Envie d'entreprendre

Bourse et covid-19 : les premières leçons

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Il y a deux semaines, à l’occasion de ma première chronique consacrée au tumulte boursier consécutif à la propagation du coronavirus et du covid-19, j’avais pris l’option (lâche ? prudente ?) de la sagesse en me référant au grand classique Benjamin Graham, père de l’analyse financière traditionnelle et mentor de Warren Buffett. Il ne me semblait alors en effet pas très raisonnable de tirer des plans sur la comète et de déjà interpréter ce à quoi nous assistions.

Force est de constater que la situation reste aujourd’hui confuse. La crise sanitaire ne se calme pas, l’impact économique et financier mondial, déjà lourd, est loin d’être quantifiable (l’OCDE et le FMI sont pessimistes) et les marchés boursiers semblent engagés sur une voie erratique, multipliant les sauts de carpe en tous sens.

Où en seront les Bourses la semaine prochaine, le mois prochain, dans un an, voire dans 5 ans ? Plus encore qu’à l’accoutumée, les prévisions s’annoncent très hasardeuses. La planche à billets va tourner à plein régime un peu partout (2000 milliards de dollars sont envisagés aux Etats-Unis, ce qui est colossal), venant s’ajouter à des dettes étatiques et des bilans de Banques Centrales déjà obèses, avec un impact inquiétant sinon à court, du moins à moyen et long terme.

Mais, pour tout observateur, une crise est un événement trop précieux pour que n’en soient pas tirées des leçons. Certaines méritent déjà d’être épinglées.

1. Pour la majorité des experts financiers, il y a encore quelques semaines, la chose était entendue : dans un monde où les taux d’intérêt étaient (très) bas, il n’y avait pas d’alternative aux actions (TINA pour “There is no alternative”). Rien ne pouvait arriver de fâcheux puisque les Banques Centrales veillaient au grain. Les dividendes étaient régulièrement (et fallacieusement) comparés avantageusement aux intérêts des obligations. Beaucoup de petits investisseurs ont ainsi été poussés à investir en Bourse alors même que leur profil de tolérance au risque ne les y prédisposait pas. Certains, pris par surprise, vont sans doute vendre avec de lourdes pertes.
2. Comme souvent, alors que les Bourses occidentales, surtout américaine, étaient perçues comme assez chères (ce qui est, d’ailleurs, contradictoire avec le point précédent), il aura fallu un événement singulier pour enclencher une correction. En 2008/9, il s’agissait de la faillite de Lehman Brothers, certes directement liée aux excès de la finance de l’époque. Cette fois, c’est une crise sanitaire qui expose toute une série de fragilités, liées à la mondialisation et, une fois encore, à l’endettement excessif. C’est à marée basse que l’on voit les cadavres.
3. Dans une telle séquence, ce ne sont pas les actions souvent considérées comme les plus chères (en terme de multiples de valorisation) qui baissent le plus et le plus vite. Ce rôle revient plutôt aux valeurs dites “bon marché”. Car, en règle générale, ces actions “bon marché” ne le sont que parce qu’elles sont plus risquées que la moyenne. Arrive un imprévu et c’est la panique à bord : comment rembourser les dettes ou encore comment réaliser aujourd’hui dans la tourmente les ajustements nécessaires qui auraient dû intervenir hier afin de pérenniser le “business model” ? Ceci ne signifie pas que les actions “chères”, de meilleure qualité, soient immunisées. Si la récession, aujourd’hui probablement inévitable, s’installe durablement ou se transforme en dépression, elles n’échapperont probablement pas à une correction supplémentaire.
4. Le risque, un temps donné pour mort, est donc de retour. La volatilité sur les marchés est très forte, à un sommet de l’histoire récente. Remarquez que ceux qui nous promettaient que la constitution d’un portefeuille d’une dizaine ou une quinzaine de titres, diversifiés sectoriellement et internationalement, garantissait une protection contre les trop sévères déconvenues, même temporaires, se sont trompés. Une fois de plus, la tempête boursière, lorsqu’elle se déchaîne, prend des proportions ... pandémiques.
5. Et pourtant, les algorithmes, ces merveilles de la gestion robotisée, devaient eux aussi prendre automatiquement les meilleures décisions, alertant sur les risques, déjouant les écueils et décelant les meilleures opportunités. Intelligence artificielle et puissance de calculs allaient faire le job et éviter les mouvements trop brusques sur les marchés. Aussi étrange que cela puisse paraître, toute cette belle informatique semble avoir été incapable de déceler/interprêter les signaux d’affaiblissement de l’économie mondiale depuis de longs mois et de prendre en compte le risque d’une propagation planétaire du virus chinois. L’Homme, malgré toutes ses imperfections, n’est pas encore relegué aux oubliettes de l’analyse financière.
6. Comme indiqué dans mon introduction, l’évolution à venir des Bourses est très incertaine. Et pourtant, de plus en plus de dirigeants de (grandes) entreprises, n’hésitent pas à communiquer sur les achats d’actions de leur groupe qu’ils opèrent à titre personnel. A priori, ils sont les mieux placés (les mieux informés) pour tirer profit de ce genre de pratique. Devez-vous les imiter ? Prudence ! Le plus souvent, ce n’est que de la com’. Pour tenter de ramener la confiance des investisseurs, ils achètent quelques milliers de titres. Mais leur patrimoine et leur horizon de placement les protègent largement. En d’autres termes, ils peuvent se permettre de se tromper, au moins à court terme. Et vous ?
7. A l’occasion d’une telle crise, il est intéressant de consacrer quelques minutes chaque jour à apprécier la qualité des sources d’informations, voire de les renouveler. Vous souvenez-vous, au cours des mois précédents, de mises en garde auxquelles vous n’aviez pas spécialement prêté attention ? Il est probable que cette source soit davantage digne de confiance que ce que vous pensiez. Telle source se fait l’écho de fake news caractérisées ? Rayez-la de votre liste. Attention, les informations les plus “mainstream” ne sont pas forcément de meilleure qualité. Cherchez, grattez et vous découvrirez sans doute des pépites dans les blogs ou sur Twitter ...  

 

"Petite chronique boursière " : Un peu de hauteur ... après la dégringolade

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

En début de semaine, alors qu’on assistait à une glissade brutale des marchés, je me suis posé des questions (existentielles, cela va de soi) sur la nature de ma prochaine chronique, à savoir celle-ci.

Dans un premier temps, j’avais envisagé d’aborder le sujet sous l’angle de l’éventuelle “surréaction” boursière à la crise sanitaire. Je me suis vite aperçu que si le problème pouvait légitimement être posé, il serait difficile d’y apporter une réponse convaincante. Selon une évidence toute mathématique (la traduction boursière du manque à gagner en terme bénéficiaire à court terme pour les entreprises), une telle correction (ponctuée notamment par la plus forte baisse sur une séance du CAC 40 hier jeudi, à -12,3% ; ce qui porte le recul sur un mois de cet indice à -33,8%) d’origine purement sanitaire ne peut se comprendre si le coronavirus devait disparaître avec les beaux jours ou même endéans l’année.  Mais, à l’heure actuelle, face à un virus encore inconnu il y a quelques mois, qui peut être sûr de la durée épidémique ? De même, cette correction pourrait parfaitement se justifier si le coronavirus, tout dramatique qu’il reste pour les populations spécialement à risque, est surtout un prétexte au dégonflement d’une bulle financière qui, elle, constituerait en fait le vrai problème. Après un long (et même anormalement long) rally boursier de plusieurs années, alimenté davantage par les politiques “non-conventionnelles” des banques centrales que par de sains et vigoureux résultats économiques, la baudruche se devait sans doute de perdre de sa superbe. A condition, bien entendu, que cette bulle boursière soit bien avérée en tant que telle  ...

Ensuite, j’ai réfléchi aux entreprises potentiellement les plus exposées. Au-delà des secteurs vite identifiés (tourisme, événementiel, transport aérien, luxe, ...), il m’est apparu que les entreprises les plus endettées avaient tout à redouter de cet épisode, surtout s’il tire en longueur. Déjà fragilisées en Bourse à la fin 2018 par la perspective d’une remontée des taux d’intérêt (qui n’avait finalement pas eu lieu), ces entreprises peuvent légitimement craindre actuellement une récession mondiale, les privant d’une partie non négligeable de leurs rentrées et les empêchant ainsi de rembourser au rythme prévu leurs dettes, parfois énormes et souvent contractées à l’occasion de projets aventureux (expansions internationales au prix fort, rachats massifs d’actions à des cours élevés, ...). Dans les cas les plus préoccupants, des faillites ne seraient pas à exclure ... Mais là encore, même si la prudence n’est pas absurde, la “leçon” donnée serait vite oubliée si le virus s’arrête de lui-même dans les prochains mois ou si un vaccin est rapidement trouvé et efficacement administré.

Bref, voilà succinctement résumé, ce que je vous aurais dit plus en longueur si je n’avais pas conclu à la vanité des propos, par manque de visibilité sur la probabilité à attacher aux différents scenarii possibles.

Mais j’ambitionne plutôt que l’investisseur retienne quelque chose de durable et d’utile des événements en cours. Pour cela, rien ne vaut de prendre de la hauteur de vue en compagnie d’un des grands sages historiques de l’investissement boursier, à savoir Benjamin Graham, jadis un des mentors du jeune Warren Buffett. Et lorsque ses conseils sont relayés et mis en perspective par un des journalistes financiers les plus avisés de la planète, à savoir Jason Zweig du Wall Street Journal, j’ai opté pour une saine paresse et donc une traduction quasi-intégrale de sa chronique récente (10 mars). Gageons qu’il ne m’en tiendra pas rigueur. Plus probablement encore, il n’en saura jamais rien ;-) La voici :

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“Oubliez ce que la Bourse est en train de faire. A la place, réfléchissez à ce que vous, en tant qu’investisseur, devriez faire.

Ce conseil de Benjamin Graham, le grand analyste financier et mentor de Warren Buffett, peut vous aider à naviguer dans la tempête boursière. Devez-vous vous alléger ou garder le cap ? Comment agir aujourd’hui pour ne pas vous accabler plus tard d’avoir pris trop ou trop peu de risque ? Quelques enseignements de Graham peuvent vous aider à mieux vous connaître et à agir en conformité avec qui vous êtes.

[...] Tout d’abord, déterminez si vous êtes un investisseur ou un spéculateur. “La première tâche de l’investisseur est d’acquérir et de conserver des actifs à des prix raisonnables”, selon Graham. Le spéculateur, par contre, tente principalement “d’anticiper et de profiter des fluctuations du marché”.

Si vous êtes un investisseur, “les fluctuations de prix n’ont qu’une raison d’être”, poursuivait Graham : “fournir une occasion d’acheter avec précaution lorsque les prix baissent nettement et de vendre, tout aussi sagement, lorsqu’ils grimpent fortement”.

[...] Paradoxalement, de nombreuses personnes deviennent plus enclines à acheter et à vendre lorsque “Monsieur le Marché” (la Bourse) fixe des prix de façon chaotique. Un spéculateur sera heureux d’acheter  lorsque les cours grimpent, dans l’espoir de pouvoir revendre par la suite à des prix encore plus élevés. Et quand Monsieur le Marché est saisi par la peur, il vendra dans la panique.

“L’investisseur qui s’inquiète indûment en cas de corrections boursières transforme son avantage de base en désavantage”, avertit Graham. “Il serait en bien meilleure posture s’il n’y avait pas alors de prix boursiers car il s’épargnerait l’angoisse occasionnée par les erreurs de jugement des autres”.

La principale raison pour les investisseurs de long terme d’échouer, selon Graham (1972), est “qu’ils accordent trop d’importance aux agissements présents du marché”.

Les investisseurs avisés, insistait-il, n’ont pas besoin d’une intelligence supérieure, d’une formation ou d’une expertise spécifiques. Plutôt, l’intelligence consiste dans des qualités de patience, d’indépendance d’esprit et de self-control. Vous n’avez pas à vous laisser dicter votre conduite par Monsieur le Marché. “Le véritable investisseur n’est quasiment jamais forcé de vendre ses actions et, hormis ces rares circonstances, il est totalement libre de ne pas prêter attention aux cours boursiers du moment”.

Si vous êtes un investisseur plutôt qu’un spéculateur, demandez-vous si vous êtes, selon la terminologie de Graham, “défensif” ou “entreprenant”. Si vous êtes défensif, vous cherchez à éviter des erreurs et des pertes sévères  mais aussi vous ne désirez pas consacrer trop de temps, d’effort et d’émotion à investir. Si vous êtes entreprenant, vous désirez vous engager davantage avec l’ambition de surperformer.

Quel que soit votre profil, vous devriez intégrer, une fois pour toutes, “la probabilité plus encore que la simple possibilité” que les actions perdront au moins 1/3 de leur valeur une fois tous les 5 ans.

Si la baisse de 19% de l’indice boursier américain S&P 500, telle qu’enregistrée entre le 19 février et le 9 mars, vous effraie, alors vous ne pouvez vous qualifier d’investisseur entreprenant. Vous êtes définitivement défensif – peut-être même bien plus que vous ne l’imaginiez. Il est probable que vous ne puissiez facilement supporter une baisse brutale additionnelle, laquelle ne peut être exclue. Vous devriez dans ce cas envisager de réduire votre exposition aux actions à un niveau où vos craintes disparaîtraient.

Mais même si vous êtes défensif, au sens de ne pas accorder trop de temps à l’investissement, parfois il faut prendre certaines mesures. Rien de trop drastique, néanmoins.

Du fait “d’un monde très incertain”, les investisseurs devraient toujours détenir de l’épargne sous forme d’actions ET d’obligations, a-t-il déclaré en 1963. Graham conseillait de détenir un minimum de 25% et un maximum de 75% en actions, et le reste en obligations. Au plus les actions deviennent bon marché (chères), au plus vous pouvez remonter (réduire) leur allocation au sein du portefeuille.

Ce faisant, vous respectez la différence nette entre ce qu’il appelait le “timing” et le “pricing”. Le “timing” est la tentative de deviner ce que le marché est sur le point de faire, une forme de prévision dont Graham pensait qu’elle se terminait toujours en spéculation. Le “pricing” est simplement la constatation selon laquelle les actions deviennent meilleur marché lorsque le marché baisse.

Avoir raison sur le timing est, selon Graham, quasiment impossible. Personne ne peut dire jusqu’où un marché peut baisser. Un changement de pricing est plus clair.

[...] Si vous êtes de la “bonne race d’investisseur”, écrivait-il, vous devriez “tirer satisfaction” du fait de savoir que vous agissez “exactement à l’opposé de la foule”.     

Les 7 gestes à éviter en entretien pour un entrepreneur

Par François Thibault (contributeur exclusif) - FT Conseil

Le rôle d’entrepreneur est compliquée car l’on doit s’adapter à nos interlocuteurs qui sont souvent différents : prospects, clients, notre banquier, la presse…

La gestuelle est un des paramètres importants à ne pas négliger. Le ressenti de votre interlocuteur est aussi lié à votre posture et vos gestes.

Voici 7 erreurs à éviter.

Une poignée de main molle ou trop ferme. 

Une bonne poignée de main ne doit pas se sentir, elle doit passée inaperçue. Trop ferme et on peut se dire que vous souhaitez en imposer et surjouer. Trop molle, que vous manquez de charisme et que vous incarnez mal votre projet.

 Des gestes manquant d’ouverture.

Bras croisés, jambes croisées, cela paraît évident que cela ne facilite pas l’ouverture vers une discussion franche, mais nombre de personnes me l’ont rappelé, cela évoque la défense, un manque de naturel.

Un regard fuyant. 

Il ne s’agit pas de regarder en permanence dans les yeux, mais pour convaincre votre interlocuteur, lui parler en le regardant est une preuve de franchise qui rassure quant à l’honnêteté des propos.

Des expressions du visage négatives.

Comme froncer les sourcils vers le haut, ce qui signifie l’étonnement et peut être interprété comme un manque de préparation, ou vers le bas, qui signifie l’inquiétude.

Une mauvaise posture sur la chaise.

Être avachi. Il faut se tenir droit, pouvoir être mobile sur sa chaise en fonction de la conversation et mettre le buste en avant pour convaincre, en arrière en position d’écoute.

Des mains et poignets serrés ou baladeurs.

Savoir que faire de ses mains est très important, les mains ouvertes plutôt que fermées respirent le positivisme. Sans en faire trop, parler avec ses mains appui positivement vos propos.

Les gestes qui parasitent vos mots.

Ils peuvent être nombreux : main dans les cheveux, grattage du cou ou du nez, les jambes qui bougent, il faut éviter de distraire l’attention de votre interlocuteur par ces gestes qui manifestent une situation de mal-être.

Deux conseils : j’ai coaché de nombreuses personnes depuis 2004 sur leur apparence, gestuelle, communication et si j’ai un conseil à donner, il faut être naturel, et pour y arriver je ne connais qu’un moyen, arriver à se détacher de l’enjeu, arriver à relativiser les conséquences d’un échec. Le second conseil est tout simplement de vous exercer. Le meilleur moyen est de se filmer.

LE conseil pour entreprendre... Eric Botton, fondateur de Bexley

Si je devais créer une autre entreprise et/ou si je devais donner un seul conseil, sur lequel ne jamais transiger, sans concession aucune, c'est d'avoir le bon sens pour mentor exclusif.

Ne jamais écouter ceux qui ont quelque chose à vendre, les enfumeurs, les escrocs, les experts, les faiseurs de tendances, ceux qui répètent ce qu'ils ont lu ou entendu sans le comprendre ... .

Ne faites confiance qu'à vous, à votre bon sens, à votre intuition profonde.

Exemples de base mais qui méritent d'être rappelés : Le client doit être content, le personnel aussi, une entreprise doit gagner de l'argent, tout contrôler tout le temps... .

Deuxième conseil : Lire "Lettres à Lucillus", l'homme ne change pas, même s'il a changé de costume.

Troisième conseil : Faire de vrais choix de vie, ne pas subir.

Devise : Le bon sens pour mentor exclusif.

La rubrique "LE conseil" par Olivier Marone, créateur et responsable du site

Un mauvais conseil pour un bon business plan

Par Philippe Guihéneuc (chroniqueur exclusif)

Comment construire un bon business plan ? Il existe de nombreuses et excellentes publications sur le sujet, à commencer par celles de l’APCE (www.apce.fr). La plupart, cependant, détaillent surtout la colonne « moins » : celle des charges et des décisions d’investissement. Pour la bonne moitié de votre projet, celle du chiffre d’affaires prévisionnel, on vous conseille généralement de faire une étude de marché, ou mieux, de la faire faire. C’est évidemment un bon conseil. Celles et ceux qui se sont frottés à l’exercice confirmeront que la présence d’un rapport d’études dûment signé par une société spécialisée peut favorablement impressionner un banquier ou un investisseur privé.

Ils vous diront aussi que les résultats dudit rapport ne doivent pas être pris au pied de la lettre.

C’est que fixer les ventes prévisionnelles sur trois ans relève plus de l’art divinatoire que des lois statistiques. La remarque est encore plus vraie quand l’exercice porte sur un nouveau produit, ou sur un nouveau marché. « Ce ne sont pas les études de marché sur la lampe à huile qui ont permis l’invention de l’électricité » (Daniel Jouve). Un « quanti », c'est-à-dire une étude menée auprès d’un échantillon assez vaste pour en tirer des enseignements statistiques, n’a pas vocation à décrire l’avenir, mais plutôt à cartographier le présent – au mieux à donner une tendance pour les prochains mois. Quand aux techniques qualitatives, de type entretien approfondi ou réunion collective, elles ne peuvent vous aider qu’à affiner votre proposition de valeur et choisir un positionnement. Penser que vous pouvez déduire votre chiffre d’affaires 2011 d’une vingtaine d’entretiens individuels (ou, comme je l’ai vu récemment, d’une dizaine de brainstorming !!!) est, dans le meilleur des cas, la marque d’un esprit facétieux.

« Quand j’ai créé mon entreprise, je suis allé à la Chambre de Commerce, parce qu’il faut bien que nos institutions vivent ; on m’a conseillé de faire réaliser une étude de marché par une junior entreprise, et c’est ce que j’ai fait parce qu’il faut bien que nos étudiants vivent ; et puis j’ai jeté tout ça parce qu’il faut bien que je vive », aurait pu dire Guitry. Les études sont nécessaires mais il faut les utiliser pour ce qu’elles peuvent apporter – et non pas pour ce qu’on aimerait les rendre capables de faire. Et à défaut de baser entièrement votre BP sur les résultats élogieux d’une investigation plus ou moins rondement menée, voici donc notre mauvaise recette pour produire un bon dossier de financement. Mauvaise parce que peu académique, bien qu’elle soit basée sur du bon sens et qu’elle ait largement fait ses preuves.

1- Faites faire une étude… mais n’en gardez que la substantifique moelle, à savoir les informations qui vous donneront une tendance générale sur la situation de votre marché. Mettez de côté les estimations chiffrées qu’on vous a communiquées (de type : prévision de CA de X M€ sur le produit A sur le marché B), et réservez.

2- Amincissez votre équipe au plus bas de ce que vous pouvez admettre comme acceptable. Imaginez une activité « à vide » la première année, c'est-à-dire entièrement financée par la somme initiale que vous pouvez injecter dans l’entreprise. Par exemple, si vous créez un éditeur de logiciels et que votre investissement initial est de 100 K€, tablez sur la moitié en salaires bruts, soit 50 K€, ce qui vous donne une idée du recrutement que vous pouvez vous permettre dans un scenario worst case.

3- Versez 30% de vos équipes au marketing et au commercial. Appliquez au nombre de commerciaux le coefficient multiplicateur du salaire habituellement retenu dans votre secteur d’activité (par exemple, entre x10 et x20 dans les prestations intellectuelles : un commercial qui touche un salaire de 50 K€ annuel doit générer entre 500 et 1 000 K€ de marge commerciale dans la même période, l’ampleur du coefficient étant déterminé par le niveau de positionnement concurrentiel de votre offre), et divisez le tout par deux. Vous aurez ainsi un chiffre d’affaires worst case en année 2.

4- Faites tourner votre tableur, montez en sauce, vérifiez que votre entreprise tient toujours la route ou évaluez vos besoins en financements. A ce stade, un prévisionnel en trésorerie a aussi un sens : bien que l’effet de ciseau ne concerne guère les situations de pénurie, des ventes en berne ne sont que rarement suivies de trésoreries pléthoriques.

5- Pour l’année 3, couvrez et maintenez le cap. Il est illusoire de penser que dans le pire des cas, le chiffre d’affaires augmente d’année en année. Considérez que le décollage sera pour N+4.

6- Après le worst case, passez au best case. Reprenez les chiffres communiqués par votre cabinet d’études et incorporez-les doucement dans le tableur. Puis adoptez une position médiane entre le worst et le best – le middle case – en vous rappelant avec Plaute qu’ »En toutes choses, le plus sage est de tenir un juste milieu ».

Manger plus pour devenir plus gras ?

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

Le dernier livre de Simon Sinek, celui qui nous avait appris que, pour lancer son business et prospérer, il fallait commencer par le « Why » plutôt que par le « What », a pour titre « The infinite game ». Infinite game, car le « game of business », le jeu des entreprises, n’est pas un jeu fini, mais justement un jeu infini. Or, nombreux croient jouer dans un jeu fini : ils veulent être le meilleur, le leader, gagner des parts de marché. Autant d’objectifs qui montrent qu’ils croient être dans un jeu fini, avec des gagnants et des perdants. Être le leader, oui, mais pendant combien de temps ? Et selon quels critères ?

Inversement, prendre conscience du jeu infini, ou il ne s’agit pas de gagner, mais de rester dans le jeu, est le secret des entreprises qui durent. C’est une question d’état d’esprit.

Et pour avoir cet d’esprit, il faut avoir pour son entreprise, pour son projet, ce que Simon Sinek appelle « une juste cause ». Une juste cause, c’est une raison d’entreprendre et de venir travailler qui est supérieure à toute envie de « gagner ». Cette juste cause ne se confond pas avec le « Why » dont nous a déjà parlé Simon Sinek. C’est plus que ça. Le « Why », vient du passé, c’est ce qui explique l’origine de l’entreprise, l’histoire de la naissance de l’entreprise. La juste cause, c’est l’histoire de son futur. Elle décrit où nous voulons aller, le monde que nous voulons contribuer à créer, et notre engagement pour aider à bâtir ce monde de demain. Tout le monde a un « Why », une personnalité originelle, c’est quelque chose comme un ADN, qui ne change pas. Alors que tout le monde n’a pas une juste cause. Le « Why » est comme les fondations d’une maison, le point de départ. La juste cause est la vision idéale de la maison que nous voulons bâtir. Nous pouvons passer une vie à bâtir cette maison idéale, sans jamais qu’elle soit vraiment finie. Et au fur et à mesure que cette maison prend forme progressivement, elle inspire de plus en plus de gens, des employés, des clients, des partenaires, à venir rejoindre cette juste cause, et à continuer le travail.

Pour identifier que l’on tient une juste cause, il faut vérifier qu’elle bénéficie d’abord à des personnes qui ne sont pas seulement ceux qui ont contribué à l’entreprise qui l’a créée. Ainsi, être leader, c’est d’abord apporter des bénéfices aux dirigeants et actionnaires, mais ce n’est pas un bénéfice particulier aux clients et à la société. Ce n’est donc pas une juste cause.

Il en est de même quand l’objectif de l’entreprise, que le dirigeant croit être sa juste cause, à tort, est résumé par un mot : la croissance, auquel il peut ajouter croissance rentable. Voilà exactement les mots de celui qui se croit dans le jeu fini. On gagne car on a de la croissance. Mais la question de la juste cause, c’est : la croissance, pour quoi ?

Bien sûr la croissance peut être un élément nécessaire à la poursuite de la juste cause, mais on voit bien pourquoi elle est insuffisante. C’est comme de justifier d’acheter une voiture pour pouvoir acheter plus d’essence. Une entreprise ne peut se décrire uniquement par la volonté de faire de la croissance, comme quelqu’un qui expliquerait qu’il mange pour devenir plus gras. Cela correspond à tous ceux qui continuent à pousser cette envie de croissance, sans se poser la question du sens qu’ils veulent donner à cette croissance. On sent bien que ces gros mangeurs qui mangent pour devenir gras vont avoir des problèmes de santé. Et dans ces entreprises, c’est la culture elle-même, le bien être des collaborateurs, qui vont être touchés. Car la croissance, dans le jeu infini, n’est jamais qu’un résultat, non une cause. Si nous pensons que l’argent ou la croissance est notre cause, la  nous avons toutes les chances de sacrifier les autres, ou la cause elle-même de l’entreprise, pour protéger d’abord nos intérêts propres, sans nous préoccuper du reste.

Et puis, la croissance n’est jamais infinie, tous les ballons éclatent à un moment ou à un autre. Et alors, avec nos ballons crevés ou dégonflés, en manque de juste cause, c’est la panique, la perte de sens, l’angoisse.

Voilà une bonne raison de lire Simon Sinek pour retrouver la juste cause qui nous mènera loin, et attirera les talents, au-delà des objectifs de court terme qui nous font croire que le jeu est un jeu fini, alors que nous sommes dans le jeu infini.

A nous de jouer.

Quand les citoyens s’emparent de la finance

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Tout observateur du phénomène Internet depuis quelque 25 ans en sera persuadé. Les usages de la Toile évoluent constamment. L’espace initial de liberté pour “geeks” passionnés d’informatique a vite laissé la place aux contenus commerciaux, avec la visibilité apportée par les classements en leur faveur opérés par les moteurs de recherche. Puis l’internet mobile des smartphones a encouragé l’explosion des applications. Parallèlement, les particuliers émetteurs de contenus et avides de communiquer se sont réfugiés sur les réseaux sociaux de type Facebook, Twitter ou Instagram.

Souvent fustigés pour leur anonymat (encore tout récemment en France dans un contexte particulier ...), leur violence/leur vulgarité ou leurs “fausses nouvelles”, ces réseaux sociaux sont aussi des vecteurs d’initiatives surprenantes. Ainsi, sur Instagram, au départ un simple espace de partage de photos à destination principalement des adolescents, on a vu récemment apparaître du contenu .... financier. Un développement suffisamment significatif pour que le très sérieux quotidien Financial Times l’analyse en profondeur dans un récent article.

Tout d’abord les échanges d’expériences financières entre particuliers ont concerné des sujets tels que la maîtrise du budget familial ou l’endettement personnel. Ce genre de questions est souvent plus facilement abordée avec une autre personne, même inconnue, qui a vécu une expérience similaire qu’avec un professionnel difficile à dénicher et parfois à comprendre ... Et reconnaissons que pour parler de ces questions en toute franchise, l’anonymat n’est ici pas un luxe.

Plus surprenant peut-être, des “influenceurs”, a priori amateurs (certains se prévalant tout de même d’une expérience professionnelle passée), fédérant parfois plusieurs dizaines voire centaines de milliers de “followers”, donnent des conseils de placement qu’ils affirment généralement suivre pour leur propre compte et dont ils donnent souvent des versions plus détaillées sur un site ou un blog “old school” (auxquels ils renvoient). Il est vrai que recourir à un produit financier classique (commercialisé par un intermédiaire financier ayant pignon sur rue) n’évite pas toujours les déceptions, voire les déboires.

Qu’en penser ?

Alors que l’éducation financière reste un angle mort de nos systèmes éducatifs et que de nombreuses personnes cherchent vainement des réponses claires (et si possible gratuites) à leurs interrogations financières, il est somme toute logique qu’une frange de la population, notamment parmi les plus modestes, s’accaparent de la chose financière sur les réseaux sociaux. Y compris donc, et c’est un développement assez étonnant, sur Instagram. Une tendance anglo-saxonne qui pourrait rapidement se répandre sur le continent.  Même si les conseils ainsi prodigués font généralement l’objet de discussions (et donc de mises en perspective) entre les internautes, il convient, à l’évidence, de rester prudent et critique : “Cette personne est-elle digne de confiance ? Est-elle réellement désintéressée ? ”. Notamment, une offre commerciale, voire une arnaque, ne se cache-telle pas devant une apparente bienveillance ? Il est vrai que, du fait de la nature même des réseaux sociaux ouverts, un escroc ne le reste jamais très longtemps car ses pratiques sont rapidement mises au jour par la communauté. Il n’empêche : n’oubliez pas, si vous fréquentez ces espaces numériques et si vous en avez la possibilité, de recouper les informations à d’autres sources, de préférence émanant d’experts indépendants.

Faut-il faire une étude de marché pour créer son entreprise ?

Par Guilhem Bertholet (chroniqueur exclusif) - Incubateur HEC

Si chaque création d’entreprise et chaque entrepreneur est unique, on retrouve quand même chez quasiment tout le monde les mêmes interrogations au moment de se lancer dans le grand bain. Rédaction d’un business-plan, réalisation des prévisions financières, choix des statuts, répartition du capital… autant de sujets propices à s’arracher quelques cheveux…

L’étude de marché est un autre de ces moments pouvant donner le vertige, non seulement car il est difficile pour l’entrepreneur en herbe de savoir par quel bout la commencer, mais aussi car techniquement la tâche semble énorme.

Persuadés de la nécessité d’une étude de marché « dans les règles » (et de trop nombreux livres, cabinets de conseil, coachs ou junior-entreprises s’empressent de renforcer cela), beaucoup de porteurs de projets passent du temps à analyser (et entasser) des chiffres sectoriels, des données et analyses globales et à réaliser des questionnaires « quantitatifs ». Certains l’externalisent même à d’autres, qui revendiquent que « c’est un métier ».

Dans les deux cas, on fait fausse route, et l’entrepreneur ne fait que mettre une distance dangereuse entre lui et la réalité de son marché. Les chiffres obtenus ne sont, de toute manière, jamais vrais, et le pire risque est que le créateur commence à les croire…

En réalité, une étude de marché n’est pas très compliquée, et n’est, formellement, même pas un passage obligé. Au moment de générer du chiffre d’affaires, les camemberts et les pourcentages n’ont qu’un intérêt bien mince. Ce qui est primordial, en revanche, c’est de comprendre ses clients, et de déceler si l’opportunité de marché existe bien. On se fout un peu de savoir que le marché mondial grandira de 8% par an jusqu’en 2017.

Rien de tel donc qu’un contact direct avec ses prospects, pour comprendre leurs enjeux, leurs attentes, et rechercher tel le Graal ce dont ils ont vraiment besoin et quels sont les problèmes que l’on va pouvoir résoudre pour eux. Ce n’est qu’en ayant une connaissance intime de ces éléments et de ces personnes que l’on parviendra à mettre en musique un plan d’action, un plan marketing, un plan commercial.

L’entrepreneur est, dans la phase d’étude de marché, un enquêteur qui cherche à résoudre son enquête. Il veut comprendre qui sont les acteurs de cette grande cour de récré dans laquelle il veut évoluer, et quels sont leurs intérêts respectifs. Il pose, et se pose, sans cesse des questions : quelle saisonnalité ? quel cycle de décision ? sur quels critères s’effectuent les choix ? qui sont les concurrents ? quels sont les prix déjà pratiqués ? qui peut faciliter l’accès aux prospects ? pourquoi telle ou telle offre n’existe pas ? …

Si l’on oublie l’armada du « marketing quantitatif », donc, l’entrepreneur n’est tout de même pas en reste. Au contraire, même, sa boîte à outils regorge de moyens de cerner la vérité. Très vite donc, il va pouvoir par exemple organiser des discussions de groupe autour des besoins de sa cible, espionner ses concurrents pour comprendre pourquoi ils agissent comme ils le font et comment ils parlent à leurs clients, faire des mini-tests pour valider une offre avant qu’elle soit lancée, ou encore intégrer dans ses démarches de mise au point du produit ou du service des utilisateurs.

Étudier un marché, c’est donc bien chercher à le comprendre, constamment, pour s’y adapter. Ce n’est pas une simple démarche un peu barbante, que l’on remplit comme une tâche obligatoire. Et ce n’est surtout pas un beau rapport sur papier glacé que l’on délègue à quelqu’un d’autre !

Réunir et motiver mon équipe de direction intérieure

Par Françoise Keller (chroniqueur exclusif) - Coach de Managers, de Projets et d'Equipes et Formatrice en management et en communication NonViolente®

L’idée de cette note est née de 2 constats que je fais dans mon métier de coach, de formatrice et mon activité d’entrepreneur :

- je suis régulièrement témoin de stress, de manque de paix intérieure, de tiraillements intérieurs de dirigeants et de managers, souvent inconscients, qui sont de puissants freins à l’action, à l’efficacité, à l’économie d’énergie et qui peuvent même conduire à l’épuisement professionnel

- plus de 50 % des entrepreneurs créent leur entreprise, après avoir eu un statut de salarié (cf. Ifop2006) ; il me semble que nombreux sont ceux qui créent une entreprise avoir été insatisfaits du fonctionnement de leurs entreprises et, par exemple, de leurs comités de direction.

Suite à ces 2 constats, j’ai développé une méthodologie qui aide les dirigeants :

- à mieux assumer leurs responsabilité et leur solitude, avec davantage de sérénité et donc d’efficacité

- à développer des comportements qui soient davantage en phase avec leurs valeurs et qui ne reproduisent pas inconsciemment les fonctionnements qu’ils ont voulu quitter

Cette méthodologie s’inspire des travaux de Stephen Covey (« Priorité aux priorités ») et de  Gilles Charest ("La gouvernance de soi et des organisations"), auxquels je dois beaucoup et à qui j’exprime toute ma reconnaissance.

1.    De la solitude du dirigeant…

Tous les dirigeants l’expérimentent et tous les livres de management le disent, le dirigeant vit une forme de solitude, face à certaines prises de décisions.

Quelle que soit la taille de son équipe, quel que soit son mode de management (participatif ou directif), quelle que soit la qualité de son réseau amical et professionnel… il y a un moment où le dirigeant se retrouve seul pour décider…

Mais je voudrais souligner ici un malentendu courant : « solitude » n’est pas synonyme d’  « unité ».

SEUL différent de UN

2.    … à l’identification de son équipe de direction intérieure

Je vous propose effectivement de noter vos 7 principaux rôles qui peuvent être impliqués par votre décision et noter, pour chacun de vos rôles, vos objectifs prioritaires. Vous pouvez, pour cela, vous inspirer des composantes habituelles d’une équipe de direction.

Vous aurez, par exemple, pour une entreprise unipersonnelle :

1. personnel, garder le cap sur ma mission personnelle
2. dirigeant, définir une stratégie claire et cohérente avec mes valeurs
3. commercial, multiplier par 2 le nombre de clients dans l’année qui vient
4. financier, développer le chiffre d’affaires de y % et obtenir un bénéfice de x euros
5. ressource humaine, développer mes compétences
6. qualité, satisfaire mes clients et mettre en place des indicateurs qualité
7. production, fournir à mes clients les produits et services

A noter que l’ordre des fonctions n’a aucune importance.

A noter également que, contrairement à un comité de direction classique, vous êtes encouragés à définir au moins 1 rôle qui concerne votre vie personnelle, le projet personnel dans lequel s’inscrit votre engagement de dirigeant, l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle etc…

A noter également que l’un de vos rôles consistera à animer votre équipe de direction intérieure et à prendre la décision !

Voici donc ce que j’appelle votre équipe de direction identifiée et réunie !

3. Face à la prise décision

Lorsque ce travail est réalisé (à noter que ce travail peut vous demander du temps et peut nécessiter un travail approfondi et pas à pas, notamment pour expliciter vos objectifs), vous pouvez alors, lorsque vous avez une décision à prendre, réunir votre équipe de direction intérieure et la manager d’une manière plus satisfaisante que toutes vos expériences antérieures d’entreprise !

4. Consulter son équipe de direction intérieure

Si vous faites partie des dirigeants qui ont choisi de créer une entreprise après avoir été déçu de l’entreprise où vous étiez avant, rappelez vous des fonctionnements qui vous déplaisaient et mettez en place des règles de fonctionnement qui vous satisfont ! Vous avez le choix de fonctionner d’une manière qui vous satisfait pleinement ! Profitez en !

- vous n’aimiez pas les réunions où certains lisaient leurs courriers pendant que d’autres monopolisaient la parole ! Alors prenez le temps d’écouter chaque partie de vous et de voir ce que, dans chacun de vos rôles, vous avez à dire sur la décision !

- vous n’aimiez pas les échanges trop rapides, le manque d’écoute, ceux qui coupaient la parole à d’autres ! Alors prenez le temps d’écouter chacun complètement ! Vous verrez que, à l’intérieur de vous, certaines parties ont du mal à écouter complètement d’autres parties…

- vous n’aimiez pas les décisions qui ne prenaient pas en compte l’avis de chacun ! Alors prenez le temps d’écouter chacun et de voir comment il peut vous aider à améliorer votre décision !

- vous n’aimiez pas les discussions qui s’enlisaient et qui aboutissaient à un consensus mou qui ne satisfaisait personne ! Donnez alors à votre rôle de médiateur toute sa puissance pour écouter vos différents points de vue et en même temps pour prendre la décision !

- vous n’aimiez pas les réunions qui se prenaient trop au sérieux ! Alors jouez avec vos différents personnages et sachez en faire un moment joyeux !

- vous n’aimiez pas les réunions qui traînaient en longueur et qui traitaient de sujets sans enjeux ! Choisissez vos sujets de travail et le temps que vous souhaitez y consacrer !

Vous avez les commandes !

Lorsque je parlais du stress, de l’épuisement professionnel, des tiraillements intérieurs, il s’agit souvent d’un indicateur que vous avez écouté une partie de vous au détriment d’une autre partie, sans en avoir conscience et sans avoir pris le temps de rassurer la partie qui n’était pas satisfaite.

Prenons un exemple. Je prends ce matin la décision d’écrire cette chronique avec attention. Dans mon rôle « qualité », je suis très satisfaite de cette décision, car je suis en train de capitaliser un savoir faire que j’ai acquis cette année. Mon rôle « réseau » est également très satisfait car je contribue à des échanges que j’espère fructueux. Mon rôle « financier » est par contre assez inquiet car il aimerait que je mette mon énergie ce matin sur une proposition que je dois finaliser pour un client. Pour vivre sereinement et avec puissance ma décision, il est important que je puisse prendre en compte cette partie « financier », la rassurer et l’assurer qu’après ma chronique, je vais prendre le temps de répondre à sa demande. Si je n’ai pas conscience de çà, je vais être stressée, je risque de bâcler ma chronique, de culpabiliser et je finirai ma journée en disant « je n’ai rien fait de ce que je voulais faire aujourd’hui » tout en ayant travaillé dur toute la journée !!!

5. Manager son équipe de direction intérieure

Ce qui est à la fois complexe dans ce travail et très puissant c’est que vous allez :

- donner la parole aux différents rôles que vous avez et qui peuvent avoir un point de vue différent sur la question

- accueillir chacun de ses rôles

- prendre votre décision

- prendre le temps d’accueillir l’effet de votre décision dans vos différents rôles

- prendre le temps de voir les conséquences de votre décision sur les différents rôles

6. Remercier et motiver son équipe de direction intérieure

Si vous faites le choix d’expérimenter cette manière de faire, prenez le temps d’observer, sur chacun de vos rôles, l’effet bénéfique de ce travail !

- vous avez amélioré une décision en prenant en compte un rôle que vous auriez pu oublier

- vous avez pris une décision consciemment et vous observez que vous êtes beaucoup plus fort dans votre décision

- vous avez pris conscience qu’une décision n’était pas satisfaisante pour un rôle et que vous avez une autre action à mettre en œuvre pour être pleinement satisfait

Plus de puissance…

Plus d’efficacité…

Moins de stress…

Plus de légèreté…

Et si vous vous dites que çà va vous prendre du temps, expérimentez pas à pas. Avec l’entraînement, vous verrez que c’est presque instantané.

Bonne réunion !!!

 

Peur de la compétition

Par Mano Malu (chroniqueur exclusif) - Présidente de Mano Consultant

 La compétition. En tant qu’entrepreneur, on en a peur. On la surveille. Et c’est vrai il est primordial de connaître son marché et ses compétiteurs afin de se bien positionner.

Mais l’effet inverse est aussi néfaste. À force de trop analyser ses compétiteurs, il est facile de reste paralyser par leurs mouvements et de s’enliser dans l’inaction.

Pour illustrer ce propos, prenons pour exemple la compétition dans une course de chevaux.  Les chevaux portent des visières afin de les empêcher de voir leurs adversaires. Pourquoi ? Afin qu’ils restent concentrés sur leur course sinon ils seront distraits par les autres. Déstabilisés, ils risquent de perdre la course.

Imaginez-vous alors dans la course de votre entreprise à coté de vos compétiteurs. Votre visière doit être bien mise pour vous empêcher de vous déconcentrer, de perdre le focus et votre course. Vous devez rester concentré sur vos affaires, suivre votre plan. Les adversaires sont là à côté de vous à courir aussi la course de leur entreprise. Lors de la rédaction de votre plan d’affaires, vous les avez identifiés, analysés. Maintenant c’est le temps de courir votre course. La compétition n’existe plus.

Ne vous détrompez pas, je ne veux en aucun cas ignorer la compétition et faire la politique de l’autruche.

Ce que je veux dire, c’est que un moment donné, arrêtons la paranoïa. Arrêtons de continuellement surveiller, de rester à l’affût des emails qui entrent sur le nouveau produit de la compétition, de retarder le lancement de notre produit car jugé non à la hauteur.

Notre focus doit être sur notre entreprise et la faire grandir, augmenter notre base de client et notre profitabilité. Allons courir notre course et réaliser notre mission.

Arrêtons de nous comparer aux autres, d’attendre que quelqu’un approuve ou valide nos actions. Il y aura toujours quelqu’un de plus fort, expérimenté que nous. Et il y’aura aussi toujours quelqu’un de moins fort, de moins expérimenté que vous.

Une chose est sûre, il y a seulement une seule version de vous et c’est vous. Et le monde a besoin de vous.

Comment (ne pas) casser une relation avec un Client

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Une relation avec un client peut exploser à tout moment suite à une parole malheureuse, des promesses de délai ou de qualité non tenues, une écoute défaillante.

Voilà 7 points à respecter si vous ne voulez pas casser une relation avec un client. Ces points sont adaptés d’un article du magazine Psychology To day…où ils s’appliquaient à une relation dans le couple. Mais c’est (presque) la même chose !

1-  Dissimuler la vérité, et retarder le moment « où il faut dire » que la livraison n’arrivera pas, que le dossier n’a pas été traité, qu’il y a un problème technique, etc. Le client comprendra son fournisseur qui lui expliquera la situation avant qu’il soit trop tard, mais ne lui pardonnera pas qu’il l’ait mis tardivement dans une situation difficile. Quant au mensonge, c’est pire…

2-  Dramatiser la situation : il faut absolument rester calme dans la tempête, chercher des solutions de remplacement avec le client, proposer spontanément des dédommagements.

3-  Mettre le client devant le fait accompli : il ne faut pas oublier que l’entreprise travaille pour ses clients et qu’un client perdu, ce n’est pas comme on dit « 10 de retrouvés » ! La concurrence aujourd’hui est féroce. Recruter un client coûte bien plus cher que de faire une concession à un client en vue de le retenir…

4-  S’énerver, et perdre son sang-froid : il est clair que les employés du service après-vente risquent parfois de perdre leur calme et d’être maladroits voire agacés (c’est si facile quand ça se produit au téléphone). Même pour un client de mauvaise foi, chercher une solution ou un arrangement, il en va de l’image de l’entreprise.

5-  Prendre le client de haut : les clients connaissent parfois les produits de l’entreprise mieux que les gens qui y travaillent.  Ils peuvent aussi, via Internet, déployer un pouvoir d’influence considérable…

6-  Considérer que le client a tort : même si c’est vrai, mettez votre orgueil dans votre poche et donnez lui raison… C’est dur certes mais efficace.

7-  Maintenez le contact avec le client après que l’incident a été réglé par le moyen que vous estimez le meilleur. N’oubliez pas de le remercier de sa fidélité .

Quelle devrait être l’état d’esprit d'un jeune entrepreneur ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

Il existe un certain nombre de croyances et attitudes qui vous permettront sans aucun doute d'aller plus loin et plus rapidement dans l’entreprenariat. Je vous en présente quatre ci-dessous. Toutefois, gardez à l'esprit que votre situation et votre entreprise sont uniques, et donc potentiellement sujets à d’autres règles spécifiques.

Comprenez que votre idée va se transformer et changer. La structure de votre idée dans les premiers jours ne sera pas ce à quoi elle ressemble dans trois mois ni dans 6 mois.

Soyez ouvert à ce changement. Vous n'êtes pas parfait, votre équipe n'est pas parfaite et le marché n'est pas parfait. Ce que vous planifiez changera tout le temps.

Prenez en compte les commentaires (mais faites-le avec parcimonie). Tous les commentaires ne se valent pas. Vos clients payants sont plus importants que vos lecteurs de blog. Vos mentors ont de l'expérience mais c'est leur expérience personnelle qu’ils partagent, cela peut ne pas toujours s'appliquer à votre situation.

Les personnes spécialisées dans l’immobilier et qui ont réussi dans leurs affaires ne devraient pas être une caisse de résonance pour un projet technologique et vice versa. Comprenez qui vous donne des commentaires, pourquoi ils vous donnent ces commentaires et appliquez-les en conséquence.

Les excès de vitesse sont dangereux. On nous dit de créer vite, tester vite et d’échouer vite. Je suis d'accord. Vous devez avancer rapidement. Mais comprenez que la vitesse est dangereuse. N'oubliez pas cela.

Pendant que vous avancez à une vitesse maximale, faites de votre mieux pour maintenir la qualité de votre produit ou service. Si vous ne le faites pas, beaucoup de vos premiers clients seront déçus et les nouveaux ne resteront pas longtemps.

Les entrepreneurs par nature recherchent des opportunités. Cela peut être un moyen d'améliorer un processus, de créer un produit qui répond à un besoin non satisfait ou de trouver des solutions créatives pour aider les autres. Cet état d'esprit est ouvert au changement, en fait, il recherche le changement et n'accepte pas le statu quo.

Lorsque vous intériorisez cette façon de penser, vous commencez à voir des possibilités dans tout. Vous êtes toujours un étudiant, apprenant constamment, évoluant et recherchant le changement.

D'après mon expérience, cet état d'esprit rend votre vie beaucoup plus enrichissante dans toutes les facettes, de l'épanouissement financier à l'accomplissement personnel.

Finance verte : le jeu des 7 erreurs

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

C’est une véritable déferlante. Dans la foulée, finalement assez logique, de la prise de conscience planétaire des enjeux climatiques, les acteurs de l’économie et la finance, notamment sous la pression de lobbys et d’activistes de la cause, ont entamé un processus d’auto-critique qui confine à l’auto-flagellation. C’est du moins la narration médiatique. C’est à qui sera le plus vertueux en matière environnementale, bien sûr, mais également sur les domaines voisins du social et de la bonne gouvernance. Ce que, opportunément, les observateurs regroupent sous l’appellation “économie/finance responsable ou durable”. Les Anglo-Saxons synthétisent le phénomène en 3 lettres : ESG pour Environnement, Social et Gouvernance.

Laissons ici de côté toute considération morale ou éthique. (Vous avez raison : c’est très confortable comme position !) Sur un plan financier, l’investisseur doit-il se réjouir ou se méfier de ce qui se passe ? Car de nouveaux produits de placement, estampillés ESG, voient le jour pour tenter de capter son épargne. Imaginons dès lors une campagne marketing centrée sur un produit d’investissement ESG. On y verrait un grand-père investisseur entouré, par exemple, de sa fille et de quelques petits-enfants, tous écoutant avec un bienveillant sourire aux lèvres, un professionnel de la finance (reconnaissable à ses lunettes et à son costume impeccable) qui leur montre sur un écran d’ordinateur portable un joli graphique agrémenté d’une courbe (verte, nécessairement) ascendante, symbolisant les futurs rendements mirifiques à attendre. Tous ces gens respirent la bonne santé, l’opulence et la joie de vivre. Sans oublier le sérieux pour ce qui est du financier. Et le cadre n’est pas un austère bureau de banque à La Défense mais un champ en pleine campagne, avec un petit ruisseau d’eau claire, des fleurs multicolores et des oiseaux gazouillant et virevoltant avec grâce.

Voilà pour la représentation idyllique (puisque publicitaire) de la chose. C’est le dessin de gauche. Jouons au jeu des 7 erreurs. Imaginons à présent le dessin de droite où 7 différences se seraient glissées, pour certaines avec la délicatesse d’un pachyderme dans un magasin de porcelaine. Il ne s’agit pas d’une confrontation “rêve-réalité” mais d’un recours à la caricature pour attirer l’attention sur certains dangers ou difficultés auxquels s’exposerait l’investisseur trop enthousiaste.

Erreur 1 : Commençons par ce que ma caricature a de plus ... caricatural. L’investisseur, devenu “responsable”, sera-t-il en si bonne santé que cela ? Ou bien aura-t-il le bras en écharpe ou pire (et peut-être quelques petits-enfants de moins) ? Ce qui est actuellement engagé et envisagé par certains comme une mutation de la société peut-il s’arrêter à un verdissement (et un rougeoiement) des pratiques actuelles ? Ce n’est pas certain. Tout récemment, des activistes ultra-écologistes ont saccagé les bureaux parisiens de puissant gérant d’actifs américain Blackrock, dont le PDG est, ironie du sort, un partisan de plus en plus affirmé des critères ESG. Une suite de la polémique impliquant Blackrock dans le dossier de la réforme des retraites en France ? En partie sans doute. Mais, parmi les graffiti laissés en souvenir de leur turbulent passage, les militants ont écrit : « Le kérozène, c'est pas pour les avions, c'est pour brûler les flics et les patrons ». N’oublions pas que dans la finance verte, il y a d’abord le mot “finance”. Et que ce mot provoque dans certains milieux des réactions de plus en plus violentes. Intutile de paniquer à ce stade mais gardons les yeux ouverts.

Erreur 2 : Supposons que nous évitions la sanglante lutte de tous contre tous. Ce qui reste malgré tout le scénario le plus probable. Notre investisseur responsable aura-t-il pour autant sauvé la planète ? Pourra-t-il jouir, grâce à ses décisions d’investisseur, d’un climat agréable, de sources d’eau claire et du gazouillis d’oiseaux insouciants ? Sur ce point, mon avis sera plus tranché. Il n’est guère vraisemblable que se contenter d’aligner son comportement d’épargne sur des valeurs de principe change la donne. Refuser d’investir dans des compagnies aériennes ou dans des groupes pétroliers restera sans grande conséquence si les clients de ces entreprises leur restent fidèles. A cet égard, la balle est nettement plus dans le camp des consommateurs que des investisseurs.

Erreur 3 : Investir à la mode ESG sera-t-il aussi univoque que de choisir un graphique sur un écran d’ordinateur, serait-ce même avec l’aide d’un brillant conseiller financer ? Sans doute pas. Le principal problème est qu’il n’existe aucune méthodologie unanimement acceptée en la matière.  S’agit-il de se limiter aux entreprises dont les produits ou services ont un effet direct en matière environnementale ou sociale ? Ou bien un bon fonds ESG sera-t-il celui qui exclura a priori toutes les entreprises désignées comme néfastes à la cause ? Ou bien encore, s’agit-il d’appliquer un scoring à toutes les entreprises visant à déterminer celles qui font des efforts dans le bon sens et celles qui resteraient réfractaires ? Et d’ailleurs comment définir le mieux possible les critères E-S-G et selon quelle hiérachie ? On perçoit vite la complexité de la tâche. Et l’investisseur risque donc de ne pas pouvoir se faire une juste idée de ce que dans quoi il investit exactement.

Erreur 4 : Jusqu’à preuve du contraire, l’investisseur raisonnable est celui qui parvient à un bon équilibre (compte tenu de son profil) entre le rendement et le risque. On le sait depuis les premiers théoriciens de la finance, la maîtrise du risque passe par la diversification. Or, par définition, un investissement ESG réduit les possibilités de diversification, ce qui expose potentiellement l’investisseur à des phases de plus grande volatilité qu’il aurait pu le souhaiter. Par ailleurs, il est à craindre que les gérants de fonds ne voient dans l’actuel développement ESG qu’une nouvelle source de revenus via le retour des frais en tous genres, mis à mal dernièrement par la gestion indicielle (ETF). De tels frais, de l’ordre de 2 à 3% par an, obéreraient significativement les rendements à attendre de tels produits, surtout à une époque de taux faibles. Notre grand-père investisseur ne serait peut-être pas aussi serein que ce que la vision idyllique de l’investissement responsable le laisse paraître.

Erreur 5 : La courbe (verte) de la performance du placement ESG (hors frais) sera-t-elle aussi positive qu’espérée ? Là encore le doute est permis pour ceux qui prendraient aujourd’hui le train en marche. Car les actions estampillées ESG sont actuellement plutôt populaires et donc plutôt généreusement valorisées. Les études consacrées dernièrement à ce sujet ont en effet tendance à montrer une meilleure performance financière de ces actions. Est-ce un signe avant-coureur de la constitution d’une bulle (ayant vocation à finir par éclater) ou bien, comme d’aucuns le soulignent, n’est-ce qu’une correction justifiée venant sanctionner la meilleure qualité de ces actions ? Même si c’est la version optimiste qui est la bonne, reconnaissons qu’une telle correction est, par nature, “one shot”.  Donc, même hors frais, il n’est pas certain que notre famille censément satisfaite des investissements ESG du grand-père puisse se payer facilement une sortie à la campagne avec un conseiller financier à disposition.

Erreur 6 : Et, d’ailleurs, les vertus financières de l’ESG sont-elles si indiscutables, même sur une base historique récente ? Certains esprits grincheux attirent l’attention des investisseurs sur le fait que la bonne performance des fonds ESG tiendrait davantage au fait qu’ils sont largement constitués d’actions d’entreprises technologiques, considérées, peut-être un peu trop opportunément, comme plus vertueuses en matière ESG. Donc, vous croyez investir en actions ESG et en fait vous investissez en actions technologiques ? Ouille, le réveil pourrait être difficile si les généreuses valorisations actuelles des actions technologiques devaient se dégonfler ... Une bonne raison de douter du sérieux du conseiller financier de la pub : enlevons-lui ses lunettes.

Erreur 7 : Imaginons, pour terminer, un fonds d’actions ESG qui aurait pris le soin de ne pas s’exposer exagérément à un secteur industriel particulier. Au-delà de l’attrait, au moins temporaire, des investisseurs pour ces actions (alimentant dans un premier temps leur hausse en Bourse), est-il raisonnable d’atteindre de bons bénéfices de telles entreprises ? Certains consommateurs, conscients des vertus de ces entreprises, se reporteront sans doute sur leurs offres au détriment d’une concurrence plus classique. Mais ces entreprises pourront-elles facilement répercuter sur leurs prix de vente les investissements nécessaires à verdir leurs productions ? En d’autres termes, ces entreprises ne vont-elles pas perdre in fine en rentabilité ? Et si c’est le cas, quel en sera l’impact à terme sur leurs cours boursiers ? Il ne sera sans doute pas très favorable ... Décidément, notre conseiller financier ne pense pas à grand-chose : cette fois, c’est son costume impeccable qui est de trop !

L’engouement actuel pour les produits financiers estampillés ESG, même s’ils ne représentent encore qu’une petite partie des placements disponibles, est indubitable et parfaitement compréhensible. Il pourrait même perdurer un bon bout de temps. Repose-t-il pour autant sur des bases solides ? Rien n’est moins sûr, du moins pour celui qui, au-delà de toute considération éthique, espère en retirer de bons rendements. Comme souvent en Bourse, j’ai déjà eu l’occasion de vous en alerter sur d’autres sujets, ce qui semble trop évident l’est rarement.

Envie d’en savoir plus sur ce sujet (et sur d’autres ayant trait à l’investissement) ? Lisez régulièrement le compte twitter et le blog (notamment la note du 10 février) de l’excellent Philippe Maupas, un expert (dans le bon sens du terme) doublé d’un vulgarisateur de talent. C’est ici :   https://alphabetablog.com/

Le client est roi, il est le roi, il est le roi… il est le roi …

Par Sylvain Perret (contributeur exclusif) - Mon Oncle d’Amérique

Non, ce n’est pas une incantation magique, c’est le leitmotiv qui dirige la plupart des entreprises aux USA. Il y a des centaines de citations d’hommes d’affaires célèbres sur ce sujet comme celle de Sam Walton, créateur de Wal-Mart « Le but d’une société n’est pas d’avoir les meilleurs relations client, mais des relations clients qui soient légendaires » ou celle d’Henri Ford « Ce n’est pas l’employeur qui paye les salaires, il gère juste l’argent. C’est le client qui paye les salaires ». Mais de ces belles phrases à la pratique, il pourrait y avoir un monde de différences… Et bien, mon ressenti, c’est que ce ne sont pas phrases creuses. La qualité de relation client est la priorité quotidienne de la plupart des compagnies américaines.

 

Lors de mes premiers pas sur le sol Américain, à l’époque en tant que touriste (un peu anti-Américain primaire en plus), je découvrais cela avec une surprise teintée d’ironie. 

Je me revois dans un hotel à Miami, demander un lit bébé que j’avais oublié de réserver. La personne à l’accueil me dit un peu gênée :

« Désolée, nous venons de donner le dernier à une autre famille ».

Elle voit mon air dépité et enchaine :

« Attendez, je demande au manager ».

Trente secondes plus tard, le manager est là. L’hôtesse l’informe de la situation. Il me regarde droit dans les yeux :

« No problem, give me 30 minutes, there’s a Wal-Mart at the corner. I’ll grab one for you, it seems we need more baby folding beds » (Pas de problème, il y a un supermarché Wal-Mart au coin de la rue, j’en attrape un pour vous. Il semble que nous ayons besoin de plus de lits bébé). 

Je reste bouche-bé … Puis, après l’avoir remercié chaudement (on est à Miami, tout se fait chaudement) je demande à l’hôtesse « Auriez vous des timbres par hasard ? »

Elle me regarde très très ennuyée.

« Décidément, vous n’avez pas de chance, je viens de vendre les derniers ! »

Mais le manager qui est encore là rajoute immédiatement.

« Pas de problème Mr Perret, je les prendrais en même temps que le lit. Is there anything else I can do for you today ? » (Y’a t’il quelque chose d’autre que je puisse faire pour vous ?).

Non, Non …. Je suis littéralement scotché. Je venais de découvrir le service client à l’Américaine.

 

Attention, que je me fasse bien comprendre, tout n’est pas rose niveau accueil client au pays de l’oncle Sam mais globalement, en 4 ans de vie ici, j’ai eu très peu de mauvaises expériences. Prenons le cas de la restauration :

- vous arrivez au restaurant, une hôtesse vous accueille avec le sourire et un texte standardisé (on peut être contre, j’y reviendrais), demande combien vous êtes et vous amène à votre table en vous donnant les cartes, les jeux pour les enfants et vous communique le nom de la personne qui s’occupera de vous ensuite,

- une deuxième personne vient prendre votre commande boisson et éventuellement amuse bouche puis, lorsqu’elle revient avec ceux-ci, prend la commande du repas. Très souvent, les serveurs s’intéressent à  votre origine, vous demandent si c’est la 1ère fois que vous venez … Questions très certainement standardisées aussi.. mais très agréables.

- régulièrement pendant le repas la serveuse vient demander si tout va bien et si l’on veut autre chose. Le manager passe aussi de temps en temps s’enquérir de l’ambiance en salle.

- enfin, arrive le moment de la note … à tous les sens du terme. Note au sens financier mais aussi note de la qualité du service car le service n’est pas compris dans le prix. 

Le taux des « gratuity » (attention faux ami, rien à voir avec gratuité, mais signifie « service ») que vous appliquerez sera fonction de votre satisfaction : 20% et plus : excellent !, 18% : très bien, 15% : bien sans plus, 10% : très très très moyen, 0% : insultant ! En effet, si vous ne payez pas le service, vous ne payez pas la personne qui vous a servis. Le salaire moyen est, en gros de 7,5$ de l’heure sauf dans la restauration ou il est de 4,5$ de l’heure auquel se rajoutent le partage des gratuities.

Si vous n’êtes pas content du service, vous ne payez pas et, le serveur a de très grandes chances de ne pas faire long feu dans le métier. En 4 ans, il m’est arrivé de ne payer que 10%, pour un serveur mal luné mais jamais moins. Globalement, le service est toujours très bon.

 

Autre motivation à fournir un service excellent aux clients, que se soit en restauration ou dans d’autres business : le recours très large aux sites web de notations. En effet, aujourd’hui YELP, ZAGAT font et défont des restaurants par les notations de clients qu’ils agrègent sur leurs sites.. Angie’s List permet aux artisans de décoller toujours par le partage d’expérience. Google place, Foursquare … tous ces sites ont une importance primordiale. Les américains notent massivement en bien et en mal. L’adage « Un client satisfait en parle à une personne, un client insatisfait à 10 » est à relativiser ici car les Américains parlent aussi beaucoup en bien de leurs découvertes. Capitaliser sur les bonnes expériences n’est pas une option, c’est une obligation !

 

J’ai promis à Olivier Marone, webmaster d’Envie d’Entreprendre,  de ne pas donner dans le France bashing. Je ne relaterais donc pas certaines expériences vécues lors des mes retours annuels dans ma patrie d’origine. Par contre, je relaterai ma réaction à un article qui m’avait horrifié dans « Slate » de la part d’un salarié de Starbuck qui se plaignait qu’on lui demande de sourire aux clients et de retenir leurs prénoms. Je dirais simplement que je m’arrête au Starbuck de mon quartier d’Orlando très régulièrement pour prendre mon Skinny Vanilla Latte (skinny, c’est l’excuse). Et j’adore que la serveuse m’accueille d’un « Hi Shylvvan (Version US de Sylvain), how are you today ? And how is your nice wife ? » (Bonjour Sylvain, comment allez vous aujourd’hui ? Et comment va votre épouse si gentille ?) Le tout avec un sourire toujours présent. Je sais, c’est standardisé. Je sais qu’elle dira la même chose au suivant (elle m’a quand même dit un jour que mon accent Frenchy était « so sexy », et ça ce n’était que pour moi !). Mais ç’est agréable à entendre et c’est son job.

 

Je me suis donné comme mission d’aider des entreprises Françaises souhaitant venir sur le marché Américain. Je les aide dans les démarches de départ, dans leur dossier d’immigration si besoin en partenariat avec un cabinet d’avocat spécialisé et je les suis toujours un peu après. Je vérifie régulièrement leur situation et leur réputation online via les sites vu plus haut. Plusieurs fois, j’ai été atterré par les réponses qui sont faites, à la vue de tous, à des réclamations clients. Les USA, c’est le pays du « You return anything, no question asked ». Vous achetez quelque chose, ça ne vous plait pas, vous le retournez, on ne vous pose pas de question. Aujourd’hui, je suis consommateur, si on m’annonce une restriction sur les retours sur un site internet, je change de site, c’est tout. Et vous savez quoi ? Il n’y a pas d’abus. Il y aura toujours le petit malin qui abuse du système mais on peut vraiment traiter ceci à la marge.

 

Pour finir et illustrer mon propos, je reproduis ci dessous un exemple de Customer Service Policy d’une entreprise américaine que je pense représentative :

 

1. Faites de la qualité votre priorité,

2. Connaissez vos produits sur le bout des doigts,

3. Connaissez vos clients, découvrez les, écoutez les,

4. Traitez les gens avec courtoisie,

5. N’essayez jamais de gagner une discussion « contre » un client (même s’il a tord) mais réglez son problème,

6. Ne laissez pas les clients dans l’incertitude mais communiquez à chaque étape,

7. Faites toujours ce que vous avez promis, même si vous vous êtes trompé lors de votre promesse, assumez,

8. Partez du principe que le client dit la vérité, laissez-lui, quoiqu’il vous en coute, le bénéfice du doute,

9. Concentrez vous sur le client, pas sur la vente,

10. Rendez l’expérience de vente la plus facile possible.

 

« Stop, n’en jetez plus, j’ai plein d’exemples de clients insatisfaits aussi aux USA. Les Américains n’ont pas inventé le service client……. » Oui, c’est clair, pour l’écriture d’un tel article, je grossis le trait mais, vraiment, cela correspond à ma réalité quotidienne d’entrepreneur et de consommateur aux Etats Unis. Donc si vous avez en projet de venir travailler ici, ne négligez pas cet aspect primordial du business aux US.

Comment tirer parti de vos tics de langage

Par Pascal Haumont (chroniqueur exclusif) - Consultant en communication spécialisé sur la prise de parole en public

Il vous est peut-être déjà arrivé de compter les tics de langage d’un professeur en cours. Moi c’était avec la prof d’histoire en 1^ère. Je ne me rappelle plus son tic de langage, mais je ne me rappelle plus ses cours non plus… Trop occupé à compter les tics. Eh oui, quand on repère le tic de langage, on n’entend plus que ça et on ne focalise plus sur le contenu : on est distrait.

Le plus courant c’est « euh ». Mais il y en a plein d’autres : « je dirais », « bon », « voilà », « alors », « quoi »… Il y a ceux qui sont dans l’air du temps : « C’était juste génial, j’ai juste trop kiffé ». C’est juste…

C’est quand vous vous enregistrez que vous en prenez pleinement conscience. C’est en écoutant votre performance, et en constatant que vous avez dit 14 fois « donc voilà » en trois minutes que vous aurez envie de corriger ce vilain défaut.

Les anglophones appellent ça des « filler words », littéralement des « mots de remplissage ». Et c’est justement ça qui nous met la puce à l’oreille ! Ces mots n’ont qu’une seule fonction : remplir les blancs qui nous font peur en tant qu’orateur.

Ils nous font peur parce qu’un silence d’une demi-seconde nous semble en durer huit quand on est face à un public. Et on a le temps d’imaginer qu’ils s’ennuient et qu’ils voudraient que ça aille plus vite. On a le temps aussi de se dire qu’il faut boucher les trous si on veut en finir avec cette intervention. Et on veut, parce qu’on a le trac.

Il faut absolument changer de point de vue et accueillir ces silences avec bienveillance. Voici les 3 choses qu’un silence peut faire :

• Aider le public à digérer une notion complexe qui mérite qu’on y passe un petit temps de réflexion
• Créer une transition pour préparer ce que vous allez dire ensuite
• Créer une forme de suspens qui relancera à coup sûr l’attention de votre auditoire

Ces silences peuvent très bien durer deux ou trois secondes. Des vraies secondes. Il vous faut donc vous convaincre que votre message sera plus impactant si vous créez des silences et remplacez vos tics de langage par ces silences.

Tirer parti de vos tics de langage, c’est les remplacer par des silences.

Ce texte est extrait des « 6 choses qu’on ne vous dit jamais sur la prise de parole en public », à télécharger gratuitement sur le site de Pascal Haumont.

Arrêtez la fidélité « plastique » !

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Communider - Agence de Marketing

La fidélité plastique, c’est celle qui est le fruit des programmes de fidélité passe-partout. Elle est le plus souvent adossée à une carte plastique, qui sommeille dans nos portefeuilles au milieu de ses nombreuses congénères ; elle sert à accumuler des points, lesquels seront transformés en cadeaux ou en réductions… un de ces jours.

Dès qu’une entreprise se rend compte que le recrutement de ses nouveaux clients devient chaque jour plus difficile, elle arrive vite à la conclusion, presque sans y penser, qu’il vaut peut-être mieux passer du temps  et investir sur ses clients acquis, ceux qui font le chiffre d’affaires, plutôt que d’aller déloger les clients des griffes de la concurrence.

Et très naturellement, elle installe un « programme à point » dont la devise pourrait être : Cher client, sois fidèle maintenant et pour longtemps, et tu gagneras après des mois ou années d’effort un petit cadeau « bien mérité ». Hélas, la méthode est grossière car elle remplace la fidélité qui se mérite par la fidélité achetée. Certes, certains clients continuent d’acheter sans changer de fournisseur dans la perspective lointaine du cadeau mais il suffit que le cadeau du concurrent devienne tout à coup plus alléchant pour qu’ils quittent sans vergogne ni regret leur marque, qui était favorite quelques jours auparavant.

Pour bien faire, il faudrait autant de programmes de fidélisation qu’il y a de segments marketing dans le fichier client. Mais même dans ce cas idéal, les programmes ne seraient pas infaillibles car ils oublient un point fondamental : c’est tout simplement la qualité de la relation entre la marque et ses clients. En particulier, la qualité des réactions de l’entreprise quand un pépin survient : délai de réaction trop long, silence méprisant, contestation des erreurs ou malfaçons, ces moments sont autant de moments de vérité où le client jauge enfin son fournisseur favori. Comme dit le dicton, c’est dans le besoin qu’on reconnaît ses vrais amis. Le client a besoin de ses moments critiques (peut-être même les déclenche-t-il inconsciemment ?) pour mesurer vraiment combien il compte pour l’entreprise.

Il ne faut donc pas se précipiter et installer tête baissée le premier  programme à points venu, mais au contraire réfléchir aux atomes, ténus certes mais crochus, qui retiennent les clients. Réfléchir à la nature des traumatismes dans la relation, ces traumatismes que les clients n’oublient jamais complètement et qui peuvent remonter d’un coup à la surface quand un litige intervient. Et qui peuvent faire voler en éclats, en un instant, une confiance qui a mis des années à s’établir.

Les réactions des clients sont complexes. Et dans ce domaine, la fidélité plastique n’est pas la panacée.

La méthode Lorenzo

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

Appel d’offres : voilà ce que connaissent tous ceux qui vendent des services, des prestations intellectuelles, des concessions de services pour les collectivités locales, et d’autres.

Gagner un appel d’offres, c’est un mélange de qualité technique, de créativité, de prix, mais aussi d’influence et de persuasion.

C’est une pratique vieille comme le monde, et que les artistes ont aussi connu dans les concours financés par de riches mécènes. De quoi s’inspirer de ces artistes victorieux pour se donner toutes les chances de gagner aujourd’hui un appel d’offres. Le tout est finalement de savoir répondre à la vraie demande du client, que cela soit un mécène de la Renaissance ou une entreprise d’aujourd’hui.

Je retrouve une de ces histoires dans le livre d’Olivier Babeau, au titre explicite : « Le management expliqué par l’art » (2013).

C’est en 1401, à Florence que la corporation des marchands de laine décide de financer la réalisation des portes du baptistère San Giovanni, situé en face de la cathédrale de Florence et organise pour cela un concours, en vue d’attribuer au gagnant le « marché » de la réalisation de vingt panneaux en bronze contenant chacun une scène de l’Ancien Testament. On a considéré que ce concours marquait un tournant dans l’histoire de l’art, une césure entre Moyen Âge et Renaissance. Car c’est lors de ce concours, où s’affronteront six jeunes artistes, que l’on verra la compétition entre l’ancien et le moderne. Encore aujourd’hui on voit dans nos appels d’offres s’opposer les candidats qui proposent des solutions qui ont fait leurs preuves, et ceux qui apportent idées nouvelles et innovation créatrice. Le tout est de comprendre les critères de choix du « jury ».

Mais revenons au concours de la corporation des marchands de laine. Pour trouver l’artiste vainqueur, le règlement est assez strict : il s’agit de réaliser un projet pour l’un des panneaux, tous sur le même thème : le sacrifice d’Abraham, cet épisode où Dieu met à l’épreuve Abraham en lui imposant de sacrifier son fils unique, Isaac, avant de retenir son bras in extremis. Le règlement très contraignant impose aussi les détails de ce qu’il faut représenter : présence d’Abraham, d’Isaac, de l’ange, du bélier, de deux serviteurs, d’un buisson, d’un âne. Les dimensions du panneau sont aussi imposées. Il est imposé aussi d’utiliser la technique du relief. Là encore, on pense à tous ces appels d’offres où le cahier des charges a l’air tellement précis qu’on ne sait pas trop comment se différencier. Et puis il faut aussi deviner ce qu’attendent vraiment les commanditaires.

Voyons maintenant les concurrents de ce concours pour les portes du baptistère. Six concurrents sont en lice, mais deux sortent du lot, au moment où chacun présente son œuvre : Lorenzo Ghiberti, 23 ans et Filippo Brunelleschi, 24 ans. Filippo Brunelleschi a à son avantage d’avoir réalisé des statuettes de prophètes, d’évangélistes et de saint Augustin pour l’autel de l’église San Jacopo à Pistoia (on dirait aujourd’hui qu’il a des références solides, et est donc un concurrent redoutable). Alors que Lorenzo Ghiberti est un jeune sculpteur totalement inconnu dans Florence, sa ville natale, sortant tout juste de son apprentissage dans un atelier d’orfèvre.

Et pourtant, à la seconde où Brunelleschi jette les yeux sur l’œuvre de son concurrent Ghiberti, il sait qu’il a perdu et l’on dit qu’il abandonna le concours. Les juges déclarèrent alors Lorenzo Ghiberti vainqueur à l’unanimité. Il avait respecté à la lettre les consignes du règlement, mais son œuvre était jugée plus claire et plus lisible, jouant avec les effets de perspective. Les deux œuvres sont encore visibles au musée du Bargello à Florence si vous voulez vous faire votre avis.

Un autre détail différencie aussi les deux œuvres, c’est le moment capturé par la scène (qui ne faisait pas partie des critères, et laissait donc la liberté aux candidats ; il suffisait de bien lire le règlement) : Brunelleschi a choisi le moment où l’ange, envoyé de Dieu, a déjà arrêté de la main le geste d’Abraham poignardant son fils. Alors que Ghiberti a choisi le moment du couteau levé, ce moment où le père ne sait pas encore que l’ange va venir l’arrêter. On voit l’ange qui arrive dans un coin du panneau pour sauver Isaac, mais Abraham ne le sait pas encore, et cela donne à la scène tout son pathétique. En choisissant ainsi les quelques secondes qui précèdent l’intervention de l’ange, Lorenzo Ghiberti a maximisé toute l’intensité dramatique de la scène.

Mais un autre argument a semble-t-il aussi joué en faveur de Ghiberti, c’est ce qu’on appellerait aujourd’hui l’innovation.

Les marchands de laine prêtaient aussi attention dans leur jugement aux frais qui allaient être engagés pour la réalisation des panneaux. Le bronze, alliage de cuivre et d’étain, coûtait très cher. Or le panneau de Ghiberti était beaucoup moins lourd que celui de Brunelleschi, car il avait utilisé une technique moins consommatrice de matière. Alors que Brunelleschi avait fondu les personnages un à un, Ghiberti avait coulé son relief d’une pièce. On a dit que le jury, en comparant les frais respectifs engagés par les deux candidats, avait aussi décidé ainsi en faveur de Ghiberti. (Et oui, le critère coût ou prix joue quand même, y compris quand on parle d’innovation et de créativité dans nos appels d’offres d’aujourd’hui).

C’est ainsi que Lorenzo Ghiberti réalisa les vingt panneaux de la porte, aujourd’hui sur la porte nord ; un travail sur une vingtaine d’années. Elle sera posée en 1424. Les commanditaires en étaient si contents qu’ils commandèrent une autre porte, qu’il mit de nouveau vingt ans à réaliser, et qui fut placée à l’est, et est restée connue sous le nom de « porte du Paradis », nom donné à l’œuvre par Michel-Ange qui était fasciné par celle-ci. (Car la qualité et l’innovation, c’est aussi la porte du paradis de la fidélité du client ; comme les quarante ans de fidélité à Lorenzo Ghiberti).

Alors, pour gagner les appels d’offres et fidéliser les clients, rien de tel que la méthode Lorenzo : respecter les critères de choix, faire la différence en innovant là où existent les zones de liberté, soigner la présentation, et ne pas oublier le coût pour faire).

Prêts pour faire votre porte du paradis ?

"Petite chronique boursière" : Adieu veau, vache, cochon, couvée

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Cela sonne comme une évidence. Dans un monde où la croissance économique se fragilise et où des secteurs entiers d’activité peinent à s’adapter à des évolutions (technologiques, sociétales, ...) majeures, pourquoi ne pas “simplement” investir là où se trouve la croissance ? Après tout, les 4 premières capitalisations américaines  (Apple, Microsoft, Google, Amazon) ont aujourd’hui une valeur boursière combinée quelque 14 fois plus élevée qu’au point bas de la crise financière de 2008/09. Et si certaines valeurs dites de “croissance” peuvent sembler chères aujourd’hui, les investisseurs se lassent d’attendre un hypothétique retour en grâce des traditionnelles actions de substance (“value”). Mais, malgré la séduction de l’argument, tout inciterait plutôt à la prudence.

D’abord, il est dangereux de raisonner en regardant dans le rétroviseur. Pour reprendre le cas des géants de la Bourse américaine, il n’y avait en effet aucune évidence incontestable, il y a une dizaine d’années, à leur pronostiquer un tel parcours sans faute. De même, leurs actions ont été aidées, comme d’autres actions caractérisées également par des attentes de croissance assez forte à moyen/long terme, par le bas niveau des taux d’intérêt. Mais qui avait réellement anticipé que ces taux resteraient si faibles si longtemps ?

Ensuite, lorsque de nouveaux marchés, apparemment prometteurs, se créent, les entrepreneurs et les investisseurs ont souvent tendance à s’enthousiasmer plus que de raison. La transition écologique, notamment européenne (Green Deal), sera sans doute l’occasion d’un phénomène de ce genre.  Attention ! Rappelons ici, surtout à la génération qui n’a pas connu cette époque, la bulle technologique (surtout internet) du tournant du millénaire. Il suffisait alors à une entreprise de dévoiler un projet de commerce électronique (notamment en ajoutant “.com” à son nom) pour voir le cours de son action s’envoler. Je suis assez vieux pour me souvenir de cette époque où il n’était pas rare d’investir dans une action le lundi et de la revendre le vendredi en empochant plusieurs dizaines de pourcents de hausse. Bien entendu, cette période a pris fin dans les larmes des investisseurs trop crédules. Plus proche de nous, aux alentours de l’automne 2018, il y eut un engouement pour le marché légalisé du cannabis. Certains n’hésitaient pas alors à évoquer un marché potentiel de quelque 150 milliards de dollars. Mais très vite, il s’est avéré que le gateau, moins gros qu’espéré, devait se partager entre plus d’entreprises que prévu et dans des conditions de rentabilité moins favorables qu’escompté. Pour celui qui aurait  alors investi dans une entreprise ou dans un fonds dédié à ce thème, ce fut la désillusion assurée. Remarquons ici qu’il n’y a pas que les nouvelles industries ou technologies qui peuvent ainsi tromper les investisseurs. Même si c’est moins vrai aujourd’hui, les pays émergents ont également joué un rôle similaire et là encore ce qui était présenté comme un nouvel eldorado capitaliste n’a pas comblé les actionnaires à la hauteur de leurs attentes : sur longue période, les rendements furent loin d’être extraordinaires tandis que la volatilité, au gré des crises politiques et monétaires fréquentes, était forte.   

Dans une de ces récents posts de son blog (“Musings on Markets”), le toujours remarquable Professeur de finance Aswath Damodaran donne aux investisseurs les 3 indices qui, lorsqu’ils sont présents simultanément, forment quasi-systématiquement le signal avant-coureur d’un mirage, et donc d’un futur naufrage, financier :

1. La promesse d’un marché énorme, tellement énorme (“mega trend”) qu’il n’est plus nécessaire de séparer les bonnes entreprises (et leurs business models) des mauvaises ;
2. L’excès de confiance : c’est la mère de tous les biais comportementaux des investisseurs et ces derniers s’ennivrent de la compagnie de nombreux entrepreneurs et “venture capitalists” qui, bien entendu, misent également sur le nouveau marché prometteur ;
3. Des valorisations déconnectées des fondamentaux : vu que les jeunes entreprises ne se caractérisent guère par des bénéfices solides et récurrents, sauf dans certaines projections à (très) long terme, les investisseurs, jamais en manque d’imagination lorsqu’il s’agit de justifier en de telles occasions leur cupidité, inventent des métriques qui les arrangent. Il suffit ici de se souvenir de critères tels que le nombre d’abonnés (payants ou non, peu importait) ou, pire encore, de visteurs uniques lors de la bulle internet.

Caveat emptor.

Vos clients sont vos meilleurs vendeurs

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Oui, je sais, cette affirmation est bizarre, voire paradoxale mais elle est vraie …et souvent négligée. Vos clients, qu’ils soient contents ou même mécontents sont les vecteurs – bénévoles – de votre marque, de vos produits, de vos services. Le bouche à oreille a de tous temps été un puissant vecteur de recommandation. Aujourd’hui, la puissance de ce « média » est décuplée par les nouveaux moyens, plus rapides et plus faciles, mis à la disposition des clients : forums, sites comparateurs de prix, réseaux sociaux dont plus particulièrement Twitter et Facebook.

De plus en plus, les consommateurs qui sont dans une phase active d’achat, vont s’informer sur Internet en prenant en compte les avis de gens comme eux qui ont déjà acheté les produits qu’eux-mêmes projettent d’acheter. Les ¾ des clients adoptent cette démarche, et les marques sont relativement absentes de ces espaces où pourtant l’on parle d’elles. C’est dommage.

Des sociétés de service ont eu une démarche a priori iconoclaste et sont parties de l’idée d’inscrire les témoignages clients directement sur les sites des entreprises. J’entends d’ici les réflexions : mais les clients mécontents vont tuer mon image, ils vont me faire de la contre - publicité, la plupart des Français sont des râleurs congénitaux, ça va me décrédibiliser et tuer mon activité, etc.

Eh bien, dans la réalité, c’est l’inverse qui se passe !

D’abord, contrairement à ce à quoi on pouvait s’attendre, 80% des témoignages sont des témoignages positifs*. Et les 20% négatifs donnent d’une part de la crédibilité aux témoignages positifs et d’autre part ne « cassent » pas les ventes : ce qui est un point négatif pour M. Durand ne concerne peut-être pas M. Dupont. Et les clients apprécient la transparence et le courage des entreprises auxquelles ils s’adressent.

Cerise sur le gâteau, ces témoignages mis en scène par les entreprises augmentent sensiblement leur Chiffre d’affaires. Parmi les sociétés de conseil qui installent ce genre de prestation, je recommande la société Bazaar Voice…

· il faut néanmoins mettre au point un système de modération léger pour éviter les attaques contre les concurrents, les insultes, les témoignages de faux clients émanants de vrais concurrents…

Une bonne première impression : un must pour trouver de nouveaux clients

Par Jean-Luc Watine (chroniqueur exclusif) - Spécialiste dans l'optimisation du statut du dirigeant

Le mécanisme psychologique  de la première impression est fondamental à connaître pour transformer, à coup sûr, un prospect en… client heureux et fidèle.

Ce principe psychologique de base vient de notre tendance à confirmer nos hypothèses de départ et rejeter systématiquement les preuves venant les contredire.

Une expérience a confirmé ce particularisme: des psychologues ont présélectionné des personnes qui étaient soit pour la peine de mort, soit contre. Ils leur ont présentées deux études fictives en leur demandant d'évaluer les méthodes utilisées dans ces enquêtes. Ces études soutenaient ou s'opposaient au fait que la peine capitale décourage le crime.

Les résultats ont mis en évidence que les partisans de la peine capitale ont évalué les études qui montrent que cette peine dissuade le meurtre, comme mieux conduites et plus convaincantes que celles qui montrent le contraire. Parallèlement, les adversaires de la peine de mort ont évalué les études confirmant leur croyance initiale comme étant également mieux menées que les autres études.

Conclusion: la 1° impression, bonne de préférence, se confirmera tout au long de votre entretien naturellement...

Un sketch de Raymond DEVOS illustre bien mon propos :

Le personnage du sketch persévère à relever toutes les informations qui confirment son idée de départ: son ami se sert de ses affaires, c'est drôle et cela montre l'importance de nos croyances initiales, la 1° impression est toujours la bonne !

Ce n'est pas toujours vrai mais c'est comme cela que fonctionne notre cerveau:

"Hier soir, en rentrant dans mes foyers plus tôt que d'habitude, y'avait quelqu'un dans mes pantoufles...mon meilleur copain...Bien que je me demande si, quand je n'étais pas là, il ne se sert pas de mes affaires !"

Raymond DEVOS égrène alors la liste des affaires avec lesquelles il surprend régulièrement son meilleur ami et poursuit...

"Un soir, j'arrive sur le palier et j'entends:"profitons-en pendant qu'il n'est pas encore là...Débarrasse-toi de ton bonhomme de mari".

Alors je rentre et je dis à mon copain qui était là:"Hé, baisse la radio, on l'entend d'en bas...".  Alors, mes pantoufles, ma radio, mon pyjama, mes draps... Pourquoi pas ma femme pendant qu'il y est ? "

Attention donc à la 1° impression en prospection commerciale, veillez à ce qu'elle soit bonne !... Toute l'efficacité de votre argumentation technique qui suivra en dépend... La transformation d’un prospect en client est à ce prix.

Motiver sans budget !

Par Lionel (contributeur exclusif) - Business consultant

<< Marre de sortir tout le temps de l'argent. Ou de faire du social avec tout le monde. >> Un dirigeant de PME, qui a bien raison

Quels sont les ressorts de vos travailleurs ? Je veux dire les vrais.

L'argent ? Oui et non.

Si l'on suit une grille de management classique, l'on sait que celui-ci comble essentiellement les besoins d'hygiène. Par opposition aux besoins de valeur (termes barbares).

Regardons : l'argent (comme la sécurité des conditions de travail) est indispensable. Mais il ne suffit pas.

Parlons donc de la valeur : ce qui relève d'elle directement, c'est ce qui mobilise l'individu. Il vient travailler, donner de lui-même parce que certes les besoins d'hygiène sont comblés, mais encore et surtout - c'est là la subtilité - parce que l'offre technique, intellectuelle, éthique (juste) et relationnelle que vous lui faites lui convient. Mieux : elle lui fait envie, ce qui est beaucoup, beaucoup plus puissant.

Là où votre offre (à bien distinguer de votre personne au sens strict), bref là où votre offre marque des points, c'est quand elle fait envie : venir "jouer son meilleur tennis" devient - pour le collègue - tout naturel.

Vous êtes chef ? Vous êtes un vendeur. Vous donnez satisfaction, ici à vos troupes.

Quelle idée sous-tend cela ?

L'idée, c'est que les gens sont des personnes : il y a en elles ces gisements inexploités d'attentes, de rêves, d'envies, de pépites qui brillent en mode masqué.

Pourquoi mettre à l'accueil Alban, qui adore classer, ranger, trier les choses ? Pourquoi visser Béatrice sur un siège alors qu'elle rêve de déplacements fréquents ? C'est une base. Plus : c'est vital. Posez à vos collègues de vraies questions (ou mieux, faites-les poser par un tiers, qui "passe bien") : Quelles sont vos attentes ? Et vous verrez que toujours les mêmes choses reviennent : des choses liées à la reconnaissance du travail bien fait (maîtrise technique de quelque chose), ou bien en prise avec les émotions, la gentillesse, la famille, le climat humain, ou bien liées à des valeurs ou des opinions, cachées, méprisées, bafouées, ou encore à l'amusement, au changement, au côté créatif et fou-fou (si nécessaire à des moments), ou encore au respect de la bulle intime et de l'intériorité des personnes. Et pour terminer aux aspirations légitimes de dépassement de soi, de sensations fortes et de compétition. Tout cela existe. Dressez une liste de trente questions portant sur tous ces thèmes, avec des attributs concrets. Exemple : libérer plus de temps pour les enfants, harmoniser le système de virement des payes, faire venir des fleurs tous les mardis, féliciter chaudement l'employé qui s'est surpassé, etc. Voilà pour les questions.

Que faut-il mettre là-dedans ?

Tout. Tout est bon à prendre, de manière bienveillante. Après quoi, valence oblige (subjectivité), la personne - à tête reposée - fait les réponses qui lui sont chères. (Prévoir l'anonymat des résultats.) L'expérience vaut son pesant de bienfaits si le climat économique et humain est serein. (Avant un plan de licenciement, cela semblerait cynique, et pour cause).

Par ailleurs, j'insiste sur le commandement : un bon chef, c'est celui qui sait incarner une intention. Il sait mobiliser l'attention de tous et faire régner une nécessaire concorde. Rien de pire que les entreprises tirées à hue et à dia par une multitude de petits chefs avides d'un hypotétique pré carré.

Ok ?

Une fois que vous avez une cartographie des leviers de motivation des uns et des autres, posez-vous (avec les services concernés) la question du coût. Un bon 20/80 fait des miracles : les 20 % d'euros (ou même moins si vous avez un budget de seulement quelques centaines d'euros - cela s'est déjà vu) qui génèrent 80 % de motivation personnelle. Charge à vous, par la suite, de trancher (vous êtes le chef). Puis, sur le terrain, de colorer les choses, de les individualiser. Evidemment.

Un bon manager, de toute façon, c'est quelqu'un qui passe au moins une minute par jour et par personne (quarante employés ? trois quarts d'heure en tout pour les motiver, c'est moins qu'un briefing classique). Et c'est quelqu'un qui sait, sur le terrain, féliciter les collègues. Les Américains (première puissance économique mondiale) appellent cela : surprendre les employés en flagrant délit de... réussite.

Une bonne boîte, c'est surtout un bon chef.

Quelles sont les 5 principales raisons de l'échec des entrepreneurs ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

La plupart des petites entreprises échouent parce que les personnes qui les créer ne savent pas comment démarrer ou gérer une entreprise. Ils peuvent être des experts dans leurs domaines, mais savoir comment faire le travail ou comment créer un produit ne signifie pas qu'ils savent comment démarrer, créer ou gérer une entreprise.

Les aspects opérationnels d'une entreprise ne représentent qu’environ 25% de l'entreprise. Les autres aspects qui mèneront à l’échec sont un manque de connaissances en marketing, en gestion financière et sur la façon de traiter efficacement avec toutes les personnes qui gravitent autour de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires).

De nombreuses raisons me viennent à l'esprit quant aux causes, mais voici selon moi les 5 principales raisons pour lesquelles les entrepreneurs échouent.

1) L’état d'esprit

Manque de ressources, de temps, d’argent, d’outils, d’associés, de conseils, de mentor, d’expertise, de compétences, de plan d'affaires…. Vous pouvez encore continuer à ajouter des éléments à cette liste d’excuses. Comme le dit Tony Robbins, ce qui apparaît souvent à la surface comme un manque de ressources est en fait un manque de confiance.

Si vous avez la volonté, vous trouverez un moyen. Les personnes qui démarrent une entreprise ont besoin d’avoir un état d'esprit très différent de celui d'un employé. La volonté de réussir et de persévérer, la capacité de sortir des sentiers battus et de faire preuve de créativité, l'engagement à développer une discipline et des habitudes qui propulsent une entreprise vers le haut : tout cela fait partie intégrante de la réussite de l'entreprise.

Si aujourd’hui, vous n’avez pas encore créé votre entreprise ou atteint les résultats que vous souhaitiez, c’est à cause de vos pensées limitantes !

2) Utilisation d'un modèle « Market Push » au lieu d'un modèle « Market Pull »

L'entreprise doit répondre à un problème existant, répondre à une demande existante, combler un écart existant (ce problème ou demande peut ne pas être ressenti par le client mais il doit exister).

La plupart des entrepreneurs commencent par une approche adaptée, qui est « J'ai créé ce produit / service, voyons comment je peux l'adapter à un marché ». Cette approche ne se soucie pas ou ne tient pas compte du client et de ses besoins.

3) Un marketing inadéquat

La plupart des entreprises qui échouent souffrent d'un marketing inadéquat. Ils manquent d'expérience et ne donnent pas la priorité au marketing dans leur plan d'affaires.

Le marketing doit être toujours le n °1 sur la liste des activités d'une entreprise pour réussir. Le marketing rapporte de l'argent ! Sans lui une entreprise n'a aucune chance de réussir. Un autre problème est le manque de suivi. L'entreprise doit suivre chaque action marketing pour voir si elles sont efficaces, afin que vous puissiez la consolider, la modifier ou la supprimer selon le cas.

4) Un modèle rigide

Les entreprises doivent être adaptables aux besoins et aux exigences du marché, aux changements technologiques. Pour cela, l’entrepreneur doit investir du temps et des ressources dans de nouvelles stratégies marketing et rester au courant des changements sur son marché. De même, vous devez recueillir les avis des clients afin de rester en phase avec leurs besoins.

5) Une mauvaise gestion financière

Certaines entreprises échouent malgré de bonnes ventes et des rentrées d'argent en raison de pratiques fiscales imprudentes.

Exemples : retirer chaque centime de l'entreprise, ne pas planifier le remplacement des actifs, ne pas prévoir de budget pour le marketing, ne pas préparer la croissance et l'expansion futures, etc.

Voici les 5 raisons qui explique les échecs de la plupart des entrepreneurs.

Et il y en a une 6 ème : les entrepreneurs sont fermement convaincus qu'ils vont tout comprendre par eux-mêmes. 

Ils se disent : « je découvrirai au fur et à mesure » ou « je me formerai sur Youtube ». C'est là qu'ils se heurtent aux problèmes de manque d'argent ou de mauvaise gestion, de marketing inexistant, d'un service client médiocre ou inexistant. Ce sont les symptômes d’un manque de formations de qualité.

"Petite chronique boursière" : L’expert non-expert face à au sujet des SCPI

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Voilà plus de 25 ans que j’essaie, professionnellement parlant, de comprendre les marchés financiers et de conseiller au mieux les investisseurs particuliers dans le cadre d’une organisation de défense des consommateurs.

Ce n’est pas une mince affaire. Pour preuve, Robert Shiller, ci-devant Prix Nobel d’Economie affirmait récemment que, depuis un bon siècle, les variations boursières restaient, dans leur grande majorité, largement inexplicables, y compris après-coup.

De quoi appeler à l’humilité et à se poser des questions sur la “noblesse” de ma profession.

Il n’en demeure pas moins que pour le commun des mortels (j’entends par là tous ceux qui restent largement imperméables aux questions économiques et financières), mon avis sur les questions d’argent peut être recherché.

Et bien entendu, les questions qui me sont alors posées dépassent souvent mon champ d’expertise (les actions). Je devrais même plutôt parler de mon champ d’expérience, tant le mot d’expertise reste pour moi connoté d’un soupçon (légitime) de charlatanisme.

Donc, la semaine dernière, une amie (qui m’est chère mais ce n’est pas le sujet) m’a demandé, pour le compte d’une de ces amies (vous me suivez toujours ?), ce que je pensais des SCPI (Sociétés Civiles de Placements Immobiliers).

Je ne suis guère spécialiste en placements immobiliers. On peut même avancer que je ne le suis pas du tout ;-) Si je me définissais comme un expert en placements, je serais donc en ce domaine un expert non-expert.

Mais il faut bien qu’un quart de siècle d’expérience en finance serve à quelque chose. Et j’ai donc essayé d’avancer quelques éléments pour éclairer l’amie de cette amie.

Voilà donc, en substance, ce que je lui ai répondu.

Tout d'abord, le contexte actuel se caractérise par des taux d'intérêt très faibles : ils ne compensent pas l'inflation (aujourd'hui, de l'ordre, de 1,6% par an en France) ; ce qui signifie que l'épargnant perd en pouvoir d'achat chaque année.

D'où la nécessité d'investir (en tenant compte de sa tolérance au risque et de son horizon de placement) pour celui qui ne veut pas se résoudre à cette situation.

Attention :

1, La faiblesse des taux d'intérêt a pour corollaire des prix d'actifs assez élevés (et notamment dans l'immobilier) ; or, plus on paie cher un investissement, moins on peut espérer de rendement total (revenus et plus-values éventuelles) sur la durée de cet investissement

2, Il ne faut donc pas avoir des attentes "déraisonnables" de rendement à 10 ans à partir de la situation présente et se méfier des rendements historiques tels que mis en avant sur les sites des prestataires, ainsi que des simulateurs lorsqu’ils sont proposés.

Les SCPI représentent un placement à la mode. Ce qui n’est jamais une excellente nouvelle. Néanmoins, l'avantage d'une SCPI est sa diversification : l'épargnant investit sur un portefeuille de biens, ce qui limite les risques. Mais il reste à 100% exposé au marché immobilier (et plus particulièrement sur le marché immobilier professionnel, national ou international). Rappelons qu'en 2008-09, au moment de la crise financière aux Etats-Unis, tout le marché immobilier américain a chuté, ce qui n'avait pas du tout été pris en compte par les modèles de gestion des risques à l'époque. Et le marché immobilier professionnel européen a très fortement souffert, lui aussi, dans la foulée. Ce qui était jugé impossible s'était donc bel et bien passé ...

Aujourd'hui, il est peu probable que le marché immobilier français ou européen s'effondre brutalement. Mais on ne peut pas exclure des difficultés en cas de crise économique plus ou moins sévère ou en cas de forte remontée des taux d'intérêt. On ne peut pas non plus exclure la possibilité que les gouvernements d'Etats en délicatesse financière (suivez mon regard) s'acharnent fiscalement sur l'immobilier .... qui a comme grande qualité de ne pas être délocalisable

A l'investisseur relativement prudent à 10 ans, je ne déconseillerais pas une SCPI mais je ne lui conseillerais pas de placer tout son avoir en immobilier, surtout s'il a déjà une partie de son patrimoine immobilisé dans une maison ou un appartement qu'il habite (qui plus est, si à cela s'ajoute une résidence secondaire). Un portefeuille plus largement diversifié au niveau international (actions, obligations, or, immobilier, cash) me semble davantage opportun. Il existe des fonds gérés passivement (suivant les grands indices) qui sont peu gourmands en frais pour les investisseurs.

Il est souvent préconisé de garder au moins 6 mois de son actuel salaire en cash (pour faire face à un coup dur). Ce montant peut être relevé pour celui qui veut se montrer plus prudent et pour celui qui considérerait que les actifs sont actuellement trop valorisés (trop chers) et qui voudrait pouvoir profiter d'une éventuelle baisse à venir de leurs prix.

Pour ce qui est d'une SCPI : l'investisseur doit, selon moi :

1, se renseigner sur les différents types de SCPI : certains correspondent sans doute mieux à son profil/ son objectif que d'autres ;

2, se renseigner précisément sur l’imposition et les différents frais (souscription, gestion, éventuellement revente) afférents à ce placement (les frais et impôts "mangent" les rendements) et, à cet égard, comparer les offres de plusieurs prestataires ;

3, être conscient qu'il s'expose à la compétence/incompétence des gestionnaires de la SCPI ;

4, se méfier encore une fois des performances passées : elles ne sont pas nécessairement indicatives du futur (un rendement total négatif sur 10 ans, quoique peu probable, ne peut d'ailleurs pas être totalement exclu) ;

5, demander l'avis d'un maximum de personnes connaissant le sujet (ne pas se limiter au premier commercial venu : il n'a pas nécessairement l'intérêt de son client comme objectif premier !)

Innovations et idées à revendre : comment trouver son business model ?

Par Jean-Luc Watine (chroniqueur exclusif) - Spécialiste dans l'optimisation du statut du dirigeant

L’innovation est à la mode : il n’est pas un discours où le terme innovation ne soit cité, une sorte d’incantation  ou de remède miracle à la crise. Les entreprises sont plus pragmatiques et doivent aussi faire face à d’autres facteurs disruptifs : l’inflation du volume des connaissances, la mondialisation de la concurrence et encore les barbares du numérique.

Rapidité et flexibilité sont devenues la clé face à ces bouleversements : ces changements liés au Big Data et à l’omnicanalité des consommateurs contraignent les entreprises à renforcer et à revoir leur façon d’innover de manière plus systématique et organisée.

La frustration du créateur d’entreprise est l’une des premières  sources d’idées pour lancer un projet : l’impossibilité de se loger dans la Silicon Valley a inspiré le créateur de la startup AirB&B : le matelas gonflable (Air Bed) a été l’idée de départ qui s’est développée en location de courte durée d’appartements de particulier à particulier : le Bed and Breakfast.

Le manque de solution adaptée produit les mêmes effets : BlaBlacar est née de la constatation par le créateur de l’impossibilité de se rendre à une réunion de famille dans un lieu où il n’y avait ni taxis, ni gare. C’est le même constat qui a été établi par la créatrice de KissKissBankBank lors d’un mariage : la difficulté de collecter pour un cadeau commun.

Des approches spécifiques sont à l’œuvre dans les entreprises qui définissent l’innovation comme la modification de l’ordre des choses, une invention qui a trouvé son marché. L’objectif est de prévoir le futur, y compris en pensant la mort de son business actuel.

L’Open Innovation réintroduit le risque entrepreneurial dans l’entreprise : les équipes sont légères (20 personnes pour l’iLab d’Air Liquide) et constituées de personnes aux profils très diversifiés : ingénieurs, designers, sociologues et classées en 3 groupes : thinkers, makers et leaders. Ces cellules mettent en cause les business models historiques de l’entreprise. Elles croisent les regards, sourcent des idées, favorisent l’intelligence collective tout en recherchant l’expérimentation par un prototypage des idées nouvelles.

Le Design Thinking utilise la sensibilité du designer afin de mettre en correspondance les besoins des gens avec ce qui est technologiquement faisable et ce qu’une stratégie d’entreprise viable peut convertir en valeur pour ses clients. Cette approche est centrée sur l’expérience utilisateur et sur l’humain.

Les besoins d’agilité amènent donc les entreprises à créer une direction de l’innovation,  à remonter celle-ci au plus haut niveau (le Breakthrough Innovation Group, BIG de Pernod-Ricard est rattaché à la Direction Générale), et à remettre en cause leur cœur de métier. La solution complémentaire est aussi de collaborer ensemble avec des startups innovantes.

Comment persuader ?

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

L’année 2020, la nouvelle décennie, c’est parti.

Il y a un siècle, les années 20, c’étaient les années folles.

Cela va peut-être encourager à lancer des projets fous, à proposer des idées folles, à créer des entreprises folles.

Mais dans tous ces projets, idées, et entreprises, on va avoir aussi besoin de convaincre, un chef, un investisseur, un partenaire, des associés, un client. Et qui n’a pas vécu cette situation où l’on est très sûr de son projet, de son idée, et, plouf, on n’arrive pas à convaincre. Cela vaut aussi pour toutes nos propositions de consultants et offreurs de services professionnels divers.

Des chercheurs se sont attelés à ce dilemme, et notamment Gary A. Williams et Robert B. Miller, co-dirigeants d’une entreprise d’études à San Diego, aux Etats-Unis. Ils ont mené, il y a déjà une quinzaine d’années, une enquête auprès de plus de 1600 managers et dirigeants, pour déterminer comment ils prenaient leurs décisions. Les résultats ont été présentés dans un article de Harvard Business Review, et fait l’objet d’un livre best-seller (« Change the way you persuade ») qui fait encore référence aujourd’hui.

Il ne s’agit pas d’une analyse psychologique des profils, type MBTI, mais d’une analyse statistique des comportements d’un échantillon de dirigeants.

Alors, au moment d’essayer de convaincre les autres de nos folies, ça vaut le coup d’aller y voir, ou revoir.

La principale conclusion de cette étude est de mettre en évidence cinq profils de décideurs, qui n’utilisent pas, forcément, les mêmes critères pour dire oui ou non à une proposition ou projet. Et bien sûr, il convient, quand l’on présente ses arguments à ces décideurs, de choisir les bons correspondant à leur profil, précisément.

Bon, alors, quels sont ces profils de décideurs ? Ils ont tous des noms sympathiques (La traduction est de moi).

Premier groupe : les charismatiques

Ce groupe représente 25% des dirigeants enquêtés.

Ils sont naturellement séduits par les idées nouvelles, mais vont prendre leur décision finale en pesant les composantes du projet. Ce qu’ils aiment le plus, ce sont les résultats, la « bottom-line » du projet.

Pour convaincre ceux-là, il faut maintenir le sentiment d’urgence, pour alimenter leur excitation, mais aussi parler des « résultats » attendus, donner des « preuves ». Il faut expliquer les risques et opportunités de manière précise.

Deuxième groupe : les intellectuels

Ce groupe représente 11% des dirigeants enquêtés.

Ce sont les plus difficiles à convaincre. Ce qu’ils aiment, ce sont les arguments qui sont supportés par des données, des chiffres, des chiffres. Ils ont tendance à être adverses au risque, et peuvent, par conséquent, être très longs à se décider. Ils voudront toujours demander des précisions, et encore des précisions. La bonne façon de décider pour eux, c’est le cérébral : il faut bien réfléchir.

Pour convaincre ceux-là, sortons nos études de marchés, les enquêtes clients, les études de cas, les analyses coût/bénéfices. Il va peut-être falloir plusieurs réunions ou présentations pour apporter encore d’autres preuves, des analyses complémentaires, etc.

Troisième groupe : les sceptiques

Ils représentent 19% des enquêtés.

Ceux-là ont tendance à se méfier de toutes données qui leur sont présentées, surtout si elles contredisent leur vision du monde. Ils ont souvent une attitude agressive, combative.

C’est le genre de décideur qui veut montrer qu’il sait, qu’il est plus fort que vous. Il va prendre un appel téléphonique pendant la présentation, ou se lancer dans une conversation parallèle avec son voisin. Il aime vous déstabiliser. Ils aiment bien tenter des idées et projets nouveaux, mais ils veulent être sûrs, d’abord, que celui ou celle qui leur propose est digne de confiance.

Avec ces décideurs, le secret, c’est de montrer qu’on a du poids, qu’on est digne de confiance, que l’on est crédible. Ce que l’on met en avant avec ceux-là, c’est notre personnalité. Ils ont besoin qu’on leur montre que l’on mérite leur confiance. Ils vont avoir tendance à donner leur confiance à ceux qui leur ressemble. A nous de trouver le bon point commun avec eux, et à le faire savoir. Si on a des « amis » ou « relations » communs, c’est par exemple déjà un bon point.

Quatrième groupe : les suiveurs

Ce sont 36% des enquêtés.

Ils vont prendre leur décision en fonction de décisions similaires qu’ils ont prises par le passé, ou bien en fonction de décisions prises par d’autres dirigeants ou personnes qu’ils connaissent. Ils ont peur de faire de mauvais choix, et ont horreur d’être les « early adopters ». Ils veulent des choses qui ont déjà marché pour d’autres.

Un peu comme les sceptiques, ils vont avoir besoin que l’on satisfasse une longue liste de critères de choix. Mais ce qui emportera la décision, c’est la preuve que d’autres ont fait le même choix avant eux.

Pour ceux-là, il va falloir des références, des méthodes qui ont fait leurs preuves, des témoignages d’autres personnes (d’autres investisseurs, d’autres clients) qui ont fait le même choix avant eux.

Cinquième groupe : les contrôleurs

Ce sont 9% des enquêtés.

Ce que détestent ceux-là, c’est l’incertitude, l’ambiguïté. Ils veulent du sûr, des faits, des faits, de vraies analyses. Il faut que ça soit logique. Décider de manière émotionnelle ou au feeling, c’est pas leur genre. Ils ont eux aussi, comme les sceptiques, tendance à être plutôt sûrs d’eux et dominateurs. Ils se sentent meilleurs que vous (meilleurs vendeurs, meilleurs producteurs d’idées, meilleurs stratèges). Alors que les suiveurs aiment connaître les choix des autres, ces contrôleurs pensent plutôt qu’ils détiennent seuls la connaissance et le jugement. Ils décident seuls.

Pour les convaincre, ce qu’il va falloir combattre, c’est leur peur (même s’ils vont affirmer qu’ils n’ont peur de rien). Comme ils réfléchissent seuls, ils vont avoir tendance à réserver des moments de silence, parfois longs, en vous écoutant.

Il va falloir, pour les convaincre, présenter les arguments de manière structurée, logique. Et attention à ne pas se tromper. Il leur faut des détails, présentés par un expert. La meilleure façon, c’est de leur donner les informations et leur donner l’impression que c’est bien eux qui achètent, et non vous qui vendez.

Avec ces cinq profils en tête, et sachant que personne ne correspondra, forcément, à 100% d’un profil en particulier, à chacun des porteurs d’idées, de projets, de services à vendre, de choisir les bons arguments et la bonne mise en scène.

Alors, soyons fous pour 2020 ! En choisissant bien comment présenter nos folies.

Bonne année.

 

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

L’année 2020, la nouvelle décennie, c’est parti.

Il y a un siècle, les années 20, c’étaient les années folles.

Cela va peut-être encourager à lancer des projets fous, à proposer des idées folles, à créer des entreprises folles.

Mais dans tous ces projets, idées, et entreprises, on va avoir aussi besoin de convaincre, un chef, un investisseur, un partenaire, des associés, un client. Et qui n’a pas vécu cette situation où l’on est très sûr de son projet, de son idée, et, plouf, on n’arrive pas à convaincre. Cela vaut aussi pour toutes nos propositions de consultants et offreurs de services professionnels divers.

Des chercheurs se sont attelés à ce dilemme, et notamment Gary A. Williams et Robert B. Miller, co-dirigeants d’une entreprise d’études à San Diego, aux Etats-Unis. Ils ont mené, il y a déjà une quinzaine d’années, une enquête auprès de plus de 1600 managers et dirigeants, pour déterminer comment ils prenaient leurs décisions. Les résultats ont été présentés dans un article de Harvard Business Review, et fait l’objet d’un livre best-seller (« Change the way you persuade ») qui fait encore référence aujourd’hui.

Il ne s’agit pas d’une analyse psychologique des profils, type MBTI, mais d’une analyse statistique des comportements d’un échantillon de dirigeants.

Alors, au moment d’essayer de convaincre les autres de nos folies, ça vaut le coup d’aller y voir, ou revoir.

La principale conclusion de cette étude est de mettre en évidence cinq profils de décideurs, qui n’utilisent pas, forcément, les mêmes critères pour dire oui ou non à une proposition ou projet. Et bien sûr, il convient, quand l’on présente ses arguments à ces décideurs, de choisir les bons correspondant à leur profil, précisément.

Bon, alors, quels sont ces profils de décideurs ? Ils ont tous des noms sympathiques (La traduction est de moi).

Premier groupe : les charismatiques

Ce groupe représente 25% des dirigeants enquêtés.

Ils sont naturellement séduits par les idées nouvelles, mais vont prendre leur décision finale en pesant les composantes du projet. Ce qu’ils aiment le plus, ce sont les résultats, la « bottom-line » du projet.

Pour convaincre ceux-là, il faut maintenir le sentiment d’urgence, pour alimenter leur excitation, mais aussi parler des « résultats » attendus, donner des « preuves ». Il faut expliquer les risques et opportunités de manière précise.

Deuxième groupe : les intellectuels

Ce groupe représente 11% des dirigeants enquêtés.

Ce sont les plus difficiles à convaincre. Ce qu’ils aiment, ce sont les arguments qui sont supportés par des données, des chiffres, des chiffres. Ils ont tendance à être adverses au risque, et peuvent, par conséquent, être très longs à se décider. Ils voudront toujours demander des précisions, et encore des précisions. La bonne façon de décider pour eux, c’est le cérébral : il faut bien réfléchir.

Pour convaincre ceux-là, sortons nos études de marchés, les enquêtes clients, les études de cas, les analyses coût/bénéfices. Il va peut-être falloir plusieurs réunions ou présentations pour apporter encore d’autres preuves, des analyses complémentaires, etc.

Troisième groupe : les sceptiques

Ils représentent 19% des enquêtés.

Ceux-là ont tendance à se méfier de toutes données qui leur sont présentées, surtout si elles contredisent leur vision du monde. Ils ont souvent une attitude agressive, combative.

C’est le genre de décideur qui veut montrer qu’il sait, qu’il est plus fort que vous. Il va prendre un appel téléphonique pendant la présentation, ou se lancer dans une conversation parallèle avec son voisin. Il aime vous déstabiliser. Ils aiment bien tenter des idées et projets nouveaux, mais ils veulent être sûrs, d’abord, que celui ou celle qui leur propose est digne de confiance.

Avec ces décideurs, le secret, c’est de montrer qu’on a du poids, qu’on est digne de confiance, que l’on est crédible. Ce que l’on met en avant avec ceux-là, c’est notre personnalité. Ils ont besoin qu’on leur montre que l’on mérite leur confiance. Ils vont avoir tendance à donner leur confiance à ceux qui leur ressemble. A nous de trouver le bon point commun avec eux, et à le faire savoir. Si on a des « amis » ou « relations » communs, c’est par exemple déjà un bon point.

Quatrième groupe : les suiveurs

Ce sont 36% des enquêtés.

Ils vont prendre leur décision en fonction de décisions similaires qu’ils ont prises par le passé, ou bien en fonction de décisions prises par d’autres dirigeants ou personnes qu’ils connaissent. Ils ont peur de faire de mauvais choix, et ont horreur d’être les « early adopters ». Ils veulent des choses qui ont déjà marché pour d’autres.

Un peu comme les sceptiques, ils vont avoir besoin que l’on satisfasse une longue liste de critères de choix. Mais ce qui emportera la décision, c’est la preuve que d’autres ont fait le même choix avant eux.

Pour ceux-là, il va falloir des références, des méthodes qui ont fait leurs preuves, des témoignages d’autres personnes (d’autres investisseurs, d’autres clients) qui ont fait le même choix avant eux.

Cinquième groupe : les contrôleurs

Ce sont 9% des enquêtés.

Ce que détestent ceux-là, c’est l’incertitude, l’ambiguïté. Ils veulent du sûr, des faits, des faits, de vraies analyses. Il faut que ça soit logique. Décider de manière émotionnelle ou au feeling, c’est pas leur genre. Ils ont eux aussi, comme les sceptiques, tendance à être plutôt sûrs d’eux et dominateurs. Ils se sentent meilleurs que vous (meilleurs vendeurs, meilleurs producteurs d’idées, meilleurs stratèges). Alors que les suiveurs aiment connaître les choix des autres, ces contrôleurs pensent plutôt qu’ils détiennent seuls la connaissance et le jugement. Ils décident seuls.

Pour les convaincre, ce qu’il va falloir combattre, c’est leur peur (même s’ils vont affirmer qu’ils n’ont peur de rien). Comme ils réfléchissent seuls, ils vont avoir tendance à réserver des moments de silence, parfois longs, en vous écoutant.

Il va falloir, pour les convaincre, présenter les arguments de manière structurée, logique. Et attention à ne pas se tromper. Il leur faut des détails, présentés par un expert. La meilleure façon, c’est de leur donner les informations et leur donner l’impression que c’est bien eux qui achètent, et non vous qui vendez.

Avec ces cinq profils en tête, et sachant que personne ne correspondra, forcément, à 100% d’un profil en particulier, à chacun des porteurs d’idées, de projets, de services à vendre, de choisir les bons arguments et la bonne mise en scène.

Alors, soyons fous pour 2020 ! En choisissant bien comment présenter nos folies.

Bonne année.

 

Le Paradoxe de la Fidélité - Méfiez vous des idées évidentes

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Souvent, la vérité est subtile. En particulier quand on tire des extrapolations et des prévisions à partir des chiffres du passé.

La concurrence bien plus vive, l’expertise marketing des clients, l’avènement d’Internet et la multiplication des médias fait que les choses deviennent moins simples. Les éléments qualitatifs (difficilement mesurables, et donc absents des bases de données) sont devenus aussi importants, voire plus importants que les éléments quantitatifs. Et dans ce contexte, les moyennes ne s’appliquent pas forcément.

Prenons un exemple simple : un client achète régulièrement les produits dont il a besoin dans une même enseigne ; il est fidèle et en l’espace d’un an, il a passé 10 commandes dont il a été très satisfait. Disons que sur une échelle de satisfaction de 0 à 10, chacune de ses transactions a reçu la note 10. Son « Capital Satisfaction » ou CS est donc de 10 x 10 = 100. La 11ième transaction se passe hélas très mal. Les catastrophes se sont enchaînées en cascade (retard de livraison, erreur d’article, pas de mode d’emploi lisible, etc.). Pour cette dernière transaction, la satisfaction du client est catastrophique et la note est 0 ; après cette transaction, le CS de ce client est donc de 100 + 0 = 100, il reste donc égal au niveau antérieur. Et donc la moyenne de satisfaction de ce client sur l’ensemble de ses 11 transactions est de : (100 + 0) : 11 = 9.09.

Ce score est encore très honorable, mais il est probable que le client ne revienne plus… en raison, c’est là le paradoxe, de sa fidélité antérieure. En effet, il s’est en quelque sorte habitué au service parfait, il est loyalty addict. Le service parfait est devenu pour lui la norme et il s’attend à ce que chaque nouvelle transaction bénéficie du même degré de service. Il s’attend également à être traité en client privilégié si d’aventure un incident arrive (il n’est pas idiot et sait que c’est possible) : dans ce cas, tout doit être réglé immédiatement, y compris la compensation du préjudice éventuel. Il a l’impression que sa fidélité lui fait mériter ce traitement de faveur. Si ce n’est pas le cas, le risque de fracture, c’est-à-dire de rupture brutale et sans retour de la relation devient réel.

Placer le client au centre de l’entreprise comme on le dit maintenant à tire larigot, ne sert à rien si on ne s’immerge pas en lui, en se mettant à sa place, en regardant avec ses yeux, en réfléchissant avec son cerveau. Pour anticiper ses réactions, il faut penser exactement comme luicomme vous.

Cette posture du marketer devient d’autant plus indispensable que le client n’est plus isolé face à la marque. Internet lui offre une tribune où, tel un journaliste ou un justicier, il peut très simplement exprimer ses ressentis positifs ou négatifs via des forums, des sites de consommateurs, des blogs, etc. Il peut aussi informer ses « amis » en temps réel par « micro-blogging » via Facebook ou Twitter par exemple. La traînée de poudre peut, une fois enflammée, se répandre extrêmement vite non seulement dans la sphère de ses amis, mais aussi être reprise par les amis des amis et devenir ainsi, par l’effet boule-de-neige, un phénomène mondial. On retrouve là le phénomène bien connu du battement d’aile du papillon en Indonésie qui peut déclencher un ouragan en Louisiane…

Conclusion : Mettez vous dans la peau, le cerveau et les yeux de vos clients. Pas dans la vôtre.

De la pertinence du business model : entre valeur perçue et valeur réelle

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

La façon dont j’ai construit ma dernière offre (événements de recrutement pour cadres et managers), m’amène à partager avec vous quelques éléments de marketing-mix et de fixation du prix.

Dans toutes les business schools, un des premiers cours de marketing traite du marketing-mix et des fameux 4P de Kotler : « Product, Price, Place and Promotion » (Produit, Prix, Distribution/vente, Promotion/communication/publicité). Tous les « marketeux » vous en parleront, et vous expliqueront Ô combien il est indispensable de réussir ce mix, et ils ont bien raison ! Mais quels sont les entrepreneurs qui sont formés au marketing ? Trop peu, évidemment. Or, si l’on forme les entrepreneurs aux rudiments de gestion parce qu’on veut qu’ils gèrent efficacement l’argent qu’ils gagneront (et surtout, qu’ils n’oublient pas de payer leurs charges…), on aide trop peu l’entrepreneur à gagner de l’argent.

« Gagner de l’argent », ce n’est rien d’autre que de proposer un marketing-mix pertinent pour un produit ou un service qui vient satisfaire un besoin. Les besoins sont de différentes natures, et quelque soit le niveau de besoin que l’on cherche à satisfaire (https://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow), le client analysera la valeur de ce qu’il achète en termes de valeur perçue : combien j’estime que cela vaut par rapport à ce que cela m’apporte.

Cette analyse est en réalité beaucoup plus complexe, puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs. Entre autres, la concurrence est bien évidemment un facteur déterminant. Positionner son offre par rapport à celle des concurrents permet d’affiner son marketing-mix. Plus pertinent encore, demander aux prospects pour quelles raisons ils changeraient de fournisseur permettra d’améliorer son offre.

Le prix peut – et doit - être fixé non pas en fonction des coûts (valeur réelle), mais en fonction de la valeur perçue par le consommateur. Ainsi si la concurrence est rude et que les offres sont de même nature, sur un marché mûr et qui vient satisfaire des besoins primaires ou secondaires, les prix auront tendance à être nivelés par le bas, la perception du consommateur étant qu’il trouvera toujours une offre bon marché. Si l’offre vient satisfaire des besoins supérieurs (estime de soi), la propension du consommateur à payer plus cher plus se singulariser peut friser le no limit. On le voit dans les produits de luxe par exemple, où il n’y a pas de limite à la démesure des produits et des prix.

De la même manière, lorsqu’on vend en B-to-B, ces notions s’appliquent à la lettre, à cela près qu’il faut rentrer dans un cahier des charges et que l’on a souvent affaire à des acheteurs dont les objectifs sont focalisés sur la réduction des coûts. Pourtant, si l’offre est faible (peu d’acteurs), les producteurs de ces produits ou services pourront pratiquer des marges élevées… jusqu’à ce que l’un de ces acteurs décide de « casser les prix » (il s’agit souvent d’un nouvel entrant sur le marché qui doit se créer une place).

Enfin, la valeur perçue est souvent le fruit de l’intelligence des concepteurs qui, grâce à une bonne connaissance du marché, sauront positionner leur offre par rapport à d’autres produits ou services qui ne seraient pas directement concurrents mais qui, combinés, répondent ensemble à un même besoin. Cela peut être le cas pour un nouveau produit ou service qui vient compléter l’offre du marché. C’est souvent grâce à cela que des industriels ont pu faire la différence, en ajoutant des services à leur offre de produits (maintenance, financement, formation…). Ainsi, on globalise la problématique du client, et la réponse à y apporter, tout en réduisant le nombre d’interlocuteurs du client. La valeur perçue est ici proche du maximum.

Ainsi, l’offre dont je parlais en introduction se positionne entre l’offre des salons de recrutement et l’offre des cabinets de recrutement, en répondant au besoin des entreprises de rencontrer plus facilement des cadres et managers, tout en passant moins de temps à qualifier ces profils. Le constat était le suivant : les cadres ne vont pas aux salons (pas envie d’être noyés dans la foule, pas de temps disponible en journée…), et les recruter coûte cher (en moyenne, un cabinet de recrutement facture en honoraires 25% du salaire annuel du profil embauché, pour ne présenter qu’une short-list de 3 candidats). Autant dire que cette offre est particulièrement bien adoptée par les recruteurs, qui y voient une façon de réduire leur budget consacré aux cabinets, tout en gagnant en visibilité des profils du marché.

"Petite chronique boursière" : Le quiz 2019

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Comme chaque année, je le sais, vous piaffez d’impatience à l’idée de tester vos connaissances financières à l’aide de mon traditionnel quiz portant sur mes chroniques des 12 derniers mois.

Le moment tant attendu est donc arrivé.

Bonne concentration !

1 -  Que penser des prévisions de fins d’année des professionnels de la finance ?

a. Elles sont souvent globalement justes et les investisseurs ont raison d’en prendre connaissance dès leur publication.

b. Elles sont souvent globalement justes mais comme elles reflètent le consensus, elles n’aident en rien les investisseurs

c. Elles sont souvent globalement fausses mais il ne sert de toute façon à rien de vouloir prédire l’avenir (et ses conséquences sur les Bourses), surtout sur les 12 prochains mois

 

2 - Les gérants actifs de fonds de placement ne battent que très difficilement la Bourse sur longue période. Quelle raison surprenante peut aider à le comprendre ?

a. Formés dans les meilleures écoles, ils sont très sophistiqués alors que les marchés sont peuplés d’amateurs qui perturbent inutilement les cours des actifs

b. S’ils manifestent une certaine habileté à acheter des actifs, ils sont par contre assez maladroits dans leurs décisions de vente

c. Ils consacrent une énergie excessive (et d’ailleurs vaine) à vouloir prévoir les résultats trimestriels des entreprises de façon à “trader” plus profitablement

 

3 - Pourquoi la sélection de quelques actions individuelles est-elle une pratique le plus souvent perdante pour l’investisseur ?

a. Parce que le marché est efficient, ce qui amène l’investisseur à avoir plus souvent tort que raison

b. Parce qu’il s’expose inutilement à des frais trop élevés

c. Parce que de trop nombreuses entreprises dégagent une rentabilité du capital inférieure à son coût

 

4 - Investir en solo est ...

a. Possible avec une dose de bon sens si vous définissez votre profil de risque et identifiez les produits appropriés à ce profil et grevés des frais les moins élevés

b. Recommandé si vous en faites la première activité de votre temps libre ou, mieux encore, si vous en faites votre activité principale (trading en ligne)

c. Très déconseillé : une aide professionnelle (votre banquier ou un robo-advisor) est toujours hautement recommandée

 

5 - Qui mérite aujourd’hui l’appellation de nouveaux Maîtres de l’Univers de la finance ?

a. Les gérants des Fonds Spéculatifs (Hedge Funds) qui continuent, grâce à leurs modèles quantitatifs, à surperformer sensiblement les Bourses

b. Les fournisseurs d’indices à la base du succès des fonds indicés (ETFs)

c. Le petit club très fermé des blogueurs de la finance qui agrège un nombre de plus en plus important d’investisseurs particuliers

 

6 - La stratégie d’investissement consistant à opter pour les petites actions bon marché (“small cap value”) a été depuis l’an 2000 ...

a. Totalement inopérante : ce sont les grandes actions de croissance qui ont mené la danse

b. Largement inutile : leur performance est identique à celle des autres actions mais elles se sont avérées plus risquées

c. Gagnante à condition que les investisseurs aient gardé leur sang-froid à des moments de forte volatilité

 

7 - Vous êtes à la tête d’une grande entreprise en 2019 et vous ne voulez pas décevoir vos actionnaires. Que faites-vous ?

a. Vous restez convaincu par la nécessité de création de richesse comme premier critère de vos prises de décision

b. Le respect des normes sociales et environnementales passe avant tout le reste

c. Refusant la dictature boursière du court terme, vous privilégiez de gros investissements

 

8 - Que penser du succès croissant des fonds indicés de gestion passive (ETFs) ?

a. Ils constituent clairement un danger pour la stabilité financière mondiale, de plus en plus d’argent venant s’investir sur les mêmes supports

b. Ils offrent aux investisseurs, et c’est très heureux, une solution alternative aux fonds des gérants star, souvent trop chers et potentiellement risqués

c. Promus par l’américain BlackRock, ils cherchent à déstabiliser les systèmes de retraite par répartition un peu partout sur la planète, et d’abord en France

 

9 - Qu’avons-nous récemment constaté quant aux attentes des investisseurs ?

a. Ils sont majoritairement optimistes et plus ils revendiquent un degré d’expertise en finance, plus ils sont optimsites

b. Ils sont majoritairement pessimistes : ils anticipent une prochaine crise financière, ce qui explique de faibles niveaux de valorisation des actions en Europe

c. Ils sont majoritairement réalistes et se contentent de rendements compensant bon an mal an l’inflation

 

10 - Au terme d’une minutieuse analyse, vous avez diagnostiqué pour un pays donné de meilleures perspectives économiques que ce que prétendent la majorité des analystes. Comment allez-vous essayer d’en profiter ?

a. Via un fonds composé des actions des plus grandes entreprises du pays car ce sont ces entreprises qui représentent la majeure partie du PIB de ce pays

b. Via un fonds composé d’actions d’entreprises plus petites car elles sont le plus exposées à l’économie domestique

c. Via un fonds obligataire car le surplus de croissance économique par rapport à ce qui est attendu va doper les taux d’intérêt

 

Passons aux réponses.

 

1.c ; 2.b ; 3.c ; 4.a ; 5.b : 6.c ; 7.a ; 8.b ; 9.a ; 10.b

 

8/10 ou plus ? Merci de me lire encore ; a priori, vous n’en avez pas ou plus besoin

De 5 à 7/10 ? Vous en savez déjà plus que Monsieur/Madame-tout-le-monde : le sujet semble vous intéresser, alors persévérez !

Moins de 5/10 ? Vous êtes tombé(e) un peu trop facilement dans les pièges que je vous ai tendus. Si vous avez le temps, n’hésitez pas à relire mes chroniques archivées sur Envie d'entreprendre. 

 

Est-il facile de démarrer et gérer une entreprise par vous-même ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

La réponse rapide : NON, ce n’est pas facile.

La réponse longue : si c'était si facile, tout le monde le ferait, non ? Non, ce n'est pas si simple de créer une entreprise et cela dépend de vous, de vos compétences, de vos talents, de votre tempérament, de votre expérience, de vos ressources et de vos opportunités. J'ajouterais qu'un peu de chance est également important.

Il est vraiment facile d'être inspiré par une opportunité commerciale ou par une arnaque commerciale de type MLM pyramidale. L’argent est partout et vous verrez des idées d’entreprises dans les magazines, dans des reportages à la télé ou par simple observation de votre environnement quotidien. Mais évitez l'appel des sirènes d'une arnaque ! Si une opportunité vous semble si belle et si simple qu'un singe pourrait le faire, méfiez-vous ! En effet, tout travail demande des efforts.

Pour démarrer et gérer une entreprise prospère, il faut beaucoup d'énergie et de dévouement au départ. Vous devez également surmonter l'inertie de la start-up et il y a plus de choses à faire que vous seul ou quelqu'un d'autre aurait le temps ou le talent pour le faire seul. 

Voici certaines des tâches de la création d’entreprise classées des plus faciles aux plus difficiles:

• Effectuer les formalités administratives pour démarrer une entreprise
• Création d'un logo
• Création du site web
• Trouver un capital de démarrage
• Négocier des locaux
• Créer un prototype MVP de votre produit ou service
• Trouver des clients
• Affronter les concurrents qui sont aussi bons que vous (sinon plus)
• Garder les clients heureux en les fidélisant
• Embaucher du bon personnel
• Garder le personnel inspiré et motivé
• Rester rentable tout en gérant tout ce qui précède

Créer une entreprise demande un engagement pour acquérir de nouvelles compétences. En outre, démarrer une entreprise n’est qu'une autre compétence que n'importe qui peut apprendre. Des millions de personnes l'ont fait avant vous et des millions le feront après vous. Vous pouvez également le faire ! Toutes les compétences dont vous avez besoin pour démarrer votre entreprise peuvent être apprises, toutes les ressources dont vous avez besoin peuvent être acquises. La seule chose qui peut vous arrête, c'est… VOUS !

Créer une entreprise, est-ce vraiment difficile ?

Savez-vous ce qui est vraiment difficile ? …. 

Travailler toute sa vie pour quelqu'un d'autre et après 40 ans de dur labeur, ne pas avoir assez de retraite pour vivre convenablement les 20 dernières années de votre vie ! Si vous n'êtes pas prêt à faire ce qu'il faut pour réaliser vos propres rêves, personne ne le fera pour vous !  Et vous vous retrouverez à réaliser le rêve de quelqu'un d'autre.

Si vous voulez vraiment devenir libre et indépendant, prenez la bonne décision et commencez à acquérir les compétences dont vous avez besoin pour démarrer votre entreprise. Ne vous inquiétez pas du taux d'échec….. Créez votre propre taux de réussite. 

Certes, le taux d’échec est de 90% et démarrer et gérer une entreprise est certainement 10 fois plus difficile que vous ne pouvez l'imaginer, mais c’est aussi 10 fois plus gratifiant lorsque les choses vont bien.

Dans votre vie, il y aura toujours des hauts et des bas, avec des réussites et des échecs (même si vous travaillez pour un patron).

Vous devez vous convaincre que vous pouvez devenir gérant d’une entreprise prospère. Croyez en vous ! Ce dont vous avez besoin, c'est d’une vision et avoir la foi en vous pour acquérir de nouvelles compétences et lorsque vous les aurez développées, vous serez sur la bonne voie pour devenir le patron de votre entreprise prospère.

Maintenant, c'est à vous à vous de choisir ! Que décidez-vous ? Réaliser vos rêves ou réaliser les rêves de quelqu’un d’autre ?  

"Petite chronique boursière" : Scénaristes, à vos copies !

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Vous voulez savoir ce qui fera la une de vos publications financières favorites ces prochaines semaines ? L’impact économique du mouvement de grèves en France ? Non. Tout le monde s’accorde déjà à dire qu’il sera limité, même en cas de blocage dur. Les prochains développements du Brexit ? Peu probable. Le sujet traîne en longueur, la résignation de la sortie britannique est actée et il n’y a (presque) plus personne pour crier à un désastre économique ou à la fin de la civilisation occidentale (!). Quant aux détails des modalités du divorce et la préparation de nouveaux traités commerciaux indispensables, les négociations seront encore longues. L’impeachment visant le président américain, Donald Trump ? Are you kidding ?

Non, ce ne sera rien d’autre que du grand classique de saison, le marronnier pur jus, à savoir les prévisions économiques pour l’année qui s’annonce. Les journalistes économiques n’y passeront pas des nuits blanches. Aucune inquiétude : depuis plusieurs années, les grandes institutions, telles que les banques, les gestionnaires de fonds ou encore les organismes internationaux (FMI, Banque Mondiale, ...) rendent publiques leurs travaux en la matière sur Internet. Et on peut légitimement soupçonner qu’ils se copient les uns les autres. Les journalistes se serviront largement dans ce vivier, certains oubliant d’ailleurs opportunément de citer leurs sources ... 

Non pas que la pression soit maximale en matière de qualité ou d’originalité. L’exercice ne recèle en effet que rarement de grandes suprises, tant il se fonde le plus souvent sur le statu quo, à savoir la poursuite des tendances récentes. A l’aube de 2020, ces dernières ont pour noms taux d’intérêt proches de zéro, voire négatifs, ralentissement du commerce mondial sur fond de tensions géopolitiques (USA-Chine, surtout), croissance économique modérée, inflation faible. Pas de quoi modifier, sur la base de la seule lecture de ces rapports, les portefeuilles de la plupart des investisseurs, même si les plus affûtés seront à la recherche de signaux indiquant d’éventuelles inflexions à moyen terme (une récession qui se profile, une inflation qui frémirait à la hausse, ...). Plus fondamentalement, dans un contexte de grande incertitude tel que nous le connaissons aujourd’hui, miné par de grandes fragilités systémiques, chacun aura conscience que les prévisions, même consensuelles, sont à prendre avec des pincettes.

Ce qui n’empêchera pas, comme à chaque fin d’année également, et ce depuis près de 20 ans, une banque danoise, la Saxo Bank, de se distinguer en publiant quelques prévisions extrêmes (“Outrageous predictions”). Elles se présentent sous la forme de scénarios “disruptifs” possibles, suivis de leurs conséquences sur les marchés. La banque précise néanmoins que, bien qu’estimant que cette époque de “fins de cycles” (économiques, monétaires, sociaux, environnementaux, ...) soit propice aux disruptions, l’exercice reste pour elle marginal et ne constitue en aucun cas le référentiel de base à ses opérations courantes. Cela posé, quelques exemples ? Un brusque ralentissement des progrès de l’intelligence artificielle, impactant négativement l’industrie des semi-conducteurs. Les actions des entreprises du secteur ayant été à la fête ces dernières années, gare à elles !  Ou une nette victoire des Démocrates à la prochaine élection présidentielle US, avec un généreux programme social à la clé et d’abord une baisse imposée des prix des médicaments. Méfiez-vous dans ce cas si vous détenez des fonds sectoriels pharma ou biotech ! Ou encore l’apparition d’une devise asiatique numérique de réserve pesant à la baisse sur le dollar américain.   

De tels scénarios, et quelques autres, s’ils se concrétisaient en 2020, bouleverseraient l’actuel consensus des prévisionnistes et provoqueraient des remous sur les marchés. Ici, le rassurant “probable” cède sa place au simple “possible”. De quoi avertir l’investisseur que tout ne se passe pas toujours comme prévu, du moins à court terme. Cela se passe d’ailleurs rarement comme prévu ! En être conscient permet d’ailleurs de garder son sang-froid en cas de baisses et de bien calibrer son profil de risque en fonction de son horizon de placement. Mais celui qui baserait sa stratégie de placement sur l’un ou l’autre de ces scénarios serait dans une démarche très spéculative et donc très dangereuse. Car bien d’autres hypothèses sont envisageables et rares sont ceux qui perçoivent à l’avance les raisons des grosses secousses sur les marchés.