Envie d'entreprendre

Manager les siens, aider les autres...

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

A priori les choses sont simples : l'entreprise a des salariés dont elle essaie de s'occuper au mieux et à qui elle donne les moyens de réussir efficacement leur mission. (On ne rit pas dans la salle...merci). Elle a également des prestataires à qui confie des missions ponctuelles. Un objectif, un contrat...et le tour est joué.

Cela commence à devenir plus difficile lorsque les uns sont amenés à travailler au quotidien avec les autres. Ou en tout cas à maintenir un niveau relativement élevé d'intéractions. Ce problème touche deux points : l'un se situe à un niveau managérial pour savoir comment éviter un comportement de type "il y a nous et il y a eux" qui n'est certainement pas du meilleur effet sur l'efficacité conjointe des uns et des autres (qui rappelons le doivent travailler ensemble), l'autre au niveau purement opérationnel et concerne la capacité (la volonté ?) de donner accès aux uns et aux autres à des outils leur permettant de collaborer efficacement. Voire de collaborer tout cour : imaginez qu'une équipe A collabore, qu'une équipe B collabore mais que les deux éprouvent les pires difficultés à échanger, à partager le moindre document, à travailler dessus ensemble, je vous laisse imaginer le niveau d'efficacité du duo A+B.

Bien sur nombre de grandes entreprises ont avancé sur la question avec le nombre de prestataire qu'elles font travailler en régie. Passé une masse critique la question s'avère en effet plus que sensible (même si réglée de manière très inégale). C'est déjà beaucoup plus difficile pour ceux qui restent physiquement "externes".

Mais tout le monde n'est pas une grande entreprise qui mobilise des milliers d'externes à longueur d'année. Je parle notamment là des PME qui sont nombreuses à expérimenter le temps partagé pour s'adjoindre des compétences à priori trop onéreuses pour elle mais nécessaires à leur bon fonctionnement, voire à leur croissance.

Le succès (à confirmer) du statut d'auto-entrepreneur peut également laisser penser qu'un grand nombre de ressources seront désormais ponctuellement disponibles pour une mission précise, nécessitant un profil spécifique dont on aurait pas besoin en permanence. Les prévisions montrent que l'"auto-emploi" concernera 40% travailleurs américains en 2019 (contre 30 aujourd'hui). Tendance au multi-emploi qui se retrouvera chez nous ? Trop tôt pour l'affirmer, mais tout cela mis bout à bout pousse à rappeler aux entreprises le besoin de manager au mieux l'accueil de ses "externes".

On ne parle pas ici de programmes ambitieux. Parfois il faut des choses fort simples pour faire en sorte qu'un externe ne ressente pas de frein au travail avec les internes, soit en capacité de donner le meilleur de lui-même. Vous demandez vous  ce que ressentent ceux qui se trouvent dans cette position ? Comment améliorer les choses ? Une question qu'on oublie souvent par manque de temps, mais qui est ô combien déterminante pour l'efficacité de l'entreprise.

PS : je n'aborderai pas ici le cas de stagiaires supposés être internes et souvent aussi bien "traités" et délaissés que des étrangers. Sans bureau, sans ordinateur...mais avec une mission à remplir. Mais c'est un autre sujet...

Quand les temps sont durs il convient de balayer d'abord devant sa porte

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) - Consultant en Management

Quand les choses ne vont pas aussi bien qu'on le voudrait ou que l'avenir s'annonce on prend les dispostions nécessaires, chacun à son niveau. Et en général en appliquant la même méthode : mise en oeuvre d'un plan d'action, voire réduction de la voilure, augmentation de la pression sur les résultats. Mais avec un point commun à chaque fois : on prévoit pour les autres. 

Bien entendu pour passer les moments difficiles il faut mobilier l'ensemble des collaborateurs et un homme seul ne peut rien faire. Mais de là à tout changer sauf soi...

La Harvard Business Review vient de publier un article qui m'a largement interpelé et que chacun devrait méditer à son niveau. Il évoque les 10 causes d'échecs les plus fréquentes des leaders.

En voici un extrait

       1. Lack of energy and enthusiasm. They “suck all the energy out of any room.” They rarely volunteer and see new initiatives as a burden.

       2. Accept their own mediocre performance. Their mantra is “under-promise and over deliver.”

       3. Lack clear vision and direction. They believe execution is their only job. “Like a hiker who sticks close to the trail, they’re fine until they come to a fork,” say Zenger and Folkman.

       4. Have poor judgment. They make decisions not in the best interests of the organization.

       5. Don’t collaborate. “They avoid peers, act independently, and view other leaders as competitors,” say the authors. As a result, their colleagues don’t help them succeed.

       6. Don’t walk the talk. Their colleagues see them as lacking integrity, setting standards and then violating them.

       7. Resist new ideas. The reject suggestions from subordinates and peers and good ideas aren’t implemented.

       8. Don’t learn from mistakes. They hide their errors and brood about them, failing to use setbacks as opportunities for growth.

       9. Lack interpersonal skills. They’re abrasive or aloof and stingy with praise.

      10. Fail to develop others. “They focus on themselves to the exclusion of developing subordinates, causing individuals and teams to disengage,” say Zenger and Folkman.

Je pense que cela se suffit à soi-même et qu'il n'est guère besoin d'en rajouter. Ce sont souvent des comportements personnels, au plus haut niveau, qui brident les résultats de toute une équipe.

J'ai la chance de connaître quelques entrepreneurs qui ont plutôt bien réussi. Et à plusieurs reprises, ce qui réduit les chances que ça n'ai tenu qu'au hasard. Beaucoup tiennent le même discours : "dans la difficulté je commence par me demander ce que JE devrais faire et changer chez moi avant de m'attaquer aux autres". Il n'est pas en effet déplacé de croire que si on a un réel impact sur les autres, cet impact se produit pour le meilleur mais également pour le pire. Et que balayer devant sa propre porte et faire son examen de conscience (professionnelle ?) est peut être la première chose à faire, avant même de se demander ce qu'on va faire faire ou subir aux autres.

Autorité naturelle vs autorité hiérarchique

Par Vanina Delobelle (contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing

Dans l'entreprise, il y a ceux qui s'imposent de par leur position hiérarchique puis ceux qui s'imposent naturellement. On pourrait ainsi opposer charisme et hiérarchie. A priori, on pourrait penser que les deux vont de paire, mais franchement je ne crois pas. Il y a des managers qui n'ont absolument pas de charisme et d'autres qui ne sont pas managers mais qui s'imposent par ce qu'ils sont et qui attirent le respect et l'adhésion de tous. Bien sûr tout cela est question de caractère.

Une personne charismatique ira plus vite qu'une autre parce que davantage de portes s'ouvriront à elle et que les autres seront prêts à la suivre.

Alors comment améliorer son autorité personnelle ?

• Etre expert et maîtriser son sujet

• Etre stratège et diplomate en sachant écouter et être du bon côté de la barrière au bon moment. Le charisme c'est aussi l'écoute.

• Etre efficace et se rendre indispensable. Les gens savent que vous ferez bouger les choses et qu'ils peuvent compter sur vous.

• Affirmer ses opinions mais aussi savoir se retirer pour ne pas monopoliser. Le charisme, c'est avoir des idées mais ne pas non plus écraser les autres avec ses idées.

• Disponibilité, humanité

Une entreprise avance plus avec les experts charismatiques qu'avec les simples managers. Pourquoi parce que ces personnes savent fédérer pour faire avancer les projets. Etre professionnel n'est pas toujours suffisant. Bien sûr dans l'entreprise le dernier mot sera donné à l'autorité hiérarchique mais au quotidien, qui mène vraiment la barque ?

Le professionnalisme : qu'est-ce que c'est ?

Par Vanina Delobelle (contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing

Etre professionnel qu'est-ce que ça veut réellement dire ? Je crois que beaucoup peuvent en avoir une définition différente mais laissez-moi vous dire ce que je pense être le professionnalisme:

• Respecter ses clients

• Respecter ses partenaires et travailler dans la même direction

• Peser ses propos et savoir se remettre en question à tout moment

• Rester à l'écoute

• Respecter les délais et voir au delà d'un simple projet

• Respecter les procédures et savoir les utiliser

• Savoir engager les personnes

• Savoir fédérer et communiquer

• Faire preuve d'expertise et à la fois d'ouverture d'esprit

• Respecter les compétences

...la liste pourrait encore être longue !

Toujours est-il que beaucoup auraient besoin de se remettre quelques fois en question parce que côté professionnalisme ils en manquent un peu (on oublie de rappeler un client, on oublie de remercier, on traite des candidats sans respect, on parle comme bon nous semble sans se soucier des collègues...).

Bref, quand on y regarde de plus près le vrai professionnalisme s'apprend, se cultive, s'améliore alors ne croyons pas toujours que tout est acquis même si on travaille depuis déjà de nombreuses années ou qu'on est manager !

Question de principes ?

Par Alix de La Tour du Pin (chroniqueur exclusif) - AdL Accompagne des Leaders

Quel type de manager sommes-nous ?

Quel type de manager avez-vous ?

Donner l'exemple

Par Nathanaël Ramos (chroniqueur exclusif) - Master Coach - Potentialis

« Ce que je fais dans le secret,

moi, être minime et perdu dans la masse,

je me figure que la masse n'en est pas affectée ;

que cela demeure entre moi et moi ;

que je l'ensevelirai, si je veux,

dans le silence d'un passé aboli.

Mais non !

Il n'y a pas de passé inerte.

Le passé est une vie qui se poursuit dans le présent.

Le passé est une lame dont le présent est la pointe,

et la pointe actionnée par l'élan de ce qui fut

pénètre en l'avenir pour y déterminer ce qui sera.

Chaque être, à chaque instant, pose un acte

qui le sauve ou qui le perd.

Ainsi, chaque être, à chaque instant,

pose un acte qui sauve ou qui perd son milieu, sa famille,

son groupe professionnel, sa cité, la civilisation qui l'entoure,

dans une mesure que nul ne peut préciser et qui inquiète

d'autant mieux une conscience droite.

Si quelque chose est certain aujourd'hui,

c'est l'universelle solidarité des faits et des êtres

en tout domaine et sous tous les rapports. »

R. P. Sertillanges (Voix françaises, 24 janvier 1941)

Le leader doit prouver par l'exemple qu'il est à la hauteur des propos qu'il tient. Sa loyauté dans n'importe quelle situation est l'unique manière d'asseoir sa réputation. Les individus ont besoin de voir ce qu'ils doivent devenir.

Un leader est un guide et il est important qu'il soit ce qu'il enseigne ou exige. C'est une façon difficile d'enseigner mais c'est plus facile pour ceux qui apprennent.

Donner l'exemple est le résultat d'une autodiscipline au quotidien. Ne pas laisser les événements nous submerger. Etre axé sur notre état d'esprit ou notre décision, nous permet d'attribuer une juste valeur à ce qui nous arrive.

Donc, pour nous permettre de "donner l'exemple", nous avons besoin de trouver une méthode sûre et claire, mesurable au quotidien, afin de vivre en cohérence avec nos valeurs profondes.

Nous choisissons nous-mêmes les ingrédients qui nous constituent en nous fixant des idéaux. Désormais, lorsqu'une pression s'exercera sur vous (peu importe d'où elle vient), seuls les éléments positifs dont vous vous nourrissez au quotidien, répondront et vous guideront ainsi vers une vie nouvelle. C'est en vivant comme cela, jour après jour, que vous deviendrez un leader de qui émane "ce quelque chose indéfinissable" qui est le parfum du pouvoir qu'il acquiert sur lui-même au fil des jours et qui lui permet de réussir toutes ses entreprises.

Quand vous êtes axé, d'instant en instant sur la nourriture que vous donnez à votre esprit, alors, vous devenez vous-même. Vous ne pouvez plus faire autrement qu'être tellement occupé à vous améliorer que vous ne voyez plus les défauts des autres et ainsi vous devenez un individu qui est complètement lui-même car il n'a plus rien d'autre à faire que cela.

Créateur vs dirigeant

Par Vanina Delobelle (contributeur) - Entrepreneuse et experte en marketing

Souvent le créateur ne reste pas le dirigeant. En effet, la personne qui crée n'est pas forcément la meilleure personne pour diriger. Il existe un dirigeant pour chaque stade de développement d'une entreprise. Comme il existe des commerciaux au profil « chasseur » et au profil « développeur », il existe des créateurs d'entreprise et des dirigeants.

Il est assez rare que le fondateur soit encore aux rennes de l'entreprise plusieurs années après. Soit l'entreprise a été vendue, soit elle s'est dotée d'un Directeur Général. C'est le cas de Google, mais encore d'Apple, de HP et bien d'autres.

Les raisons sont différentes :

• Gérer une petite structure et une grande demande des compétences différentes.

• Il est difficile de prendre du recul sur sa propre création.

• On veut préserver sa création aussi on ne prend pas forcément les mêmes directions et les mêmes risques.

• On peut être doué pour lancer mais pas pour développer ou tout simplement préférer lancer que développer.

Les fondateurs ne présentent donc pas les mêmes caractéristiques que les dirigeants. D'ailleurs certains fondateurs, n'ont pas fait d'études supérieures, ne connaissent pas les rouages de l'entreprise mais ont des idées et savent les mettre en œuvre. Inversement, un cadre dirigeant d'une grande entreprise n'est pas forcément un créateur car il n'a pas l'idée ou la force de se lancer et de mettre en route la machine. Ce n'est pas pour rien que la valeur d'une entreprise est constituée par l'ensemble des compétences qu'elle regroupe.

Sachez donc passer le relais et admettre vos faiblesses. Il est en effet difficile de faire passer l'entreprise avant soi mais il faut aussi savoir le faire.

Faites passer votre leadership au test de vérité

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Il ya quelques mois, j'ai écrit une note intitulée faire de son titre un signe de noblesse. En d'autres mots, je disais les risques à utiliser son titre professionnel en permanence pour exercer son pouvoir sur/ dans  son environnement de travail.

Je me souviens de quelqu'un qui répondait automatiquement  quand un de ses collaborateurs lui proposait une vue un peu différente des choses ' I am the CEO !".  Sous-entendant par là, que l'affaire était close. OU, car il y a toujours un "ou", qu'il avait la décision finale en tant que leader. OU qu'il n'avait pas suffisamment de confiance en lui pour s'affirmer autrement OU que ses collaborateurs étaient amnésiques.

Autre histoire, autre contexte. Une de mes amies s'adressant à son mari de ministre. "Tu sais, je t'aurais rencontré dans un coin perdu, et sans savoir qui tu étais, je ne t'aurais même pas remarqué". On appréciera la fraîcheur acidulée de cette déclaration, dont on n'aime pas trop être témoin ( je parle pour moi).

plus sérieusement, Quel est le lien entre ce ministre et ce CEO ? Leur rôle leur confére-t-il un pouvoir si grand que les actes qu'ils posent, l'attraction qu'ils exercent ne tiennent qu'à leur titre?

Poussons plus loin la réflexion et là je m'adresse aux managers: Qu'adviendrait- il de vous et de votre autorité si vous n'en aviez pas les atours et les atouts ?

Que deviendrait votre capacité à guider et influencer les autres? Autrement dit : gérez-vous vos équipes par la force ou par la persuasion ? Faites-vous peur ou avez-vous du charisme ?

Ne laissez- vous pas votre rôle prendre le pas sur votre personne?

Est-ce que vos équipes, vos partenaires vous suivraient si vous deviez utiliser d'autres "leviers" que votre position dans la hiérarchie, votre influence sur l'avenir professionnel de vos équipes, votre capacité a récompenser et à sévir ?

Seriez-vous toujours le leader suivi que vous êtes?

La compagnie FeDex utilise les critères suivants pour déterminer le profils d'un futur leader:

Il a du charisme, considére chacun des membres de son équipe en lui accordant une attention particulière. Il stimule son équipe intellectuellement. Il est courageux et n'a peur de défendre ni ses idées ni d'aller en première ligne.Il est fiable, on peut compter sur lui. Il est flexible et intègre.Et enfin, il respecte les autres.

Est ce votre portrait robot ? Dans ce cas vous êtes wanted ... Et c'est tout à votre honneur !

Manager pour la première fois

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Les nouveaux managers obtiennent très peu d'aide et de support lors de leur transition de collaborateur à Manager d'équipe. La plupart des entreprises n'ont ni l'organisation, ni la formation  et encore moins les mentors pour accompagner un cadre qui devient manager pour la première fois. Ceci reste surprenant si l'on observe ce phénomène du point de vue de l'investissement que fait l'entreprise en capitalisant sur le nouveau manager.

J'ai le souvenir d'une concession automobile de la place de Paris qui avait nommé un de ces hauts potentiels comme directeur d'une de ses succursales. Au bout d'un an, il s'est avéré que le nouveau promu flanchait dans son nouveau rôle, malgré ses nombreuses qualités et sur toute la ligne:

• Il n'avait pas su s'imposer, se faire respecter et être crédible auprès de ses anciens collègues
• Il n'avait pas su influencer ses équipes et le travail n'était pas correctement fait, ce qui l'obligeait à repasser derrière, quitte à tout refaire.
• Il avait eu du mal a imposer son autorité et avait des difficultés à évaluer correctement ses équipes
• Il n'était pas à l'aise avec les membres de son équipe plus âgés que lui.
• Il n'avait pas su, débordé par la masse d'information, définir les priorités
• Il paniquait devant les enjeux
• Il avait du mal a bien communiquer sur ses résultats

Résultats des courses, l'entreprise avait décidé de se séparer de lui et par manque de réactivité et d'organisation, le patron de la concession allait partager son travail entre la concession et la succursale.

Faisons le calcul de la perte sèche d'un point de vue investissements pour l'entreprise: salaire et charges du nouveau manager + démotivation de l'équipe+ désorganisation de la concession et de la succursale.

Pour le nouveau manager, le résultat est une perte totale de confiance et le gaspillage d'un potentiel qui s'il avait été bien utilisé aurait certainement conduit ce jeune homme à une brillante carrière.

La bonne idée aurait été soit un accompagnement en interne du type mentoring, soit un coaching de prise de poste qui, fiat dans les premiers temps de la prise de poste aurait permis au nouveau manager:

1. d'apprendre à s'organiser
2. d'évaluer et d'affirmer son style de leadership
3. d'apprendre à s'évaluer d'abord et ensuite à évaluer son équipe
4. de gérer le changement de fonction et d'optimiser la transition
5. D'encadrer et de gérer son équipe
6. de motiver son équipe
7. de développer ses aptitudes de communication interpersonnelle
8. de gérer les attentes de son patron et d'obtenir des objectifs réalistes
9. de développer une attitude positive face au stress des nouvelles responsabilités
10. de s'épanouir et de relever avec envie ce nouveau challenge

Vous l'avez compris, manager s'apprend. CoachingLeader Workshops propose un accompagnement en coaching individuel après entretien diagnostic  ou un workshop ( atelier groupe+coaching individuel ).Cet accompagnement est disponible pour les particuliers et pour les entreprises.

Les nouveaux managers obtiennent très peu d'aide et de support lors de leur transition de collaborateur à Manager d'équipe. La plupart des entreprises n'ont ni l'organisation, ni la formation  et encore moins les mentors pour accompagner un cadre qui devient manager pour la première fois. Ceci reste surprenant si l'on observe ce phénomène du point de vue de l'investissement que fait l'entreprise en capitalisant sur le nouveau manager.

J'ai le souvenir d'une concession automobile de la place de Paris qui avait nommé un de ces hauts potentiels comme directeur d'une de ses succursales. Au bout d'un an, il s'est avéré que le nouveau promu flanchait dans son nouveau rôle, malgré ses nombreuses qualités et sur toute la ligne:

• Il n'avait pas su s'imposer, se faire respecter et être crédible auprès de ses anciens collègues
• Il n'avait pas su influencer ses équipes et le travail n'était pas correctement fait, ce qui l'obligeait à repasser derrière, quitte à tout refaire.
• Il avait eu du mal a imposer son autorité et avait des difficultés à évaluer correctement ses équipes
• Il n'était pas à l'aise avec les membres de son équipe plus âgés que lui.
• Il n'avait pas su, débordé par la masse d'information, définir les priorités
• Il paniquait devant les enjeux
• Il avait du mal a bien communiquer sur ses résultats

Résultats des courses, l'entreprise avait décidé de se séparer de lui et par manque de réactivité et d'organisation, le patron de la concession allait partager son travail entre la concession et la succursale.

Faisons le calcul de la perte sèche d'un point de vue investissements pour l'entreprise: salaire et charges du nouveau manager + démotivation de l'équipe+ désorganisation de la concession et de la succursale.

Pour le nouveau manager, le résultat est une perte totale de confiance et le gaspillage d'un potentiel qui s'il avait été bien utilisé aurait certainement conduit ce jeune homme à une brillante carrière.

La bonne idée aurait été soit un accompagnement en interne du type mentoring, soit un coaching de prise de poste qui, fiat dans les premiers temps de la prise de poste aurait permis au nouveau manager:

Managers vous passez 80% de votre temps a communiquer

Par Véronique Aboghé (contributeur) - Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

le saviez-vous.Vous passez jusqu'à 80% de votre temps à communiquer. Performance, innovation, écoute clients, coordination des équipes, motivation, feedback, vente, évaluation. Tous ces mots ont un dénominateur commun: la communication. Et celle-ci est en grande partie facteur de succès ou d'echec pour l'entreprise.

La communication n'est pas un process simple maisau contraire très complexe et nous sommes encore beanombreux à ne pas avoir la maîtrise voire la simple connaissance

de notre mode de communication.

On ne communique bien dans une entreprise que quand celle-ci dispose d'une structure et d'une culture favorisant la communication entre ses acteurs.

On ne nait pas communiquant. Pour bien communiquer il faut faire appel à des ressources qui sont le plus souvent acquises. Comment bien communiquer si on ne sait pas recueillir un feedback? Comment valoriser le feedback si on ne pratique pas l'écoute active? Comment favoriser l'écoute active si on ne sait pas prendre de la distance et accueillir une opinion autre que la sienne ?

On communique bien si les règles du jeu sont claires:

Exemple:Envoi d'une communication d'importance

• Toute communication importante dans l'entreprise doit être déclinée de façon à être intelligible par tous
• La compréhension du message doit être vérifiée
• Le message au besoin doit être recadré jusqu'à être compris par tous
• Les destinataires du message doivent pouvoir donner un feedback

Exemple: gestion de conflit

• S'entendre sur la façon dont il faut gérer les désaccords de façon horizontale ( entre pairs) de façon verticale ( par voie hierarchique)
• Une fois le consensus atteint, comment le partager et surtout le mettre en oeuvre

le saviez-vous.Vous passez jusqu'à 80% de votre temps à communiquer. Performance, innovation, écoute clients, coordination des équipes, motivation, feedback, vente, évaluation. Tous ces mots ont un dénominateur commun: la communication. Et celle-ci est en grande partie facteur de succès ou d'echec pour l'entreprise.

La communication n'est pas un process simple maisau contraire très complexe et nous sommes encore beanombreux à ne pas avoir la maîtrise voire la simple connaissance