Innover ou disparaître : telle est la question !

Par Karim Bouassem (contributeur exclusif) – Chef de Projet

Être ou ne pas être » est la célèbre réplique que Shakespeare a mise dans la bouche de Hamlet regardant un crâne qu’il tient à la main !

Cette réplique théâtrale n’est plus un jeu quand elle vient à l’esprit de l’Entrepreneur qui réfléchit sur le sens de l’existence de son entreprise dans un environnement de crise.

En effet, devant une conjoncture mondiale gravitant autour de l’astre « Crise » l’Entrepreneur tenant à la main son bilan ainsi que son tableau de bord, n’a plus d’autres choix « Innover ou disparaitre !»

L’innovation devient, par la force des choses, omniprésente dans la vision et la culture même de l’entrepreneur. Toutefois, elle garde sa particularité d’incertitude. Son management repose ainsi sur un double paradoxe :

- concilier vision et créativité d’une part, rigueur et contrôle d’autre part ;

- mener à bien simultanément les activités d’exploitation des produits existants, sources des revenus actuels de l’entreprise, et les activités d’exploration aboutissant au lancement de produits nouveaux, sources de ses revenus de demain.

Ce paradoxe constitue aujourd’hui un véritable défi d’entrepreneuriat.

Le management de l’innovation suppose la mise en œuvre de dispositifs à la fois instrumentaux (critères d’évaluation des projets d’innovation potentiels, cahier des charges fonctionnel d’un futur produit, planning d’un projet) et organisationnels (groupes de projet, structures de pilotage des projets, dispositifs permettant la création et le transfert de connaissances).

Ainsi, le management de l’innovation s’exprime à trois niveaux différents du management de l’entreprise :

- un niveau stratégique : quelle place pour l’innovation dans la stratégie et le management global de l’entreprise?

- un niveau opérationnel : comment faire émerger et conduire chaque projet d’innovation?

- mais aussi un niveau tactique : comment arbitrer entre les projets d’innovation, comment créer des synergies entre eux?

A lire dans ce sujet :

- François Romon, Management de l’innovation de la Stratégie aux Projets, Vuibert 2006

- Jean Yves PRAX, Objectif : Innovation, DUNOD 2005

En effet, l'entreprise peut être modélisée comme un ensemble de composantes (stratégie, structure, comportement…) et d'interactions donnant naissance à une organisation dont les caractéristiques résultantes sont souvent différentes de celles des composantes initiales (incertitudes, phénomènes inattendus, paradoxes…). Un calcul vectoriel complexe, multi variable et multi dimensionnel Un management performant ne s'avère pas facile à construire dans cette logique.

A nom sens, quand on commence à se poser des questions aussi fondamentales, c’est le début du salut. Qu’est ce que vous en pensez ? je serai heureux de partager.

Comments

[Rédigé par : Jérôme]

Je me retrouve complètement dans cet article. Nous à la COGIP on est CMMI 17, ITIL 34, AFAQ 2032 et bien d'autres process vectoriels à matrice active de rentabilité analytique.

Merci j'ai bien ri.

[Rédigé par : AFD]

http://www.vous-soutenir.afd.fr/
L'AFD aide les entrepreneurs ultramarins.

[Rédigé par : GL]

Je vous rejoins tout à fait lorsque vous dites que commencer à se poser des questions fondamentales c'est le début du salut.
Pourtant il est une question que vous ne vous posez pas (tant elle semble ne pas devoir se poser): faut-il réellement innover pour ne pas disparaitre? Et plus encore ne faut-il pas, parfois, prendre le risque de ne pas innover (et de ne pas chercher à innover)pour ne pas disparaitre? Ma question n'a rien de purement rhétorique, et je sais très bien que les success stories entrepreneuriales reposent la plupart du temps sur de l'innovation. Mais si l'on cherche bien (et sans doute d'ailleurs sans trop chercher) je suis sûr que, non seulement, on peut trouver des non-success stories qui reposent aussi sur de l'innovation, mais plus encore qu'il est possible de trouver des succdes stories qui ne reposent pas sur de l'innovation (ou des innovations). Alors certes, on peut objecter que l'innovation, dès lors qu'elle prend, permet d'assurer à une société un position enviable. Une véritable innovation certainement. Mais combien de véritables innovations se sont imposées? Je parle là d'innovations et pas de nouveautés (car je ne suis pas sûr que les deux doivent être assimilés).
Aussi, et loin de moi l'idée (qui serait pour le moins farfelue) de rejeter l'innovation comme valeur importante pour les entreprises, ne conviendrait-il pas de s'interroger sur les limites dse l'innovation (et de la recherche à tout prix de l'innovation). Car dans un monde où l'innovation est devenu un véritable slogan entrepreneurial, et ou prédomine ce qu'on pourrait appeler "la tradition de l'innovation", peut-être qu'il est plus innovant de ne pas innover mais de chercher un certain renouveau de la tradition. Innover ou ne pas innover, telle est, peut-être, la question... Qu'en pensez-vous?

[Rédigé par : Karim Bouassem]

Vous avez tout à fait raison en disant que « on peut trouver des non-success stories qui reposent aussi sur de l'innovation »

C’est le Dilemme de l’innovateur « The Innovator’s Dilemma » ;

Il est vari qu’il faut innover. Mais surtout pas n’importe comment  il est nécessaire de prendre en considération les trois dimensions suivantes ; capacité financière, capabilité technique et technologique et le devoir marketing et commercial.

En effet, L’étape de la mise sur le marché, qui fait passer de l’invention à l’innovation est le maillon indispensable à une démarche d’innovation réussie.
Prenant l’exemple du fameux « concorde » qui est un réel succès technologique mais un échec commercial.

Dans son livre Crossing the chasm (franchir le gouffre), Geoffrey Moore explique pourquoi beaucoup d’entreprise échouent à lancer des innovations radicales. Son explication part de l’analyse du cycle de diffusion d’une nouvelle technologie. Selon cette théorie, un produit innovant est d’abord acheté par les techno-enthousiastes. Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de mettre au point la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adobteurs précoces ou « stratégiques ». Ceux-là adoptent une nouvelle technologie très tôt, non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. Après eux viennent les conservateurs : Ce sont eux qui ont les vrais budgets, ce sont eux qui peuvent déployer le produit en masse, et ce sont donc eux qu’il faut convaincre, s’il on veut dépasser le stade artisanale. Enfin, viennent les suiveurs, ceux qui adoptent toujours les nouveaux produits …lorsqu’ils ne sont plus nouveaux.
Il suffirait que l’innovateur investisse suffisamment dans son budget marketing et produise un effort suffisant. (Jean-Yves PRAX «Objectif : innovation, DUNOD 2005»)

Il ne suffit pas d’innover mais il faut être capable de « vendre » ou d’exploiter cette innovation en termes de rentabilité matérielle et création de valeur => ARGENT :)!
Bonne journée.