il faut communiquer votre propre passion. Manager une équipe n’a rien à voir avec donner des ordres, il s’agit de partager une vision, une envie de réussir.

La confiance est primordiale. Je ne suis jamais passé derrière quelqu’un pour vérifier son travail, je n’ai jamais controlé les contrôle des heures d’arrivée et de départ du bureau ni même les heures passées sur un projet. La seule chose qui compte, c’est le résultat (en préservant évidemment un minimum de temps en équipe pour sa cohésion, bien entendu. Ceci est particulièrement important quand les équipes ne travaillent pas physiquement au même endroit.