Envie d'entreprendre

"Sur les règles de la comptabilité, ces associations sont nullissimes"

Par Laurent Samuel (chroniqueur exclusif) - Consultant secteur associatif

Dans cette curieuse affaire de possibles détournements de fonds aux dépens de SOS Racisme et de la FIDL, deux associations régies par la loi de 1901, il paraît encore un peu tôt pour jeter la pierre à qui que ce soit.

Pourtant, je voudrais ici revenir sur les propos tenus par Me Dominique Tricaud, l’avocat de SOS Racisme, selon qui «L’argent n’a pas été détourné de sa destination et personne n’a volé un centime ; après ça, que sur les règles de la comptabilité, [ces associations] soient nullissimes, je suis tout prêt à le croire.»

A travers ces propos, on voit s'esquisser une ligne de défense, consistant selon les termes d'un article de Libération à plaider le "bordel interne", avec le discours implicite que ces associations seraient trop absorbées par leur action au quotidien, pour gaspiller leurs précieuses ressources humaines à mettre en ordre leurs affaires et tenir leurs comptes à jour.

Il ne m'appartient pas de porter un jugement sur l'efficacité de cette ligne de défense ; en revanche les propos tenus par l'avocat de SOS Racisme interpellent tout le monde associatif et nécessitent à mon sens une mise au point.

L'association 1901 n'est pas une zone de non-droit

Dans l'imaginaire collectif, les structures régies par la loi de 1901 échappent à la plupart des règles de droit. On continue par exemple de voir des créateurs d'association qui choisissent d'adopter cette forme juridique pour échapper aux impôts commerciaux, ne pas être obligé de verser des cotisations sociales sur les salaires et tout cela avec l'espoir de bénéficier de subventions publiques. Cette idée fausse alimente d'ailleurs une forme de "racisme" à l'égard des organismes à but non lucratif, qui se perçoit aisément dans les commentaires à propos de cette affaire ; les associations pratiqueraient systématiquement la concurrence déloyale et seraient un lieu de gabegie et d'impunité généralisées, où tout est permis et rien n'est sanctionné.

Tout cela est rigoureusement faux.

Management associatif : comment organiser les relations entre dirigeants bénévoles et directeur salarié ?

Par Laurent Samuel (chroniqueur exclusif) - Consultant secteur associatif

Dans de nombreuses associations de taille moyenne ou importante, le management bénévole cohabite avec un directeur salarié. C’est le cas par exemple des établissements sous statut associatif dans le secteur médico-social (maisons de retraites, centres d’accueil spécialisé, associations de prévention...).

Souvent, on constate dans ces structures que la coexistence des deux lignes hiérarchiques, les dirigeants bénévoles et les managers salariés, devient -à moment donné- conflictuelle, l’affaire aboutissant tôt ou tard devant les prud’hommes.

Cette dérive conflictuelle s’explique aisément.

Lorsque l’association doit faire appel à un professionnel qualifié pour diriger ses activités (pour des raisons opérationnelles ou réglementaires), celui-ci se trouve –tout directeur qu’il soit- dans une relation de subordination vis-à-vis des dirigeants bénévoles.

Mais dans le fonctionnement quotidien, la légitimité du directeur salarié s’impose : elle résulte de son expertise professionnelle et de la conduite des affaires au quotidien. Cette légitimité et l’ascendant qu’elle procure sur le reste de l’équipe en viennent souvent à éclipser la fonction et les prérogatives des dirigeants bénévoles.

Pourtant, la légitimité des dirigeants bénévoles est elle-aussi évidente, même si elle ne s’appuie pas toujours sur une compétence ultra-pointue ; ici la légitimité découle de l’engagement altruiste, du mandat social et de la responsabilité qui y est attachée.

Les dirigeants bénévoles se trouvent souvent dans une situation délicate: ils ont à assumer la responsabilité juridique de la bonne marche de l’association, alors que celle-ci dépend dans les faits de la compétence et du sérieux du directeur salarié, celui-ci n’étant responsable ni civilement, ni pénalement des fautes qu’il commet dans l’exercice de ses fonctions.

Je développe ici quelques pistes de réflexion à propos des méthodes et des outils qui permettent de limiter les risques de conflit.

L’association de tous les acteurs à la construction du projet associatif

Trop souvent, le clivage entre dirigeants bénévoles et dirigeants salariés apparaît parce que ces derniers ont l’impression que les dirigeants bénévoles « perdent leur temps » à brasser de grandes idées, alors qu’eux sont au quotidien « les mains dans le cambouis ».

Cette distorsion est quelques fois le fait des bénévoles qui perdent le lien avec les réalités du terrain, c’est une manière pour eux de se désengager tout en restant en fonction. Elle peut être également générée par les salariés qui confisquent les aspects opérationnels, au point de recréer une nouvelle organisation au sein de l’association.

Quelle que soit la source du problème, il est un facteur de schizophrénie pour l’association, deux visions du projet coexistant et finissant par devenir inconciliables.

Ici les solutions vont consister à renouer les liens nécessaires entre le projet associatif, tel qu’il est formulé par les instances dirigeantes, et la réalité vécue par les salariés sur le terrain opérationnel.

Traduire le projet associatif en chantiers opérationnels

L’incompréhension naît souvent de ce que le projet associatif est formulé en termes vagues et génériques, alors que les salariés sont confrontés à une réalité qui les oblige au pragmatisme.

Une dichotomie apparaît entre le projet associatif tel qu’il est vu et présenté en assemblée générale ou dans les statuts et le fonctionnement au quotidien, beaucoup moins glorieux

Le projet dont les dirigeants bénévoles sont les gardiens ne doit pas oublier de se nourrir de l’expérience du terrain qui est apportée par les salariés ; il faut une certaine dose d’empirisme dans la définition des valeurs et des principes qui portent l’association.

Ce pragmatisme doit tout d’abord transparaître dans la formulation du projet associatif au travers de ses documents fondateurs (statuts, règlement intérieur). Le Règlement Intérieur est l’endroit où l’on peut détailler les chantiers de l’association, indiquer les moyens mis en œuvre et les objectifs visés. L’exercice qui consiste à mettre sur le papier ce que l’on fait réellement dans l’association est salutaire ; il permet à chacun d’interroger ses pratiques et de confronter une vision idéalisée du projet avec la réalité quotidienne.

Lorsque les dirigeants bénévoles craignent de perdre le contact avec le terrain, ils doivent ménager aux salariés toutes les occasions de témoigner de leur vécu que ce soit en assemblée générale ou dans les instances dirigeantes (réunion de bureau ou du Conseil d’Administration).

Décloisonner les taches et organiser la participation croisée aux différentes fonctions dans l’association

Il arrive que les institutions ou les pratiques installées dans l’association organisent elles-mêmes ce divorce, en tenant les salariés trop éloignés des instances de pilotage du projet que sont l’assemblée générale ou le Conseil d’Administration ou bien –à l’inverse- en écartant les dirigeants bénévoles de toute fonction opérationnelle.

Une solution consiste alors à organiser le fonctionnement en binôme sur certaines taches. Le directeur salarié sera accompagné du président pour les entretiens de recrutement ou les rendez-vous avec des partenaires extérieurs de l’association. C’est le trésorier qui épaulera le directeur dans les rencontres avec l’expert-comptable ou le banquier.

Dans d’autres associations, le directeur salarié est cantonné à des fonctions opérationnelles internes, les dirigeants bénévoles prenant en charge l’ensemble des relations extérieures. Dans ce cas, il faudra l’associer à certaines taches de représentation, aux rendez-vous avec les partenaires.

Même si, à première vue, il s’agit d’une perte de temps, il faut se persuader que chaque occasion de travailler ensemble est bonne à prendre ; elle facilite la compréhension mutuelle. Le fonctionnement en binôme, notamment dans les relations extérieures de l’association, est un moyen idéal de confronter les points de vue et d’aboutir à un diagnostic partagé des situations.

Une répartition claire et écrite des fonctions et des responsabilités

Cet objectif pourrait paraître contradictoire avec ce qui vient d’être dit à propos de la nécessité de décloisonner les taches et d’organiser une collaboration entre bénévoles et salariés sur des missions précises.

Pourtant, trop d’associations souffrent d’une répartition floue des missions et des responsabilités entre dirigeants bénévoles et managers salariés.

Ce dysfonctionnement trouve souvent son origine sur le terrain juridique : l’articulation entre les statuts, le règlement intérieur et le contrat de travail du directeur n’est pas suffisamment étudiée et les domaines de compétences se chevauchent en l’absence de règles de fonctionnement explicites.

Toute association confiant à un directeur salarié le pilotage de tout ou partie de la fonction opérationnelle devrait se doter d’un règlement intérieur dans lequel elle définit l’entendue des missions du directeur, la manière dont celles-ci s’articulent avec les prérogatives des dirigeants. Ces dispositions du règlement intérieur seront reprises dans le contrat de travail du directeur et serviront de cadre juridique à son action quotidienne.

Il se peut également qu’une organisation initialement rigoureuse dérive progressivement, les missions de chacun évoluant insidieusement à la faveur d’événements ou de circonstances et selon l’appétit respectif de pouvoir des personnes.

Pour conserver un fonctionnement rigoureux, on doit pratiquer autant que nécessaire la délégation de pouvoirs, notamment lorsqu’il s’agit de prérogatives des dirigeants bénévoles  qui sont concédées au directeur salarié. La délégation de pouvoir permet d’organiser sur le plan juridique l’exercice temporaire ou définitif de certains pouvoirs par une personne qui n’en est pas titulaire en principe. On trouverai ci sur le site du MEDEF une note de synthèse (pdf) fort bien faite à ce propos.

Une circulation de l’information dense et fluide

L’incompréhension et les querelles naissent souvent d’une circulation insuffisante de l’information. Les dirigeants bénévoles discutent et statuent entre eux tandis que l’emploi du temps et les occupations du directeur salarié restent mystérieux.

Pour assurer la bonne entente, il faut adopter quelques règles d’hygiène dans la communication, à commencer par une certaine transparence dans les taches et les occupations quotidiennes des individus. Pour cette raison, les organes dirigeants (bureau et CA) doivent s’astreindre à rédiger des comptes-rendus de leurs séances et à en assurer la communication, si le directeur salarié n’assiste pas physiquement à ces réunions. Par ailleurs, le directeur salarié ne peut pas rester isolé dans son action ; il doit organiser des comptes-rendus réguliers du fonctionnement associatif et diffuser aux dirigeants bénévoles les informations qui leur échappent du fait de leur présence épisodique dans les locaux de l’association.

A cet égard, il existe maintenant de nombreux outils qui permettent de partager en ligne son agenda ou de gérer collectivement un projet.

En synthèse de ces quelques éléments de réflexion, on dira que les conflits entre dirigeants bénévoles et managers salariés surviennent principalement lorsque les deux lignes hiérarchiques se mettent à fonctionner de manière isolée. Pour prévenir ces situations, il est nécessaire de convoquer tous les moyens et tous les outils qui sont habituellement mis en œuvre pour co-construire le projet et faire circuler l’information.

L’association loi 1901, solution alternative pour des créateurs de micro-entreprise

Par Laurent Samuel (chroniqueur exclusif) - Consultant secteur associatif

Nouveau record historique Renaud Dutreil, ministre des PME, du Commerce, de l’Artisanat et des Professions libérales s’est félicité du nouveau record concernant la création d’entreprise en France. Selon l’Insee, environ 299 000 entreprises nouvelles se sont créées sur les 12 derniers mois.

Source : Communiqué du Ministère des PME – 15/05/2007

Il est effectivement remarquable que plusieurs centaines de milliers de personnes aient trouvé l’énergie suffisante pour se lancer dans la grande aventure de la petite entreprise. En adoptant un statut d’entrepreneur individuel ou en fondant une société, ces personnes ont eu suffisamment de détermination pour traduire en actes les incantations des politiques. Certaines  d'entre elles ont même suffisamment  de ressources pour témoigner de leurs expériences et nous raconter leur envied'entreprendre.

Il faut dire que les temps ont changé. En France, tout porteur d’un projet présentant un quelconque retentissement social ou économique se voit désormais invité à créer son entreprise, qu’il soit chômeur, cadre supérieur ou étudiant. La « dynamique entrepreneuriale …. » saluée par le Ministre est reconnue ouvertement pour sa « contribution essentielle apportée [….] à la baisse du chômage, non seulement par le créateur lui-même, mais aussi pour tous les salariés dont il crée les emplois ».

Aujourd’hui, tout paraît fait pour faciliter le passage à l’acte et alléger le statut du porteur d’un projet économique. Qu’il s’agisse des formalités d’immatriculation en ligne ou des allégement de cotisations sociales, l’environnement administratif, fiscal et social s’est amélioré. On a fini par s’intéresser aux créateurs d’entreprise et c’est tant mieux.

L'association loi 1901 pour "porter" la béta gratuite permanente

Par Laurent Samuel (chroniqueur exclusif) - Consultant secteur associatif

Je reprends une nouvelle fois le dossier du couplage entre une association loi 1901 et un projet à vocation commerciale, notamment ceux qui ont trait aux NTIC.

J'ai traité ici le dossier des sites et forum à forte fréquentation. Pour les administrateurs de ces sites, l'association constitue un bon véhicule juridique. Elle permet notamment de sécuriser l'exercice des activités tout en assurant le correct recyclage des revenus publicitaires.

J'avais également évoqué la possibilité de faire porter par une association la phase de lancement du projet, notamment chaque fois qu'il présente une certaine utilité collective. Je pense que cette réflexion peut être étendue au service gratuit offert par de nombreux sites internet.

Réaliser une bonne présentation de son association (1) : Mon association pour quoi faire ? (Première partie)

Par Laurent Samuel (chroniqueur exclusif) - Consultant secteur associatif

Souvent des fondateurs d’association me soumettent le dossier de présentation de leur structure. J’avoue que quelques fois, je reste sur ma faim.

Je ne parle pas du fond du dossier et de la nature du projet associatif, mais bien de la présentation en elle-même qui n’est pas toujours à la hauteur des ambitions des créateurs.

Au moment de la création et du lancement de l’association, les fondateurs doivent disposer d’un « synopsis » de quelques pages présentant brièvement leur projet associatif dans ses grandes lignes. Il s’agit en fait de l’équivalent du plan d’affaires dans le monde des entreprises. Ce document doit développer une vision à moyen terme (3-5 ans), appuyée sur une description des moyens de l’association et d’une prévision des ressources qu’elle compte mobiliser.