Par Vanina Delobelle(contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing
Etre professionnel qu'est-ce que ça veut réellement dire ? Je
crois que beaucoup peuvent en avoir une définition différente mais
laissez-moi vous dire ce que je pense être le professionnalisme:
Respecter ses clients
Respecter ses partenaires et travailler dans la même direction
Peser ses propos et savoir se remettre en question à tout moment
Rester à l'écoute
Respecter les délais et voir au delà d'un simple projet
Respecter les procédures et savoir les utiliser
Savoir engager les personnes
Savoir fédérer et communiquer
Faire preuve d'expertise et à la fois d'ouverture d'esprit
Respecter les compétences
...la liste pourrait encore être longue !
Toujours
est-il que beaucoup auraient besoin de se remettre quelques fois en
question parce que côté professionnalisme ils en manquent un peu
(on oublie de rappeler un client, on oublie de remercier, on traite des
candidats sans respect, on parle comme bon nous semble sans se soucier
des collègues...).
Bref, quand on y regarde de plus près le vrai professionnalisme s'apprend, se cultive, s'améliore alors ne croyons pas toujours que tout est acquis même si on travaille depuis déjà de nombreuses années ou qu'on est manager !
Le passé est une vie qui se poursuit dans le présent.
Le passé est une lame dont le présent est la pointe,
et la pointe actionnée par l'élan de ce qui fut
pénètre en l'avenir pour y déterminer ce qui sera.
Chaque être, à chaque instant, pose un acte
qui le sauve ou qui le perd.
Ainsi, chaque être, à chaque instant,
pose un acte qui sauve ou qui perd son milieu, sa famille,
son groupe professionnel, sa cité, la civilisation qui l'entoure,
dans une mesure que nul ne peut préciser et qui inquiète
d'autant mieux une conscience droite.
Si quelque chose est certain aujourd'hui,
c'est l'universelle solidarité des faits et des êtres
en tout domaine et sous tous les rapports. »
R. P. Sertillanges (Voix
françaises, 24 janvier 1941)
Le leader doit prouver par l'exemple qu'il est à la hauteur des propos qu'il tient. Sa loyauté dans n'importe quelle situation est l'unique manière d'asseoir sa réputation.
Les individus ont besoin de voir ce qu'ils doivent devenir.
Un leader est un guide et il est important qu'il soit ce qu'il enseigne ou exige. C'est une façon difficile d'enseigner mais c'est plus facile pour ceux qui
apprennent.
Donner l'exemple est le résultat d'une autodiscipline au quotidien. Ne pas laisser les événements nous submerger. Etre axé sur notre état d'esprit ou notre
décision, nous permet d'attribuer une juste valeur à ce qui nous arrive.
Donc, pour nous permettre de "donner l'exemple", nous avons besoin de trouver une méthode sûre et claire, mesurable au quotidien, afin de vivre en cohérence avec nos
valeurs profondes.
Nous choisissons nous-mêmes les ingrédients qui nous constituent en nous fixant des idéaux. Désormais, lorsqu'une pression s'exercera sur vous (peu importe
d'où elle vient), seuls les éléments positifs dont vous vous nourrissez au quotidien, répondront et vous guideront ainsi vers une vie nouvelle. C'est en vivant comme cela, jour après jour, que vous deviendrez un leader de qui émane "ce quelque chose
indéfinissable" qui est le parfum du pouvoir qu'il acquiert sur lui-même au fil des jours et qui lui permet de réussir toutes ses entreprises.
Quand vous êtes axé, d'instant en instant sur la nourriture que vous donnez à votre esprit, alors, vous devenez vous-même. Vous ne pouvez plus faire autrement qu'être tellement occupé à vous améliorer que vous ne voyez plus les défauts des autres et ainsi vous devenez un individu qui est complètement lui-même car il n'a plus rien d'autre à faire que cela.
Par Kim Auclair(contributeur) - Entrepreneure passionnée
Améliorer mon leadership !
Selon mon mentor, il serait primordial pour les personnes qui exercent un rôle de leader, de côtoyer des personnes qui dégagent de l'enthousiasme. Mais une attitude positive au plan de l'enthousiasme pour une personne peut très bien provoquer l'effet inverse à l'endroit d'une autre.
Afin de remplir adéquatement mon rôle de femme d'affaires, je dois absolument développer au maximum mes talents de leader et c'est au contact de leaders expérimentés et de personnes dont la personnalité est compatible avec la mienne que j'y parviendrai. Compatible ne veut pas dire identique, mais plutôt complémentaire. Mais avant tout, il importe de s'interroger et de se documenter sur la personnalité des gens reliés au monde des affaires.
Par Vanina Delobelle(contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing
Souvent le créateur ne reste pas le dirigeant. En effet, la personne qui crée n'est pas forcément la meilleure personne pour diriger. Il existe un dirigeant pour chaque stade de développement d'une entreprise.
Comme il existe des commerciaux au profil « chasseur » et au profil «
développeur », il existe des créateurs d'entreprise et des dirigeants.
Il est assez rare que le fondateur soit encore aux rennes de l'entreprise plusieurs années après. Soit l'entreprise a été vendue, soit elle s'est dotée d'un Directeur Général. C'est le cas de Google, mais encore d'Apple, de HP et bien d'autres.
Les raisons sont différentes :
Gérer une petite structure et une grande demande des compétences différentes.
Il est difficile de prendre du recul sur sa propre création.
On veut préserver sa création aussi on ne prend pas forcément les mêmes directions et les mêmes risques.
On peut être doué pour lancer mais pas pour développer ou tout simplement préférer lancer que développer.
Les fondateurs ne présentent donc pas les mêmes caractéristiques que les dirigeants.
D'ailleurs certains fondateurs, n'ont pas fait d'études supérieures, ne
connaissent pas les rouages de l'entreprise mais ont des idées et
savent les mettre en œuvre. Inversement, un cadre dirigeant d'une
grande entreprise n'est pas forcément un créateur car il n'a pas l'idée
ou la force de se lancer et de mettre en route la machine. Ce n'est pas
pour rien que la valeur d'une entreprise est constituée par l'ensemble
des compétences qu'elle regroupe.
Sachez donc passer le relais et admettre vos faiblesses. Il est en effet difficile de faire passer l'entreprise avant soi mais il faut aussi savoir le faire.
Par Véronique Aboghé(contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel
Il ya quelques mois, j'ai écrit une note intitulée faire de son titre un signe de noblesse.
En d'autres mots, je disais les risques à utiliser son titre
professionnel en permanence pour exercer son pouvoir sur/ dans son
environnement de travail.
Je me souviens de quelqu'un qui répondait automatiquement quand un
de ses collaborateurs lui proposait une vue un peu différente des
choses ' I am the CEO !". Sous-entendant par là, que
l'affaire était close. OU, car il y a toujours un "ou", qu'il avait la
décision finale en tant que leader. OU qu'il n'avait pas suffisamment
de confiance en lui pour s'affirmer autrement OU que ses collaborateurs
étaient amnésiques.
Autre histoire, autre contexte. Une de mes amies s'adressant à son mari de ministre. "Tu sais, je t'aurais rencontré dans un coin perdu, et sans savoir qui tu étais, je ne t'aurais même pas remarqué". On appréciera la fraîcheur acidulée de cette déclaration, dont on n'aime pas trop être témoin ( je parle pour moi).
plus sérieusement, Quel est le lien entre ce ministre et ce CEO ?
Leur rôle leur confére-t-il un pouvoir si grand que les actes qu'ils
posent, l'attraction qu'ils exercent ne tiennent qu'à leur titre?
Poussons plus loin la réflexion et là je m'adresse aux managers:
Qu'adviendrait- il de vous et de votre autorité si vous n'en aviez pas
les atours et les atouts ?
Que deviendrait votre capacité à guider et influencer les autres?
Autrement dit : gérez-vous vos équipes par la force ou par la
persuasion ? Faites-vous peur ou avez-vous du charisme ?
Ne laissez- vous pas votre rôle prendre le pas sur votre personne?
Est-ce que vos équipes, vos partenaires vous suivraient si vous
deviez utiliser d'autres "leviers" que votre position dans la
hiérarchie, votre influence sur l'avenir professionnel de vos équipes,
votre capacité a récompenser et à sévir ?
Seriez-vous toujours le leader suivi que vous êtes?
La compagnie FeDex utilise les critères suivants pour déterminer le profils d'un futur leader:
Il a du charisme, considére chacun des membres de son équipe en
lui accordant une attention particulière. Il stimule son équipe
intellectuellement. Il est courageux et n'a peur de défendre ni ses
idées ni d'aller en première ligne.Il est fiable, on peut compter sur
lui. Il est flexible et intègre.Et enfin, il respecte les autres.
Est ce votre portrait robot ? Dans ce cas vous êtes wanted ... Et c'est tout à votre honneur !
Par Véronique Aboghé(contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel
Les nouveaux managers obtiennent très peu d'aide et de support lors de leur transition de collaborateur à Manager d'équipe. La
plupart des entreprises n'ont ni l'organisation, ni la formation et
encore moins les mentors pour accompagner un cadre qui devient manager
pour la première fois. Ceci reste surprenant si l'on observe ce
phénomène du point de vue de l'investissement que fait l'entreprise en
capitalisant sur le nouveau manager.
J'ai le souvenir d'une concession automobile de la place de Paris
qui avait nommé un de ces hauts potentiels comme directeur d'une de ses
succursales. Au bout d'un an, il s'est avéré que le nouveau promu
flanchait dans son nouveau rôle, malgré ses nombreuses qualités et sur
toute la ligne:
Il n'avait pas su s'imposer, se faire respecter et être crédible auprès de ses anciens collègues
Il n'avait pas su influencer ses équipes et le travail n'était pas correctement fait, ce qui l'obligeait à repasser derrière, quitte à tout refaire.
Il avait eu du mal a imposer son autorité et avait des difficultés à évaluer correctement ses équipes
Il n'était pas à l'aise avec les membres de son équipe plus âgés que lui.
Il n'avait pas su, débordé par la masse d'information, définir les priorités
Il paniquait devant les enjeux
Il avait du mal a bien communiquer sur ses résultats
Résultats des courses, l'entreprise avait décidé de se séparer de lui
et par manque de réactivité et d'organisation, le patron de la
concession allait partager son travail entre la concession et la
succursale.
Faisons le calcul de la perte sèche d'un point de vue
investissements pour l'entreprise: salaire et charges du nouveau
manager + démotivation de l'équipe+ désorganisation de la concession et
de la succursale.
Pour le nouveau manager, le résultat est une perte totale de
confiance et le gaspillage d'un potentiel qui s'il avait été bien
utilisé aurait certainement conduit ce jeune homme à une brillante
carrière.
La bonne idée aurait été soit un accompagnement en interne du type
mentoring, soit un coaching de prise de poste qui, fiat dans les
premiers temps de la prise de poste aurait permis au nouveau manager:
d'apprendre à s'organiser
d'évaluer et d'affirmer son style de leadership
d'apprendre à s'évaluer d'abord et ensuite à évaluer son équipe
de gérer le changement de fonction et d'optimiser la transition
D'encadrer et de gérer son équipe
de motiver son équipe
de développer ses aptitudes de communication interpersonnelle
de gérer les attentes de son patron et d'obtenir des objectifs réalistes
de développer une attitude positive face au stress des nouvelles responsabilités
de s'épanouir et de relever avec envie ce nouveau challenge
Vous l'avez compris, manager s'apprend. CoachingLeader Workshops propose un accompagnement en coaching individuel après entretien diagnostic ou un workshop ( atelier groupe+coaching individuel ).Cet accompagnement est disponible pour les particuliers et pour les entreprises.
Par Véronique Aboghé(contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel
le saviez-vous.Vous passez jusqu'à 80%
de votre temps à communiquer. Performance, innovation, écoute clients,
coordination des équipes, motivation, feedback, vente, évaluation. Tous
ces mots ont un dénominateur commun: la communication. Et celle-ci est
en grande partie facteur de succès ou d'echec pour l'entreprise.
La communication n'est pas un process simple maisau contraire très
complexe et nous sommes encore beanombreux à ne pas avoir la maîtrise
voire la simple connaissance
de notre mode de communication.
On ne communique bien dans une entreprise que quand celle-ci dispose
d'une structure et d'une culture favorisant la communication entre ses
acteurs.
On ne nait pas communiquant. Pour bien communiquer il faut faire
appel à des ressources qui sont le plus souvent acquises. Comment bien
communiquer si on ne sait pas recueillir un feedback? Comment valoriser
le feedback si on ne pratique pas l'écoute active? Comment favoriser
l'écoute active si on ne sait pas prendre de la distance et accueillir
une opinion autre que la sienne ?
On communique bien si les règles du jeu sont claires:
Exemple:Envoi d'une communication d'importance
Toute communication importante dans l'entreprise doit être déclinée de façon à être intelligible par tous
La compréhension du message doit être vérifiée
Le message au besoin doit être recadré jusqu'à être compris par tous
Les destinataires du message doivent pouvoir donner un feedback
Exemple: gestion de conflit
S'entendre sur la façon dont il faut gérer les désaccords de
façon horizontale ( entre pairs) de façon verticale ( par voie
hierarchique)
Une fois le consensus atteint, comment le partager et surtout le mettre en oeuvre
Par M’hamed Drissi(chroniqueur exclusif) - Ph.D Management
En raison de son rôle fondamental au sein de l’entreprise, le dirigeant doit être doté de qualités morales exemplaires, des atouts qui vont l’aider à accomplir sa mission dans les meilleures conditions possibles.
Connaissant bien l’importance du temps, cet homme chevronné est conscient que c’est une denrée précieuse mais périssable. Aussi, doit-il le gérer à bon escient et le garde précieusement pour réfléchir et se concentrer sur l’essentiel. Pour ce faire, il délègue et contrôle.
Homme équilibré, il n’a ni complexe d’infériorité ni celui de supériorité. Dans ses actions, il a confiance en lui-même et s’écarte de toute obstination et étroitesse de vue pouvant entraver la marche des êtres victimes de complexe d’infériorité qui se cachent souvent derrière le perfectionnisme qui les empêche de découvrir « la forêt derrière les arbres ».
Ce dirigeant équilibré n’a par ailleurs, aucun complexe de supériorité qui risque de le faire déraper et le pousser à dissimuler l’engourdissement intellectuel et devenir par conséquent arrogant plutôt que de faire l’effort de développer sa curiosité. Toutefois, son imagination et son agilité intellectuelle l’aident à reconnaître les capacités et la compétence des autres et à les mettre en exergue.
Par Lionel Bruel(chroniqueur exclusif) - Conseil en économies de temps et en motivation, fondateur et animateur d'Absara, réseau-club d'innovations d'affaires
(Ce
cher André.) Nous avons fait nos calculs. Il nous reste à
voir les "strokes". Ce sont les valorisations personnelles
(stimulations humaines) que son chef lui a adressées. Il y a
bien sûr les félicitations, les moments d'attention, les
cadeaux de toute sorte (c'est notre point 5). Ou alors, côté
obscur, les réprimandes injustifiées (point 6). Il
s'agit des tirs émotionnels qu'André a encaissés.
Je file ici la métaphore militaire.
5.
"Strokes". Combien de fois son chef l'a-t-il félicité
? Trois félicitations sincères et bien senties
(documentées si André est un cérébral)
valent alors 3. Combien de recadrages justifiés, mesurés,
dans le bon délai ? Là aussi, un nombre d'occurrences,
mettons 5. On additionne les deux, on obtient 8.
6.
La rancune ou la déception. Imaginons – par ailleurs – que
le supérieur l'ait dévalorisé 5 fois, je suis
obligé de mettre un coefficient important, par exemple 2,5
(on se souvient plus des traumatismes, par l'effet Zeigarnik, que des
réussites ou marques d'estime). C'est quelque chose de chargé,
de mémorable, de ruminé pour certains.
8
< (5 x 2,5) ; c'est un fait, André en a lourd sur le cœur. Gare aux rapports de force, s'ils tournent en sa faveur (quand vous
tournez le dos). Il peut devenir déprimant, comme un poids
mort, ou assoiffé de vengeance : vif et ardent.
Par Lionel Bruel(chroniqueur exclusif) - Conseil en économies de temps et en motivation, fondateur et animateur d'Absara, réseau-club d'innovations d'affaires
Blanchard envisagé, il faut à présent mettre à profit Vroom. Victor Vroom est le propulseur de l'idée de valence. Comprenez la valeur subjective : les leviers de motivation (par exemple récompenses ou attributions) qui stimulent l'individualité : goûts, sensibilités, préférences.
3. Valence des rétributions. André considère que l'argent est beaucoup plus important (ça le touche beaucoup plus) que le titre ronflant dont son manager l'a bombardé. L'item "argent" vaut donc, à ses yeux, 8/10. Un simple questionnaire où il indique l'intérêt des items (scoring sur 20 ou 30 items complètement différents) suffit à caractériser ça. De l'autre côté du spectre des préférences, "responsable-comptes premium sur les imprimantes trois-étoiles" atteint un faible 2/10. C'est pourtant ce dernier item (marginal) que son responsable, mal inspiré, choisit. Un bon moyen de se figurer la situation consiste à dire que la valence des rétributions, le potentiel mobilisateur, ici culmine à 2/10. André peut parfaitement dire que son manager ignore tout de ce qui lui donne envie de se lever le matin : l'entreprise le motive comme s'il était un pion, un numéro parmi tous. "Je refuse, se dit-il à chaque briefing, de comprendre une structure qui tape à ce point à côté : je dis oui-oui mais je n'en pense pas moins." Dur, dur.
Passons au sociogramme (schéma des relations interpersonnelles).
Par Lionel Bruel(chroniqueur exclusif) - Conseil en économies de temps et en motivation, fondateur et animateur d'Absara, réseau-club d'innovations d'affaires
Tel le chef militaire chaussant une longue vue ou encore le
chercheur-expert scrutant les bouillonnants développements de la vie,
c'est avec le discernement (une critique, quoique bienveillante,
lucidité) que le manager comprend où en sont ses troupes. Et - mieux
que ses troupes - les ressorts individuels dont il est, quant à la
mise quotidienne en mouvement (motivation), responsable.
Vous êtes manager ? Avec l'expérience (une minute par jour et par
personne, tous les jours - cf. Kenneth Blanchard), bref avec la
connaissance de vos collègues, vous savez que vos gestes et propos
produisent de puissants effets sur leur motivation. C'est là même
votre rôle. Et votre défi.
Comment situer un individu dans la courbe motivationnelle qui lui est
propre (plus ou moins longue selon les individus et les métiers) ? et
comment animer la personne, quels signes de considération lui destiner
en conséquence, pour entretenir ou développer son feu ?
Il y a six grandes choses à voir. Je vous les donne de 1 à 6, on y va ?
Par Lionel Bruel - Formateur-conseil en management & organisation, fondateur du réseau d'affaires Absara
« La seule constante, c'est le changement
» (dicton scientifique)
Ceux qui réussissent, et je veux parler des managers, sont -
d'expérience - ceux qui ont le sens des rapports de force.
Il y a deux forces [1] dans les systèmes : la pulsion d'évolution et le besoin de
maintien [2] des acquis. Les physiciens parlent respectivement d'entropie et de
néguentropie. De quoi s'agit-il ?
De la nécessaire envie
de faire mieux (en plus, en moins, en différent), adossée à sa force
antagonique : l'homéostasie ou survie par la cohésion, par la mise à
profit de ce qui existe déjà.
Que dire ? Les groupes, comme tout
ensemble énergétique, vivent de ces lois. Leur constitution
(agrégation), leur synergie, leurs échanges membranaires avec
l'extérieur [3], leur expansion, leur exclusion des
marginalités (cf. choix inconscient de normes), leur stabilisation, leur peur, leur mort
[4] sont des déclinaisons de ça : comme tout être vivant, l'équipe
doit gérer ses tensions contradictoires. Et vivre au mieux.
Le manager
qui, on le sait, est un accoucheur puis un éducateur et un médecin des
groupes, connaît les forces inconscientes qui sous-tendent les
collectifs qu'il anime. Un bon outil du manager se trouve d'ailleurs
dans le travail flamboyant de Kurt Lewin, le père de la
psychosociologie moderne.
Par M’hamed Drissi(chroniqueur exclufi) - Ph.D Management
Il y a des gens devant qui rien ne résiste. Nous ne pouvons absolument rien leur refuser . Avant même qu’ils aient parlé ou demandé quoi que ce soit , tout leur est automatiquement octroyé , y compris notre soutien inconditionnel et notre sincère sympathie. C’est à la fois une impression d’attirance et d’émerveillement que nous éprouvons en leur présence : ils ont quelque chose de magique qui se dégage de leurs gestes raffinés et de leurs paroles posées, douces et diplomates.
Ces gens-là se caractérisent par de nombreuses qualités dont la confiance en eux - mêmes. Cette caractéristique qui les immunise du stress , de la panique et de l’agressivité, ces maladies du siècle et de la modernité qui font des ravages dans notre société . Toujours calmes et courtois en toutes circonstances, ils sont attentifs à leurs interlocuteurs qui leur témoignent , en échange, respect et considération .
Par Laurent Dureau(contributeur) - Manager de Transition et Serial Entrepreneur
La vie d'une entreprise suit une courbe rarement parallèle à la vie de
son dirigeant surtout s'il en est le fondateur. Certes des millions
d'entreprises sont nées avec leur fondateur et se sont éteintes avec
lui. La vraie question est comment l'entreprise aurait-elle vécu si
elle avait eu le bon dirigeant à chaque période de croissance.
En tant que dirigeant, vous pensez vous connaître et cela est
bien mais savez-vous vraiment quel type de patron votre entreprise à
besoin maintenant ?
Par Bertrand Duperrin(chroniqueur exclusif) - Consultant en Management
J'ai été amené à beaucoup réflechir sur l'évolution de la notion de
hiérarchie en entreprise ces derniers temps, et spécialement dans le
cadre de son évolution vers plus de collaboration et de
transversalité. Et si le mauvais usage fait du pouvoir est un fléau
contre lequel les entreprises établies sont contraintes de lutter,
l'idée est de partir sur de bonnes bases lors de la création d'une
nouvelle entreprise, d'un nouveau service, afin de ne pas laisser
s'installer les dérives que l'on a pu observer par ailleurs.
Le "chef" va en effet devoir (en fait cela fait longtemps qu'il le
devrait...) coiffer une double casquette : décideur en dernier
ressort et animateur le reste du temps. On ne leur demande pas en
effet de produire seul, de faire le travail des autres à leur place,
mais de donner aux autres les moyens de réussir, bref d'être un
support pour leur équipe. Cette aspect est trop souvent éclipsé par
le "j'ai le pouvoir donc je m'en sers". Et à décider pour décider, en
se déconnectant de la réalité quotidienne de ses équipes on finit par
aller dans le mur et braquer tout le monde contre soi.
Pourquoi parler de chien et de courbe dans une note qui a l’ambition d’aborder des sujets de marketing ? Quelle drôle d’idée ! … Et bien, pas tant que ça.
Un des buts principaux du chef d’entreprise est, vous en conviendrez, d’atteindre un objectif dans un univers mouvant. Les circonstances sont telles que les vents contraires (ou plus rarement les vents favorables) déplacent l’objectif en permanence. Et c’est précisément là qu’il faut comprendre la courbe du chien, expliquée et animée ICI.
Par Laurent Dureau(contributeur) - Manager de Transition et Serial Entrepreneur
Dans "Les Echos" du 11 janvier sous le titre "Quand les managers peinent à convaincre", une petite liste issue du livre "Le manager au quotidien" d'Henry Mintzberg donne "Les 10 rôles du manager" :
L'article fait mention que les entreprises tendent à privilégier l'expertise aux dépend des compétences managériales.
Il en découle que le manager (qui n'en est pas vraiment un) peine à
convaincre ses collaborateurs et, selon le poste, ses actionnaires.
Indépendamment
des compétences techniques (expertise), un individu nommé à un poste
d'encadrement se doit de posséder des aptitudes managériales. Mintzberg
(que l'on ne présente plus) a regroupé en trois grandes familles ce que
l'on attend d'un manager.
Par Nicolas Basso(contributeur) - Entrepreneur Philosophe ?
Le cursus en Ecole Supérieure de Commerce vous nourrit de concepts. Les étudiants sont amenés à suivre des cours de ressources humaines, de marketing, de finance, de stratégie...
Dans le dernier cycle, quelques heures sont enfin dispensées sur le management. Manager et leader y sont présentés. En théorie toujours.
Quand vient la pratique, au début d’une carrière professionnelle, on a toujours beaucoup d’estime pour les managers. Ils ont l’ancienneté et le savoir et sont souvent un modèle pour les jeunes équipes. Pour peu que ces derniers soient charismatiques, et l'image est parfaite.
Par Hélène Mugnier(contributeur) - Conseil art-entreprise
La collusion artiste-manager est une leurre partiel, devenu nécessaire. Mais demain ? Quid de la richesse de leurs différences ?
Flexible, autonome, en posture d’hyper-concurrence individuelle, créatif par nécessité, le manager d’aujourd’hui s’approprie bien des caractères jusqu’ici réservés aux… artistes !
Pourtant, si le statut d’artiste fait manifestement fantasmer et même rêver, celui de manager est plus mal vécu. Le premier attire et fascine parce qu’il incarne les privilèges élitistes de l’excellence et de la liberté. Le second exprime de plus en plus son malaise et sa distanciation par rapport à sa fonction, contesté qui plus est par une opinion suspicieuse a priori. (cf dernier opus paru sur le sujet : « J’aime ma boite, elle non plus », Patrick Lévy-Waitz, ). L’un aurait-il alors les yeux rivés sur la face brillante, l’autre sur la face sombre, d’une même posture sociale et professionnelle ?
Par Vanina Delobelle (contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing
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