Envie d'entreprendre

Quelle devrait être l’état d’esprit d'un jeune entrepreneur ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

Il existe un certain nombre de croyances et attitudes qui vous permettront sans aucun doute d'aller plus loin et plus rapidement dans l’entreprenariat. Je vous en présente quatre ci-dessous. Toutefois, gardez à l'esprit que votre situation et votre entreprise sont uniques, et donc potentiellement sujets à d’autres règles spécifiques.

Comprenez que votre idée va se transformer et changer. La structure de votre idée dans les premiers jours ne sera pas ce à quoi elle ressemble dans trois mois ni dans 6 mois.

Soyez ouvert à ce changement. Vous n'êtes pas parfait, votre équipe n'est pas parfaite et le marché n'est pas parfait. Ce que vous planifiez changera tout le temps.

Prenez en compte les commentaires (mais faites-le avec parcimonie). Tous les commentaires ne se valent pas. Vos clients payants sont plus importants que vos lecteurs de blog. Vos mentors ont de l'expérience mais c'est leur expérience personnelle qu’ils partagent, cela peut ne pas toujours s'appliquer à votre situation.

Les personnes spécialisées dans l’immobilier et qui ont réussi dans leurs affaires ne devraient pas être une caisse de résonance pour un projet technologique et vice versa. Comprenez qui vous donne des commentaires, pourquoi ils vous donnent ces commentaires et appliquez-les en conséquence.

Les excès de vitesse sont dangereux. On nous dit de créer vite, tester vite et d’échouer vite. Je suis d'accord. Vous devez avancer rapidement. Mais comprenez que la vitesse est dangereuse. N'oubliez pas cela.

Pendant que vous avancez à une vitesse maximale, faites de votre mieux pour maintenir la qualité de votre produit ou service. Si vous ne le faites pas, beaucoup de vos premiers clients seront déçus et les nouveaux ne resteront pas longtemps.

Les entrepreneurs par nature recherchent des opportunités. Cela peut être un moyen d'améliorer un processus, de créer un produit qui répond à un besoin non satisfait ou de trouver des solutions créatives pour aider les autres. Cet état d'esprit est ouvert au changement, en fait, il recherche le changement et n'accepte pas le statu quo.

Lorsque vous intériorisez cette façon de penser, vous commencez à voir des possibilités dans tout. Vous êtes toujours un étudiant, apprenant constamment, évoluant et recherchant le changement.

D'après mon expérience, cet état d'esprit rend votre vie beaucoup plus enrichissante dans toutes les facettes, de l'épanouissement financier à l'accomplissement personnel.

Finance verte : le jeu des 7 erreurs

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

C’est une véritable déferlante. Dans la foulée, finalement assez logique, de la prise de conscience planétaire des enjeux climatiques, les acteurs de l’économie et la finance, notamment sous la pression de lobbys et d’activistes de la cause, ont entamé un processus d’auto-critique qui confine à l’auto-flagellation. C’est du moins la narration médiatique. C’est à qui sera le plus vertueux en matière environnementale, bien sûr, mais également sur les domaines voisins du social et de la bonne gouvernance. Ce que, opportunément, les observateurs regroupent sous l’appellation “économie/finance responsable ou durable”. Les Anglo-Saxons synthétisent le phénomène en 3 lettres : ESG pour Environnement, Social et Gouvernance.

Laissons ici de côté toute considération morale ou éthique. (Vous avez raison : c’est très confortable comme position !) Sur un plan financier, l’investisseur doit-il se réjouir ou se méfier de ce qui se passe ? Car de nouveaux produits de placement, estampillés ESG, voient le jour pour tenter de capter son épargne. Imaginons dès lors une campagne marketing centrée sur un produit d’investissement ESG. On y verrait un grand-père investisseur entouré, par exemple, de sa fille et de quelques petits-enfants, tous écoutant avec un bienveillant sourire aux lèvres, un professionnel de la finance (reconnaissable à ses lunettes et à son costume impeccable) qui leur montre sur un écran d’ordinateur portable un joli graphique agrémenté d’une courbe (verte, nécessairement) ascendante, symbolisant les futurs rendements mirifiques à attendre. Tous ces gens respirent la bonne santé, l’opulence et la joie de vivre. Sans oublier le sérieux pour ce qui est du financier. Et le cadre n’est pas un austère bureau de banque à La Défense mais un champ en pleine campagne, avec un petit ruisseau d’eau claire, des fleurs multicolores et des oiseaux gazouillant et virevoltant avec grâce.

Voilà pour la représentation idyllique (puisque publicitaire) de la chose. C’est le dessin de gauche. Jouons au jeu des 7 erreurs. Imaginons à présent le dessin de droite où 7 différences se seraient glissées, pour certaines avec la délicatesse d’un pachyderme dans un magasin de porcelaine. Il ne s’agit pas d’une confrontation “rêve-réalité” mais d’un recours à la caricature pour attirer l’attention sur certains dangers ou difficultés auxquels s’exposerait l’investisseur trop enthousiaste.

Erreur 1 : Commençons par ce que ma caricature a de plus ... caricatural. L’investisseur, devenu “responsable”, sera-t-il en si bonne santé que cela ? Ou bien aura-t-il le bras en écharpe ou pire (et peut-être quelques petits-enfants de moins) ? Ce qui est actuellement engagé et envisagé par certains comme une mutation de la société peut-il s’arrêter à un verdissement (et un rougeoiement) des pratiques actuelles ? Ce n’est pas certain. Tout récemment, des activistes ultra-écologistes ont saccagé les bureaux parisiens de puissant gérant d’actifs américain Blackrock, dont le PDG est, ironie du sort, un partisan de plus en plus affirmé des critères ESG. Une suite de la polémique impliquant Blackrock dans le dossier de la réforme des retraites en France ? En partie sans doute. Mais, parmi les graffiti laissés en souvenir de leur turbulent passage, les militants ont écrit : « Le kérozène, c'est pas pour les avions, c'est pour brûler les flics et les patrons ». N’oublions pas que dans la finance verte, il y a d’abord le mot “finance”. Et que ce mot provoque dans certains milieux des réactions de plus en plus violentes. Intutile de paniquer à ce stade mais gardons les yeux ouverts.

Erreur 2 : Supposons que nous évitions la sanglante lutte de tous contre tous. Ce qui reste malgré tout le scénario le plus probable. Notre investisseur responsable aura-t-il pour autant sauvé la planète ? Pourra-t-il jouir, grâce à ses décisions d’investisseur, d’un climat agréable, de sources d’eau claire et du gazouillis d’oiseaux insouciants ? Sur ce point, mon avis sera plus tranché. Il n’est guère vraisemblable que se contenter d’aligner son comportement d’épargne sur des valeurs de principe change la donne. Refuser d’investir dans des compagnies aériennes ou dans des groupes pétroliers restera sans grande conséquence si les clients de ces entreprises leur restent fidèles. A cet égard, la balle est nettement plus dans le camp des consommateurs que des investisseurs.

Erreur 3 : Investir à la mode ESG sera-t-il aussi univoque que de choisir un graphique sur un écran d’ordinateur, serait-ce même avec l’aide d’un brillant conseiller financer ? Sans doute pas. Le principal problème est qu’il n’existe aucune méthodologie unanimement acceptée en la matière.  S’agit-il de se limiter aux entreprises dont les produits ou services ont un effet direct en matière environnementale ou sociale ? Ou bien un bon fonds ESG sera-t-il celui qui exclura a priori toutes les entreprises désignées comme néfastes à la cause ? Ou bien encore, s’agit-il d’appliquer un scoring à toutes les entreprises visant à déterminer celles qui font des efforts dans le bon sens et celles qui resteraient réfractaires ? Et d’ailleurs comment définir le mieux possible les critères E-S-G et selon quelle hiérachie ? On perçoit vite la complexité de la tâche. Et l’investisseur risque donc de ne pas pouvoir se faire une juste idée de ce que dans quoi il investit exactement.

Erreur 4 : Jusqu’à preuve du contraire, l’investisseur raisonnable est celui qui parvient à un bon équilibre (compte tenu de son profil) entre le rendement et le risque. On le sait depuis les premiers théoriciens de la finance, la maîtrise du risque passe par la diversification. Or, par définition, un investissement ESG réduit les possibilités de diversification, ce qui expose potentiellement l’investisseur à des phases de plus grande volatilité qu’il aurait pu le souhaiter. Par ailleurs, il est à craindre que les gérants de fonds ne voient dans l’actuel développement ESG qu’une nouvelle source de revenus via le retour des frais en tous genres, mis à mal dernièrement par la gestion indicielle (ETF). De tels frais, de l’ordre de 2 à 3% par an, obéreraient significativement les rendements à attendre de tels produits, surtout à une époque de taux faibles. Notre grand-père investisseur ne serait peut-être pas aussi serein que ce que la vision idyllique de l’investissement responsable le laisse paraître.

Erreur 5 : La courbe (verte) de la performance du placement ESG (hors frais) sera-t-elle aussi positive qu’espérée ? Là encore le doute est permis pour ceux qui prendraient aujourd’hui le train en marche. Car les actions estampillées ESG sont actuellement plutôt populaires et donc plutôt généreusement valorisées. Les études consacrées dernièrement à ce sujet ont en effet tendance à montrer une meilleure performance financière de ces actions. Est-ce un signe avant-coureur de la constitution d’une bulle (ayant vocation à finir par éclater) ou bien, comme d’aucuns le soulignent, n’est-ce qu’une correction justifiée venant sanctionner la meilleure qualité de ces actions ? Même si c’est la version optimiste qui est la bonne, reconnaissons qu’une telle correction est, par nature, “one shot”.  Donc, même hors frais, il n’est pas certain que notre famille censément satisfaite des investissements ESG du grand-père puisse se payer facilement une sortie à la campagne avec un conseiller financier à disposition.

Erreur 6 : Et, d’ailleurs, les vertus financières de l’ESG sont-elles si indiscutables, même sur une base historique récente ? Certains esprits grincheux attirent l’attention des investisseurs sur le fait que la bonne performance des fonds ESG tiendrait davantage au fait qu’ils sont largement constitués d’actions d’entreprises technologiques, considérées, peut-être un peu trop opportunément, comme plus vertueuses en matière ESG. Donc, vous croyez investir en actions ESG et en fait vous investissez en actions technologiques ? Ouille, le réveil pourrait être difficile si les généreuses valorisations actuelles des actions technologiques devaient se dégonfler ... Une bonne raison de douter du sérieux du conseiller financier de la pub : enlevons-lui ses lunettes.

Erreur 7 : Imaginons, pour terminer, un fonds d’actions ESG qui aurait pris le soin de ne pas s’exposer exagérément à un secteur industriel particulier. Au-delà de l’attrait, au moins temporaire, des investisseurs pour ces actions (alimentant dans un premier temps leur hausse en Bourse), est-il raisonnable d’atteindre de bons bénéfices de telles entreprises ? Certains consommateurs, conscients des vertus de ces entreprises, se reporteront sans doute sur leurs offres au détriment d’une concurrence plus classique. Mais ces entreprises pourront-elles facilement répercuter sur leurs prix de vente les investissements nécessaires à verdir leurs productions ? En d’autres termes, ces entreprises ne vont-elles pas perdre in fine en rentabilité ? Et si c’est le cas, quel en sera l’impact à terme sur leurs cours boursiers ? Il ne sera sans doute pas très favorable ... Décidément, notre conseiller financier ne pense pas à grand-chose : cette fois, c’est son costume impeccable qui est de trop !

L’engouement actuel pour les produits financiers estampillés ESG, même s’ils ne représentent encore qu’une petite partie des placements disponibles, est indubitable et parfaitement compréhensible. Il pourrait même perdurer un bon bout de temps. Repose-t-il pour autant sur des bases solides ? Rien n’est moins sûr, du moins pour celui qui, au-delà de toute considération éthique, espère en retirer de bons rendements. Comme souvent en Bourse, j’ai déjà eu l’occasion de vous en alerter sur d’autres sujets, ce qui semble trop évident l’est rarement.

Envie d’en savoir plus sur ce sujet (et sur d’autres ayant trait à l’investissement) ? Lisez régulièrement le compte twitter et le blog (notamment la note du 10 février) de l’excellent Philippe Maupas, un expert (dans le bon sens du terme) doublé d’un vulgarisateur de talent. C’est ici :   https://alphabetablog.com/

Le client est roi, il est le roi, il est le roi… il est le roi …

Par Sylvain Perret (contributeur exclusif) - Mon Oncle d’Amérique

Non, ce n’est pas une incantation magique, c’est le leitmotiv qui dirige la plupart des entreprises aux USA. Il y a des centaines de citations d’hommes d’affaires célèbres sur ce sujet comme celle de Sam Walton, créateur de Wal-Mart « Le but d’une société n’est pas d’avoir les meilleurs relations client, mais des relations clients qui soient légendaires » ou celle d’Henri Ford « Ce n’est pas l’employeur qui paye les salaires, il gère juste l’argent. C’est le client qui paye les salaires ». Mais de ces belles phrases à la pratique, il pourrait y avoir un monde de différences… Et bien, mon ressenti, c’est que ce ne sont pas phrases creuses. La qualité de relation client est la priorité quotidienne de la plupart des compagnies américaines.

 

Lors de mes premiers pas sur le sol Américain, à l’époque en tant que touriste (un peu anti-Américain primaire en plus), je découvrais cela avec une surprise teintée d’ironie. 

Je me revois dans un hotel à Miami, demander un lit bébé que j’avais oublié de réserver. La personne à l’accueil me dit un peu gênée :

« Désolée, nous venons de donner le dernier à une autre famille ».

Elle voit mon air dépité et enchaine :

« Attendez, je demande au manager ».

Trente secondes plus tard, le manager est là. L’hôtesse l’informe de la situation. Il me regarde droit dans les yeux :

« No problem, give me 30 minutes, there’s a Wal-Mart at the corner. I’ll grab one for you, it seems we need more baby folding beds » (Pas de problème, il y a un supermarché Wal-Mart au coin de la rue, j’en attrape un pour vous. Il semble que nous ayons besoin de plus de lits bébé). 

Je reste bouche-bé … Puis, après l’avoir remercié chaudement (on est à Miami, tout se fait chaudement) je demande à l’hôtesse « Auriez vous des timbres par hasard ? »

Elle me regarde très très ennuyée.

« Décidément, vous n’avez pas de chance, je viens de vendre les derniers ! »

Mais le manager qui est encore là rajoute immédiatement.

« Pas de problème Mr Perret, je les prendrais en même temps que le lit. Is there anything else I can do for you today ? » (Y’a t’il quelque chose d’autre que je puisse faire pour vous ?).

Non, Non …. Je suis littéralement scotché. Je venais de découvrir le service client à l’Américaine.

 

Attention, que je me fasse bien comprendre, tout n’est pas rose niveau accueil client au pays de l’oncle Sam mais globalement, en 4 ans de vie ici, j’ai eu très peu de mauvaises expériences. Prenons le cas de la restauration :

- vous arrivez au restaurant, une hôtesse vous accueille avec le sourire et un texte standardisé (on peut être contre, j’y reviendrais), demande combien vous êtes et vous amène à votre table en vous donnant les cartes, les jeux pour les enfants et vous communique le nom de la personne qui s’occupera de vous ensuite,

- une deuxième personne vient prendre votre commande boisson et éventuellement amuse bouche puis, lorsqu’elle revient avec ceux-ci, prend la commande du repas. Très souvent, les serveurs s’intéressent à  votre origine, vous demandent si c’est la 1ère fois que vous venez … Questions très certainement standardisées aussi.. mais très agréables.

- régulièrement pendant le repas la serveuse vient demander si tout va bien et si l’on veut autre chose. Le manager passe aussi de temps en temps s’enquérir de l’ambiance en salle.

- enfin, arrive le moment de la note … à tous les sens du terme. Note au sens financier mais aussi note de la qualité du service car le service n’est pas compris dans le prix. 

Le taux des « gratuity » (attention faux ami, rien à voir avec gratuité, mais signifie « service ») que vous appliquerez sera fonction de votre satisfaction : 20% et plus : excellent !, 18% : très bien, 15% : bien sans plus, 10% : très très très moyen, 0% : insultant ! En effet, si vous ne payez pas le service, vous ne payez pas la personne qui vous a servis. Le salaire moyen est, en gros de 7,5$ de l’heure sauf dans la restauration ou il est de 4,5$ de l’heure auquel se rajoutent le partage des gratuities.

Si vous n’êtes pas content du service, vous ne payez pas et, le serveur a de très grandes chances de ne pas faire long feu dans le métier. En 4 ans, il m’est arrivé de ne payer que 10%, pour un serveur mal luné mais jamais moins. Globalement, le service est toujours très bon.

 

Autre motivation à fournir un service excellent aux clients, que se soit en restauration ou dans d’autres business : le recours très large aux sites web de notations. En effet, aujourd’hui YELP, ZAGAT font et défont des restaurants par les notations de clients qu’ils agrègent sur leurs sites.. Angie’s List permet aux artisans de décoller toujours par le partage d’expérience. Google place, Foursquare … tous ces sites ont une importance primordiale. Les américains notent massivement en bien et en mal. L’adage « Un client satisfait en parle à une personne, un client insatisfait à 10 » est à relativiser ici car les Américains parlent aussi beaucoup en bien de leurs découvertes. Capitaliser sur les bonnes expériences n’est pas une option, c’est une obligation !

 

J’ai promis à Olivier Marone, webmaster d’Envie d’Entreprendre,  de ne pas donner dans le France bashing. Je ne relaterais donc pas certaines expériences vécues lors des mes retours annuels dans ma patrie d’origine. Par contre, je relaterai ma réaction à un article qui m’avait horrifié dans « Slate » de la part d’un salarié de Starbuck qui se plaignait qu’on lui demande de sourire aux clients et de retenir leurs prénoms. Je dirais simplement que je m’arrête au Starbuck de mon quartier d’Orlando très régulièrement pour prendre mon Skinny Vanilla Latte (skinny, c’est l’excuse). Et j’adore que la serveuse m’accueille d’un « Hi Shylvvan (Version US de Sylvain), how are you today ? And how is your nice wife ? » (Bonjour Sylvain, comment allez vous aujourd’hui ? Et comment va votre épouse si gentille ?) Le tout avec un sourire toujours présent. Je sais, c’est standardisé. Je sais qu’elle dira la même chose au suivant (elle m’a quand même dit un jour que mon accent Frenchy était « so sexy », et ça ce n’était que pour moi !). Mais ç’est agréable à entendre et c’est son job.

 

Je me suis donné comme mission d’aider des entreprises Françaises souhaitant venir sur le marché Américain. Je les aide dans les démarches de départ, dans leur dossier d’immigration si besoin en partenariat avec un cabinet d’avocat spécialisé et je les suis toujours un peu après. Je vérifie régulièrement leur situation et leur réputation online via les sites vu plus haut. Plusieurs fois, j’ai été atterré par les réponses qui sont faites, à la vue de tous, à des réclamations clients. Les USA, c’est le pays du « You return anything, no question asked ». Vous achetez quelque chose, ça ne vous plait pas, vous le retournez, on ne vous pose pas de question. Aujourd’hui, je suis consommateur, si on m’annonce une restriction sur les retours sur un site internet, je change de site, c’est tout. Et vous savez quoi ? Il n’y a pas d’abus. Il y aura toujours le petit malin qui abuse du système mais on peut vraiment traiter ceci à la marge.

 

Pour finir et illustrer mon propos, je reproduis ci dessous un exemple de Customer Service Policy d’une entreprise américaine que je pense représentative :

 

1. Faites de la qualité votre priorité,

2. Connaissez vos produits sur le bout des doigts,

3. Connaissez vos clients, découvrez les, écoutez les,

4. Traitez les gens avec courtoisie,

5. N’essayez jamais de gagner une discussion « contre » un client (même s’il a tord) mais réglez son problème,

6. Ne laissez pas les clients dans l’incertitude mais communiquez à chaque étape,

7. Faites toujours ce que vous avez promis, même si vous vous êtes trompé lors de votre promesse, assumez,

8. Partez du principe que le client dit la vérité, laissez-lui, quoiqu’il vous en coute, le bénéfice du doute,

9. Concentrez vous sur le client, pas sur la vente,

10. Rendez l’expérience de vente la plus facile possible.

 

« Stop, n’en jetez plus, j’ai plein d’exemples de clients insatisfaits aussi aux USA. Les Américains n’ont pas inventé le service client……. » Oui, c’est clair, pour l’écriture d’un tel article, je grossis le trait mais, vraiment, cela correspond à ma réalité quotidienne d’entrepreneur et de consommateur aux Etats Unis. Donc si vous avez en projet de venir travailler ici, ne négligez pas cet aspect primordial du business aux US.

Comment tirer parti de vos tics de langage

Par Pascal Haumont (chroniqueur exclusif) - Consultant en communication spécialisé sur la prise de parole en public

Il vous est peut-être déjà arrivé de compter les tics de langage d’un professeur en cours. Moi c’était avec la prof d’histoire en 1^ère. Je ne me rappelle plus son tic de langage, mais je ne me rappelle plus ses cours non plus… Trop occupé à compter les tics. Eh oui, quand on repère le tic de langage, on n’entend plus que ça et on ne focalise plus sur le contenu : on est distrait.

Le plus courant c’est « euh ». Mais il y en a plein d’autres : « je dirais », « bon », « voilà », « alors », « quoi »… Il y a ceux qui sont dans l’air du temps : « C’était juste génial, j’ai juste trop kiffé ». C’est juste…

C’est quand vous vous enregistrez que vous en prenez pleinement conscience. C’est en écoutant votre performance, et en constatant que vous avez dit 14 fois « donc voilà » en trois minutes que vous aurez envie de corriger ce vilain défaut.

Les anglophones appellent ça des « filler words », littéralement des « mots de remplissage ». Et c’est justement ça qui nous met la puce à l’oreille ! Ces mots n’ont qu’une seule fonction : remplir les blancs qui nous font peur en tant qu’orateur.

Ils nous font peur parce qu’un silence d’une demi-seconde nous semble en durer huit quand on est face à un public. Et on a le temps d’imaginer qu’ils s’ennuient et qu’ils voudraient que ça aille plus vite. On a le temps aussi de se dire qu’il faut boucher les trous si on veut en finir avec cette intervention. Et on veut, parce qu’on a le trac.

Il faut absolument changer de point de vue et accueillir ces silences avec bienveillance. Voici les 3 choses qu’un silence peut faire :

• Aider le public à digérer une notion complexe qui mérite qu’on y passe un petit temps de réflexion
• Créer une transition pour préparer ce que vous allez dire ensuite
• Créer une forme de suspens qui relancera à coup sûr l’attention de votre auditoire

Ces silences peuvent très bien durer deux ou trois secondes. Des vraies secondes. Il vous faut donc vous convaincre que votre message sera plus impactant si vous créez des silences et remplacez vos tics de langage par ces silences.

Tirer parti de vos tics de langage, c’est les remplacer par des silences.

Ce texte est extrait des « 6 choses qu’on ne vous dit jamais sur la prise de parole en public », à télécharger gratuitement sur le site de Pascal Haumont.

Arrêtez la fidélité « plastique » !

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Communider - Agence de Marketing

La fidélité plastique, c’est celle qui est le fruit des programmes de fidélité passe-partout. Elle est le plus souvent adossée à une carte plastique, qui sommeille dans nos portefeuilles au milieu de ses nombreuses congénères ; elle sert à accumuler des points, lesquels seront transformés en cadeaux ou en réductions… un de ces jours.

Dès qu’une entreprise se rend compte que le recrutement de ses nouveaux clients devient chaque jour plus difficile, elle arrive vite à la conclusion, presque sans y penser, qu’il vaut peut-être mieux passer du temps  et investir sur ses clients acquis, ceux qui font le chiffre d’affaires, plutôt que d’aller déloger les clients des griffes de la concurrence.

Et très naturellement, elle installe un « programme à point » dont la devise pourrait être : Cher client, sois fidèle maintenant et pour longtemps, et tu gagneras après des mois ou années d’effort un petit cadeau « bien mérité ». Hélas, la méthode est grossière car elle remplace la fidélité qui se mérite par la fidélité achetée. Certes, certains clients continuent d’acheter sans changer de fournisseur dans la perspective lointaine du cadeau mais il suffit que le cadeau du concurrent devienne tout à coup plus alléchant pour qu’ils quittent sans vergogne ni regret leur marque, qui était favorite quelques jours auparavant.

Pour bien faire, il faudrait autant de programmes de fidélisation qu’il y a de segments marketing dans le fichier client. Mais même dans ce cas idéal, les programmes ne seraient pas infaillibles car ils oublient un point fondamental : c’est tout simplement la qualité de la relation entre la marque et ses clients. En particulier, la qualité des réactions de l’entreprise quand un pépin survient : délai de réaction trop long, silence méprisant, contestation des erreurs ou malfaçons, ces moments sont autant de moments de vérité où le client jauge enfin son fournisseur favori. Comme dit le dicton, c’est dans le besoin qu’on reconnaît ses vrais amis. Le client a besoin de ses moments critiques (peut-être même les déclenche-t-il inconsciemment ?) pour mesurer vraiment combien il compte pour l’entreprise.

Il ne faut donc pas se précipiter et installer tête baissée le premier  programme à points venu, mais au contraire réfléchir aux atomes, ténus certes mais crochus, qui retiennent les clients. Réfléchir à la nature des traumatismes dans la relation, ces traumatismes que les clients n’oublient jamais complètement et qui peuvent remonter d’un coup à la surface quand un litige intervient. Et qui peuvent faire voler en éclats, en un instant, une confiance qui a mis des années à s’établir.

Les réactions des clients sont complexes. Et dans ce domaine, la fidélité plastique n’est pas la panacée.

La méthode Lorenzo

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

Appel d’offres : voilà ce que connaissent tous ceux qui vendent des services, des prestations intellectuelles, des concessions de services pour les collectivités locales, et d’autres.

Gagner un appel d’offres, c’est un mélange de qualité technique, de créativité, de prix, mais aussi d’influence et de persuasion.

C’est une pratique vieille comme le monde, et que les artistes ont aussi connu dans les concours financés par de riches mécènes. De quoi s’inspirer de ces artistes victorieux pour se donner toutes les chances de gagner aujourd’hui un appel d’offres. Le tout est finalement de savoir répondre à la vraie demande du client, que cela soit un mécène de la Renaissance ou une entreprise d’aujourd’hui.

Je retrouve une de ces histoires dans le livre d’Olivier Babeau, au titre explicite : « Le management expliqué par l’art » (2013).

C’est en 1401, à Florence que la corporation des marchands de laine décide de financer la réalisation des portes du baptistère San Giovanni, situé en face de la cathédrale de Florence et organise pour cela un concours, en vue d’attribuer au gagnant le « marché » de la réalisation de vingt panneaux en bronze contenant chacun une scène de l’Ancien Testament. On a considéré que ce concours marquait un tournant dans l’histoire de l’art, une césure entre Moyen Âge et Renaissance. Car c’est lors de ce concours, où s’affronteront six jeunes artistes, que l’on verra la compétition entre l’ancien et le moderne. Encore aujourd’hui on voit dans nos appels d’offres s’opposer les candidats qui proposent des solutions qui ont fait leurs preuves, et ceux qui apportent idées nouvelles et innovation créatrice. Le tout est de comprendre les critères de choix du « jury ».

Mais revenons au concours de la corporation des marchands de laine. Pour trouver l’artiste vainqueur, le règlement est assez strict : il s’agit de réaliser un projet pour l’un des panneaux, tous sur le même thème : le sacrifice d’Abraham, cet épisode où Dieu met à l’épreuve Abraham en lui imposant de sacrifier son fils unique, Isaac, avant de retenir son bras in extremis. Le règlement très contraignant impose aussi les détails de ce qu’il faut représenter : présence d’Abraham, d’Isaac, de l’ange, du bélier, de deux serviteurs, d’un buisson, d’un âne. Les dimensions du panneau sont aussi imposées. Il est imposé aussi d’utiliser la technique du relief. Là encore, on pense à tous ces appels d’offres où le cahier des charges a l’air tellement précis qu’on ne sait pas trop comment se différencier. Et puis il faut aussi deviner ce qu’attendent vraiment les commanditaires.

Voyons maintenant les concurrents de ce concours pour les portes du baptistère. Six concurrents sont en lice, mais deux sortent du lot, au moment où chacun présente son œuvre : Lorenzo Ghiberti, 23 ans et Filippo Brunelleschi, 24 ans. Filippo Brunelleschi a à son avantage d’avoir réalisé des statuettes de prophètes, d’évangélistes et de saint Augustin pour l’autel de l’église San Jacopo à Pistoia (on dirait aujourd’hui qu’il a des références solides, et est donc un concurrent redoutable). Alors que Lorenzo Ghiberti est un jeune sculpteur totalement inconnu dans Florence, sa ville natale, sortant tout juste de son apprentissage dans un atelier d’orfèvre.

Et pourtant, à la seconde où Brunelleschi jette les yeux sur l’œuvre de son concurrent Ghiberti, il sait qu’il a perdu et l’on dit qu’il abandonna le concours. Les juges déclarèrent alors Lorenzo Ghiberti vainqueur à l’unanimité. Il avait respecté à la lettre les consignes du règlement, mais son œuvre était jugée plus claire et plus lisible, jouant avec les effets de perspective. Les deux œuvres sont encore visibles au musée du Bargello à Florence si vous voulez vous faire votre avis.

Un autre détail différencie aussi les deux œuvres, c’est le moment capturé par la scène (qui ne faisait pas partie des critères, et laissait donc la liberté aux candidats ; il suffisait de bien lire le règlement) : Brunelleschi a choisi le moment où l’ange, envoyé de Dieu, a déjà arrêté de la main le geste d’Abraham poignardant son fils. Alors que Ghiberti a choisi le moment du couteau levé, ce moment où le père ne sait pas encore que l’ange va venir l’arrêter. On voit l’ange qui arrive dans un coin du panneau pour sauver Isaac, mais Abraham ne le sait pas encore, et cela donne à la scène tout son pathétique. En choisissant ainsi les quelques secondes qui précèdent l’intervention de l’ange, Lorenzo Ghiberti a maximisé toute l’intensité dramatique de la scène.

Mais un autre argument a semble-t-il aussi joué en faveur de Ghiberti, c’est ce qu’on appellerait aujourd’hui l’innovation.

Les marchands de laine prêtaient aussi attention dans leur jugement aux frais qui allaient être engagés pour la réalisation des panneaux. Le bronze, alliage de cuivre et d’étain, coûtait très cher. Or le panneau de Ghiberti était beaucoup moins lourd que celui de Brunelleschi, car il avait utilisé une technique moins consommatrice de matière. Alors que Brunelleschi avait fondu les personnages un à un, Ghiberti avait coulé son relief d’une pièce. On a dit que le jury, en comparant les frais respectifs engagés par les deux candidats, avait aussi décidé ainsi en faveur de Ghiberti. (Et oui, le critère coût ou prix joue quand même, y compris quand on parle d’innovation et de créativité dans nos appels d’offres d’aujourd’hui).

C’est ainsi que Lorenzo Ghiberti réalisa les vingt panneaux de la porte, aujourd’hui sur la porte nord ; un travail sur une vingtaine d’années. Elle sera posée en 1424. Les commanditaires en étaient si contents qu’ils commandèrent une autre porte, qu’il mit de nouveau vingt ans à réaliser, et qui fut placée à l’est, et est restée connue sous le nom de « porte du Paradis », nom donné à l’œuvre par Michel-Ange qui était fasciné par celle-ci. (Car la qualité et l’innovation, c’est aussi la porte du paradis de la fidélité du client ; comme les quarante ans de fidélité à Lorenzo Ghiberti).

Alors, pour gagner les appels d’offres et fidéliser les clients, rien de tel que la méthode Lorenzo : respecter les critères de choix, faire la différence en innovant là où existent les zones de liberté, soigner la présentation, et ne pas oublier le coût pour faire).

Prêts pour faire votre porte du paradis ?

"Petite chronique boursière" : Adieu veau, vache, cochon, couvée

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Cela sonne comme une évidence. Dans un monde où la croissance économique se fragilise et où des secteurs entiers d’activité peinent à s’adapter à des évolutions (technologiques, sociétales, ...) majeures, pourquoi ne pas “simplement” investir là où se trouve la croissance ? Après tout, les 4 premières capitalisations américaines  (Apple, Microsoft, Google, Amazon) ont aujourd’hui une valeur boursière combinée quelque 14 fois plus élevée qu’au point bas de la crise financière de 2008/09. Et si certaines valeurs dites de “croissance” peuvent sembler chères aujourd’hui, les investisseurs se lassent d’attendre un hypothétique retour en grâce des traditionnelles actions de substance (“value”). Mais, malgré la séduction de l’argument, tout inciterait plutôt à la prudence.

D’abord, il est dangereux de raisonner en regardant dans le rétroviseur. Pour reprendre le cas des géants de la Bourse américaine, il n’y avait en effet aucune évidence incontestable, il y a une dizaine d’années, à leur pronostiquer un tel parcours sans faute. De même, leurs actions ont été aidées, comme d’autres actions caractérisées également par des attentes de croissance assez forte à moyen/long terme, par le bas niveau des taux d’intérêt. Mais qui avait réellement anticipé que ces taux resteraient si faibles si longtemps ?

Ensuite, lorsque de nouveaux marchés, apparemment prometteurs, se créent, les entrepreneurs et les investisseurs ont souvent tendance à s’enthousiasmer plus que de raison. La transition écologique, notamment européenne (Green Deal), sera sans doute l’occasion d’un phénomène de ce genre.  Attention ! Rappelons ici, surtout à la génération qui n’a pas connu cette époque, la bulle technologique (surtout internet) du tournant du millénaire. Il suffisait alors à une entreprise de dévoiler un projet de commerce électronique (notamment en ajoutant “.com” à son nom) pour voir le cours de son action s’envoler. Je suis assez vieux pour me souvenir de cette époque où il n’était pas rare d’investir dans une action le lundi et de la revendre le vendredi en empochant plusieurs dizaines de pourcents de hausse. Bien entendu, cette période a pris fin dans les larmes des investisseurs trop crédules. Plus proche de nous, aux alentours de l’automne 2018, il y eut un engouement pour le marché légalisé du cannabis. Certains n’hésitaient pas alors à évoquer un marché potentiel de quelque 150 milliards de dollars. Mais très vite, il s’est avéré que le gateau, moins gros qu’espéré, devait se partager entre plus d’entreprises que prévu et dans des conditions de rentabilité moins favorables qu’escompté. Pour celui qui aurait  alors investi dans une entreprise ou dans un fonds dédié à ce thème, ce fut la désillusion assurée. Remarquons ici qu’il n’y a pas que les nouvelles industries ou technologies qui peuvent ainsi tromper les investisseurs. Même si c’est moins vrai aujourd’hui, les pays émergents ont également joué un rôle similaire et là encore ce qui était présenté comme un nouvel eldorado capitaliste n’a pas comblé les actionnaires à la hauteur de leurs attentes : sur longue période, les rendements furent loin d’être extraordinaires tandis que la volatilité, au gré des crises politiques et monétaires fréquentes, était forte.   

Dans une de ces récents posts de son blog (“Musings on Markets”), le toujours remarquable Professeur de finance Aswath Damodaran donne aux investisseurs les 3 indices qui, lorsqu’ils sont présents simultanément, forment quasi-systématiquement le signal avant-coureur d’un mirage, et donc d’un futur naufrage, financier :

1. La promesse d’un marché énorme, tellement énorme (“mega trend”) qu’il n’est plus nécessaire de séparer les bonnes entreprises (et leurs business models) des mauvaises ;
2. L’excès de confiance : c’est la mère de tous les biais comportementaux des investisseurs et ces derniers s’ennivrent de la compagnie de nombreux entrepreneurs et “venture capitalists” qui, bien entendu, misent également sur le nouveau marché prometteur ;
3. Des valorisations déconnectées des fondamentaux : vu que les jeunes entreprises ne se caractérisent guère par des bénéfices solides et récurrents, sauf dans certaines projections à (très) long terme, les investisseurs, jamais en manque d’imagination lorsqu’il s’agit de justifier en de telles occasions leur cupidité, inventent des métriques qui les arrangent. Il suffit ici de se souvenir de critères tels que le nombre d’abonnés (payants ou non, peu importait) ou, pire encore, de visteurs uniques lors de la bulle internet.

Caveat emptor.

Vos clients sont vos meilleurs vendeurs

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Oui, je sais, cette affirmation est bizarre, voire paradoxale mais elle est vraie …et souvent négligée. Vos clients, qu’ils soient contents ou même mécontents sont les vecteurs – bénévoles – de votre marque, de vos produits, de vos services. Le bouche à oreille a de tous temps été un puissant vecteur de recommandation. Aujourd’hui, la puissance de ce « média » est décuplée par les nouveaux moyens, plus rapides et plus faciles, mis à la disposition des clients : forums, sites comparateurs de prix, réseaux sociaux dont plus particulièrement Twitter et Facebook.

De plus en plus, les consommateurs qui sont dans une phase active d’achat, vont s’informer sur Internet en prenant en compte les avis de gens comme eux qui ont déjà acheté les produits qu’eux-mêmes projettent d’acheter. Les ¾ des clients adoptent cette démarche, et les marques sont relativement absentes de ces espaces où pourtant l’on parle d’elles. C’est dommage.

Des sociétés de service ont eu une démarche a priori iconoclaste et sont parties de l’idée d’inscrire les témoignages clients directement sur les sites des entreprises. J’entends d’ici les réflexions : mais les clients mécontents vont tuer mon image, ils vont me faire de la contre - publicité, la plupart des Français sont des râleurs congénitaux, ça va me décrédibiliser et tuer mon activité, etc.

Eh bien, dans la réalité, c’est l’inverse qui se passe !

D’abord, contrairement à ce à quoi on pouvait s’attendre, 80% des témoignages sont des témoignages positifs*. Et les 20% négatifs donnent d’une part de la crédibilité aux témoignages positifs et d’autre part ne « cassent » pas les ventes : ce qui est un point négatif pour M. Durand ne concerne peut-être pas M. Dupont. Et les clients apprécient la transparence et le courage des entreprises auxquelles ils s’adressent.

Cerise sur le gâteau, ces témoignages mis en scène par les entreprises augmentent sensiblement leur Chiffre d’affaires. Parmi les sociétés de conseil qui installent ce genre de prestation, je recommande la société Bazaar Voice…

· il faut néanmoins mettre au point un système de modération léger pour éviter les attaques contre les concurrents, les insultes, les témoignages de faux clients émanants de vrais concurrents…

Une bonne première impression : un must pour trouver de nouveaux clients

Par Jean-Luc Watine (chroniqueur exclusif) - Spécialiste dans l'optimisation du statut du dirigeant

Le mécanisme psychologique  de la première impression est fondamental à connaître pour transformer, à coup sûr, un prospect en… client heureux et fidèle.

Ce principe psychologique de base vient de notre tendance à confirmer nos hypothèses de départ et rejeter systématiquement les preuves venant les contredire.

Une expérience a confirmé ce particularisme: des psychologues ont présélectionné des personnes qui étaient soit pour la peine de mort, soit contre. Ils leur ont présentées deux études fictives en leur demandant d'évaluer les méthodes utilisées dans ces enquêtes. Ces études soutenaient ou s'opposaient au fait que la peine capitale décourage le crime.

Les résultats ont mis en évidence que les partisans de la peine capitale ont évalué les études qui montrent que cette peine dissuade le meurtre, comme mieux conduites et plus convaincantes que celles qui montrent le contraire. Parallèlement, les adversaires de la peine de mort ont évalué les études confirmant leur croyance initiale comme étant également mieux menées que les autres études.

Conclusion: la 1° impression, bonne de préférence, se confirmera tout au long de votre entretien naturellement...

Un sketch de Raymond DEVOS illustre bien mon propos :

Le personnage du sketch persévère à relever toutes les informations qui confirment son idée de départ: son ami se sert de ses affaires, c'est drôle et cela montre l'importance de nos croyances initiales, la 1° impression est toujours la bonne !

Ce n'est pas toujours vrai mais c'est comme cela que fonctionne notre cerveau:

"Hier soir, en rentrant dans mes foyers plus tôt que d'habitude, y'avait quelqu'un dans mes pantoufles...mon meilleur copain...Bien que je me demande si, quand je n'étais pas là, il ne se sert pas de mes affaires !"

Raymond DEVOS égrène alors la liste des affaires avec lesquelles il surprend régulièrement son meilleur ami et poursuit...

"Un soir, j'arrive sur le palier et j'entends:"profitons-en pendant qu'il n'est pas encore là...Débarrasse-toi de ton bonhomme de mari".

Alors je rentre et je dis à mon copain qui était là:"Hé, baisse la radio, on l'entend d'en bas...".  Alors, mes pantoufles, ma radio, mon pyjama, mes draps... Pourquoi pas ma femme pendant qu'il y est ? "

Attention donc à la 1° impression en prospection commerciale, veillez à ce qu'elle soit bonne !... Toute l'efficacité de votre argumentation technique qui suivra en dépend... La transformation d’un prospect en client est à ce prix.

Motiver sans budget !

Par Lionel (contributeur exclusif) - Business consultant

<< Marre de sortir tout le temps de l'argent. Ou de faire du social avec tout le monde. >> Un dirigeant de PME, qui a bien raison

Quels sont les ressorts de vos travailleurs ? Je veux dire les vrais.

L'argent ? Oui et non.

Si l'on suit une grille de management classique, l'on sait que celui-ci comble essentiellement les besoins d'hygiène. Par opposition aux besoins de valeur (termes barbares).

Regardons : l'argent (comme la sécurité des conditions de travail) est indispensable. Mais il ne suffit pas.

Parlons donc de la valeur : ce qui relève d'elle directement, c'est ce qui mobilise l'individu. Il vient travailler, donner de lui-même parce que certes les besoins d'hygiène sont comblés, mais encore et surtout - c'est là la subtilité - parce que l'offre technique, intellectuelle, éthique (juste) et relationnelle que vous lui faites lui convient. Mieux : elle lui fait envie, ce qui est beaucoup, beaucoup plus puissant.

Là où votre offre (à bien distinguer de votre personne au sens strict), bref là où votre offre marque des points, c'est quand elle fait envie : venir "jouer son meilleur tennis" devient - pour le collègue - tout naturel.

Vous êtes chef ? Vous êtes un vendeur. Vous donnez satisfaction, ici à vos troupes.

Quelle idée sous-tend cela ?

L'idée, c'est que les gens sont des personnes : il y a en elles ces gisements inexploités d'attentes, de rêves, d'envies, de pépites qui brillent en mode masqué.

Pourquoi mettre à l'accueil Alban, qui adore classer, ranger, trier les choses ? Pourquoi visser Béatrice sur un siège alors qu'elle rêve de déplacements fréquents ? C'est une base. Plus : c'est vital. Posez à vos collègues de vraies questions (ou mieux, faites-les poser par un tiers, qui "passe bien") : Quelles sont vos attentes ? Et vous verrez que toujours les mêmes choses reviennent : des choses liées à la reconnaissance du travail bien fait (maîtrise technique de quelque chose), ou bien en prise avec les émotions, la gentillesse, la famille, le climat humain, ou bien liées à des valeurs ou des opinions, cachées, méprisées, bafouées, ou encore à l'amusement, au changement, au côté créatif et fou-fou (si nécessaire à des moments), ou encore au respect de la bulle intime et de l'intériorité des personnes. Et pour terminer aux aspirations légitimes de dépassement de soi, de sensations fortes et de compétition. Tout cela existe. Dressez une liste de trente questions portant sur tous ces thèmes, avec des attributs concrets. Exemple : libérer plus de temps pour les enfants, harmoniser le système de virement des payes, faire venir des fleurs tous les mardis, féliciter chaudement l'employé qui s'est surpassé, etc. Voilà pour les questions.

Que faut-il mettre là-dedans ?

Tout. Tout est bon à prendre, de manière bienveillante. Après quoi, valence oblige (subjectivité), la personne - à tête reposée - fait les réponses qui lui sont chères. (Prévoir l'anonymat des résultats.) L'expérience vaut son pesant de bienfaits si le climat économique et humain est serein. (Avant un plan de licenciement, cela semblerait cynique, et pour cause).

Par ailleurs, j'insiste sur le commandement : un bon chef, c'est celui qui sait incarner une intention. Il sait mobiliser l'attention de tous et faire régner une nécessaire concorde. Rien de pire que les entreprises tirées à hue et à dia par une multitude de petits chefs avides d'un hypotétique pré carré.

Ok ?

Une fois que vous avez une cartographie des leviers de motivation des uns et des autres, posez-vous (avec les services concernés) la question du coût. Un bon 20/80 fait des miracles : les 20 % d'euros (ou même moins si vous avez un budget de seulement quelques centaines d'euros - cela s'est déjà vu) qui génèrent 80 % de motivation personnelle. Charge à vous, par la suite, de trancher (vous êtes le chef). Puis, sur le terrain, de colorer les choses, de les individualiser. Evidemment.

Un bon manager, de toute façon, c'est quelqu'un qui passe au moins une minute par jour et par personne (quarante employés ? trois quarts d'heure en tout pour les motiver, c'est moins qu'un briefing classique). Et c'est quelqu'un qui sait, sur le terrain, féliciter les collègues. Les Américains (première puissance économique mondiale) appellent cela : surprendre les employés en flagrant délit de... réussite.

Une bonne boîte, c'est surtout un bon chef.

Quelles sont les 5 principales raisons de l'échec des entrepreneurs ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

La plupart des petites entreprises échouent parce que les personnes qui les créer ne savent pas comment démarrer ou gérer une entreprise. Ils peuvent être des experts dans leurs domaines, mais savoir comment faire le travail ou comment créer un produit ne signifie pas qu'ils savent comment démarrer, créer ou gérer une entreprise.

Les aspects opérationnels d'une entreprise ne représentent qu’environ 25% de l'entreprise. Les autres aspects qui mèneront à l’échec sont un manque de connaissances en marketing, en gestion financière et sur la façon de traiter efficacement avec toutes les personnes qui gravitent autour de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires).

De nombreuses raisons me viennent à l'esprit quant aux causes, mais voici selon moi les 5 principales raisons pour lesquelles les entrepreneurs échouent.

1) L’état d'esprit

Manque de ressources, de temps, d’argent, d’outils, d’associés, de conseils, de mentor, d’expertise, de compétences, de plan d'affaires…. Vous pouvez encore continuer à ajouter des éléments à cette liste d’excuses. Comme le dit Tony Robbins, ce qui apparaît souvent à la surface comme un manque de ressources est en fait un manque de confiance.

Si vous avez la volonté, vous trouverez un moyen. Les personnes qui démarrent une entreprise ont besoin d’avoir un état d'esprit très différent de celui d'un employé. La volonté de réussir et de persévérer, la capacité de sortir des sentiers battus et de faire preuve de créativité, l'engagement à développer une discipline et des habitudes qui propulsent une entreprise vers le haut : tout cela fait partie intégrante de la réussite de l'entreprise.

Si aujourd’hui, vous n’avez pas encore créé votre entreprise ou atteint les résultats que vous souhaitiez, c’est à cause de vos pensées limitantes !

2) Utilisation d'un modèle « Market Push » au lieu d'un modèle « Market Pull »

L'entreprise doit répondre à un problème existant, répondre à une demande existante, combler un écart existant (ce problème ou demande peut ne pas être ressenti par le client mais il doit exister).

La plupart des entrepreneurs commencent par une approche adaptée, qui est « J'ai créé ce produit / service, voyons comment je peux l'adapter à un marché ». Cette approche ne se soucie pas ou ne tient pas compte du client et de ses besoins.

3) Un marketing inadéquat

La plupart des entreprises qui échouent souffrent d'un marketing inadéquat. Ils manquent d'expérience et ne donnent pas la priorité au marketing dans leur plan d'affaires.

Le marketing doit être toujours le n °1 sur la liste des activités d'une entreprise pour réussir. Le marketing rapporte de l'argent ! Sans lui une entreprise n'a aucune chance de réussir. Un autre problème est le manque de suivi. L'entreprise doit suivre chaque action marketing pour voir si elles sont efficaces, afin que vous puissiez la consolider, la modifier ou la supprimer selon le cas.

4) Un modèle rigide

Les entreprises doivent être adaptables aux besoins et aux exigences du marché, aux changements technologiques. Pour cela, l’entrepreneur doit investir du temps et des ressources dans de nouvelles stratégies marketing et rester au courant des changements sur son marché. De même, vous devez recueillir les avis des clients afin de rester en phase avec leurs besoins.

5) Une mauvaise gestion financière

Certaines entreprises échouent malgré de bonnes ventes et des rentrées d'argent en raison de pratiques fiscales imprudentes.

Exemples : retirer chaque centime de l'entreprise, ne pas planifier le remplacement des actifs, ne pas prévoir de budget pour le marketing, ne pas préparer la croissance et l'expansion futures, etc.

Voici les 5 raisons qui explique les échecs de la plupart des entrepreneurs.

Et il y en a une 6 ème : les entrepreneurs sont fermement convaincus qu'ils vont tout comprendre par eux-mêmes. 

Ils se disent : « je découvrirai au fur et à mesure » ou « je me formerai sur Youtube ». C'est là qu'ils se heurtent aux problèmes de manque d'argent ou de mauvaise gestion, de marketing inexistant, d'un service client médiocre ou inexistant. Ce sont les symptômes d’un manque de formations de qualité.

"Petite chronique boursière" : L’expert non-expert face à au sujet des SCPI

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Voilà plus de 25 ans que j’essaie, professionnellement parlant, de comprendre les marchés financiers et de conseiller au mieux les investisseurs particuliers dans le cadre d’une organisation de défense des consommateurs.

Ce n’est pas une mince affaire. Pour preuve, Robert Shiller, ci-devant Prix Nobel d’Economie affirmait récemment que, depuis un bon siècle, les variations boursières restaient, dans leur grande majorité, largement inexplicables, y compris après-coup.

De quoi appeler à l’humilité et à se poser des questions sur la “noblesse” de ma profession.

Il n’en demeure pas moins que pour le commun des mortels (j’entends par là tous ceux qui restent largement imperméables aux questions économiques et financières), mon avis sur les questions d’argent peut être recherché.

Et bien entendu, les questions qui me sont alors posées dépassent souvent mon champ d’expertise (les actions). Je devrais même plutôt parler de mon champ d’expérience, tant le mot d’expertise reste pour moi connoté d’un soupçon (légitime) de charlatanisme.

Donc, la semaine dernière, une amie (qui m’est chère mais ce n’est pas le sujet) m’a demandé, pour le compte d’une de ces amies (vous me suivez toujours ?), ce que je pensais des SCPI (Sociétés Civiles de Placements Immobiliers).

Je ne suis guère spécialiste en placements immobiliers. On peut même avancer que je ne le suis pas du tout ;-) Si je me définissais comme un expert en placements, je serais donc en ce domaine un expert non-expert.

Mais il faut bien qu’un quart de siècle d’expérience en finance serve à quelque chose. Et j’ai donc essayé d’avancer quelques éléments pour éclairer l’amie de cette amie.

Voilà donc, en substance, ce que je lui ai répondu.

Tout d'abord, le contexte actuel se caractérise par des taux d'intérêt très faibles : ils ne compensent pas l'inflation (aujourd'hui, de l'ordre, de 1,6% par an en France) ; ce qui signifie que l'épargnant perd en pouvoir d'achat chaque année.

D'où la nécessité d'investir (en tenant compte de sa tolérance au risque et de son horizon de placement) pour celui qui ne veut pas se résoudre à cette situation.

Attention :

1, La faiblesse des taux d'intérêt a pour corollaire des prix d'actifs assez élevés (et notamment dans l'immobilier) ; or, plus on paie cher un investissement, moins on peut espérer de rendement total (revenus et plus-values éventuelles) sur la durée de cet investissement

2, Il ne faut donc pas avoir des attentes "déraisonnables" de rendement à 10 ans à partir de la situation présente et se méfier des rendements historiques tels que mis en avant sur les sites des prestataires, ainsi que des simulateurs lorsqu’ils sont proposés.

Les SCPI représentent un placement à la mode. Ce qui n’est jamais une excellente nouvelle. Néanmoins, l'avantage d'une SCPI est sa diversification : l'épargnant investit sur un portefeuille de biens, ce qui limite les risques. Mais il reste à 100% exposé au marché immobilier (et plus particulièrement sur le marché immobilier professionnel, national ou international). Rappelons qu'en 2008-09, au moment de la crise financière aux Etats-Unis, tout le marché immobilier américain a chuté, ce qui n'avait pas du tout été pris en compte par les modèles de gestion des risques à l'époque. Et le marché immobilier professionnel européen a très fortement souffert, lui aussi, dans la foulée. Ce qui était jugé impossible s'était donc bel et bien passé ...

Aujourd'hui, il est peu probable que le marché immobilier français ou européen s'effondre brutalement. Mais on ne peut pas exclure des difficultés en cas de crise économique plus ou moins sévère ou en cas de forte remontée des taux d'intérêt. On ne peut pas non plus exclure la possibilité que les gouvernements d'Etats en délicatesse financière (suivez mon regard) s'acharnent fiscalement sur l'immobilier .... qui a comme grande qualité de ne pas être délocalisable

A l'investisseur relativement prudent à 10 ans, je ne déconseillerais pas une SCPI mais je ne lui conseillerais pas de placer tout son avoir en immobilier, surtout s'il a déjà une partie de son patrimoine immobilisé dans une maison ou un appartement qu'il habite (qui plus est, si à cela s'ajoute une résidence secondaire). Un portefeuille plus largement diversifié au niveau international (actions, obligations, or, immobilier, cash) me semble davantage opportun. Il existe des fonds gérés passivement (suivant les grands indices) qui sont peu gourmands en frais pour les investisseurs.

Il est souvent préconisé de garder au moins 6 mois de son actuel salaire en cash (pour faire face à un coup dur). Ce montant peut être relevé pour celui qui veut se montrer plus prudent et pour celui qui considérerait que les actifs sont actuellement trop valorisés (trop chers) et qui voudrait pouvoir profiter d'une éventuelle baisse à venir de leurs prix.

Pour ce qui est d'une SCPI : l'investisseur doit, selon moi :

1, se renseigner sur les différents types de SCPI : certains correspondent sans doute mieux à son profil/ son objectif que d'autres ;

2, se renseigner précisément sur l’imposition et les différents frais (souscription, gestion, éventuellement revente) afférents à ce placement (les frais et impôts "mangent" les rendements) et, à cet égard, comparer les offres de plusieurs prestataires ;

3, être conscient qu'il s'expose à la compétence/incompétence des gestionnaires de la SCPI ;

4, se méfier encore une fois des performances passées : elles ne sont pas nécessairement indicatives du futur (un rendement total négatif sur 10 ans, quoique peu probable, ne peut d'ailleurs pas être totalement exclu) ;

5, demander l'avis d'un maximum de personnes connaissant le sujet (ne pas se limiter au premier commercial venu : il n'a pas nécessairement l'intérêt de son client comme objectif premier !)

Innovations et idées à revendre : comment trouver son business model ?

Par Jean-Luc Watine (chroniqueur exclusif) - Spécialiste dans l'optimisation du statut du dirigeant

L’innovation est à la mode : il n’est pas un discours où le terme innovation ne soit cité, une sorte d’incantation  ou de remède miracle à la crise. Les entreprises sont plus pragmatiques et doivent aussi faire face à d’autres facteurs disruptifs : l’inflation du volume des connaissances, la mondialisation de la concurrence et encore les barbares du numérique.

Rapidité et flexibilité sont devenues la clé face à ces bouleversements : ces changements liés au Big Data et à l’omnicanalité des consommateurs contraignent les entreprises à renforcer et à revoir leur façon d’innover de manière plus systématique et organisée.

La frustration du créateur d’entreprise est l’une des premières  sources d’idées pour lancer un projet : l’impossibilité de se loger dans la Silicon Valley a inspiré le créateur de la startup AirB&B : le matelas gonflable (Air Bed) a été l’idée de départ qui s’est développée en location de courte durée d’appartements de particulier à particulier : le Bed and Breakfast.

Le manque de solution adaptée produit les mêmes effets : BlaBlacar est née de la constatation par le créateur de l’impossibilité de se rendre à une réunion de famille dans un lieu où il n’y avait ni taxis, ni gare. C’est le même constat qui a été établi par la créatrice de KissKissBankBank lors d’un mariage : la difficulté de collecter pour un cadeau commun.

Des approches spécifiques sont à l’œuvre dans les entreprises qui définissent l’innovation comme la modification de l’ordre des choses, une invention qui a trouvé son marché. L’objectif est de prévoir le futur, y compris en pensant la mort de son business actuel.

L’Open Innovation réintroduit le risque entrepreneurial dans l’entreprise : les équipes sont légères (20 personnes pour l’iLab d’Air Liquide) et constituées de personnes aux profils très diversifiés : ingénieurs, designers, sociologues et classées en 3 groupes : thinkers, makers et leaders. Ces cellules mettent en cause les business models historiques de l’entreprise. Elles croisent les regards, sourcent des idées, favorisent l’intelligence collective tout en recherchant l’expérimentation par un prototypage des idées nouvelles.

Le Design Thinking utilise la sensibilité du designer afin de mettre en correspondance les besoins des gens avec ce qui est technologiquement faisable et ce qu’une stratégie d’entreprise viable peut convertir en valeur pour ses clients. Cette approche est centrée sur l’expérience utilisateur et sur l’humain.

Les besoins d’agilité amènent donc les entreprises à créer une direction de l’innovation,  à remonter celle-ci au plus haut niveau (le Breakthrough Innovation Group, BIG de Pernod-Ricard est rattaché à la Direction Générale), et à remettre en cause leur cœur de métier. La solution complémentaire est aussi de collaborer ensemble avec des startups innovantes.

Comment persuader ?

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

L’année 2020, la nouvelle décennie, c’est parti.

Il y a un siècle, les années 20, c’étaient les années folles.

Cela va peut-être encourager à lancer des projets fous, à proposer des idées folles, à créer des entreprises folles.

Mais dans tous ces projets, idées, et entreprises, on va avoir aussi besoin de convaincre, un chef, un investisseur, un partenaire, des associés, un client. Et qui n’a pas vécu cette situation où l’on est très sûr de son projet, de son idée, et, plouf, on n’arrive pas à convaincre. Cela vaut aussi pour toutes nos propositions de consultants et offreurs de services professionnels divers.

Des chercheurs se sont attelés à ce dilemme, et notamment Gary A. Williams et Robert B. Miller, co-dirigeants d’une entreprise d’études à San Diego, aux Etats-Unis. Ils ont mené, il y a déjà une quinzaine d’années, une enquête auprès de plus de 1600 managers et dirigeants, pour déterminer comment ils prenaient leurs décisions. Les résultats ont été présentés dans un article de Harvard Business Review, et fait l’objet d’un livre best-seller (« Change the way you persuade ») qui fait encore référence aujourd’hui.

Il ne s’agit pas d’une analyse psychologique des profils, type MBTI, mais d’une analyse statistique des comportements d’un échantillon de dirigeants.

Alors, au moment d’essayer de convaincre les autres de nos folies, ça vaut le coup d’aller y voir, ou revoir.

La principale conclusion de cette étude est de mettre en évidence cinq profils de décideurs, qui n’utilisent pas, forcément, les mêmes critères pour dire oui ou non à une proposition ou projet. Et bien sûr, il convient, quand l’on présente ses arguments à ces décideurs, de choisir les bons correspondant à leur profil, précisément.

Bon, alors, quels sont ces profils de décideurs ? Ils ont tous des noms sympathiques (La traduction est de moi).

Premier groupe : les charismatiques

Ce groupe représente 25% des dirigeants enquêtés.

Ils sont naturellement séduits par les idées nouvelles, mais vont prendre leur décision finale en pesant les composantes du projet. Ce qu’ils aiment le plus, ce sont les résultats, la « bottom-line » du projet.

Pour convaincre ceux-là, il faut maintenir le sentiment d’urgence, pour alimenter leur excitation, mais aussi parler des « résultats » attendus, donner des « preuves ». Il faut expliquer les risques et opportunités de manière précise.

Deuxième groupe : les intellectuels

Ce groupe représente 11% des dirigeants enquêtés.

Ce sont les plus difficiles à convaincre. Ce qu’ils aiment, ce sont les arguments qui sont supportés par des données, des chiffres, des chiffres. Ils ont tendance à être adverses au risque, et peuvent, par conséquent, être très longs à se décider. Ils voudront toujours demander des précisions, et encore des précisions. La bonne façon de décider pour eux, c’est le cérébral : il faut bien réfléchir.

Pour convaincre ceux-là, sortons nos études de marchés, les enquêtes clients, les études de cas, les analyses coût/bénéfices. Il va peut-être falloir plusieurs réunions ou présentations pour apporter encore d’autres preuves, des analyses complémentaires, etc.

Troisième groupe : les sceptiques

Ils représentent 19% des enquêtés.

Ceux-là ont tendance à se méfier de toutes données qui leur sont présentées, surtout si elles contredisent leur vision du monde. Ils ont souvent une attitude agressive, combative.

C’est le genre de décideur qui veut montrer qu’il sait, qu’il est plus fort que vous. Il va prendre un appel téléphonique pendant la présentation, ou se lancer dans une conversation parallèle avec son voisin. Il aime vous déstabiliser. Ils aiment bien tenter des idées et projets nouveaux, mais ils veulent être sûrs, d’abord, que celui ou celle qui leur propose est digne de confiance.

Avec ces décideurs, le secret, c’est de montrer qu’on a du poids, qu’on est digne de confiance, que l’on est crédible. Ce que l’on met en avant avec ceux-là, c’est notre personnalité. Ils ont besoin qu’on leur montre que l’on mérite leur confiance. Ils vont avoir tendance à donner leur confiance à ceux qui leur ressemble. A nous de trouver le bon point commun avec eux, et à le faire savoir. Si on a des « amis » ou « relations » communs, c’est par exemple déjà un bon point.

Quatrième groupe : les suiveurs

Ce sont 36% des enquêtés.

Ils vont prendre leur décision en fonction de décisions similaires qu’ils ont prises par le passé, ou bien en fonction de décisions prises par d’autres dirigeants ou personnes qu’ils connaissent. Ils ont peur de faire de mauvais choix, et ont horreur d’être les « early adopters ». Ils veulent des choses qui ont déjà marché pour d’autres.

Un peu comme les sceptiques, ils vont avoir besoin que l’on satisfasse une longue liste de critères de choix. Mais ce qui emportera la décision, c’est la preuve que d’autres ont fait le même choix avant eux.

Pour ceux-là, il va falloir des références, des méthodes qui ont fait leurs preuves, des témoignages d’autres personnes (d’autres investisseurs, d’autres clients) qui ont fait le même choix avant eux.

Cinquième groupe : les contrôleurs

Ce sont 9% des enquêtés.

Ce que détestent ceux-là, c’est l’incertitude, l’ambiguïté. Ils veulent du sûr, des faits, des faits, de vraies analyses. Il faut que ça soit logique. Décider de manière émotionnelle ou au feeling, c’est pas leur genre. Ils ont eux aussi, comme les sceptiques, tendance à être plutôt sûrs d’eux et dominateurs. Ils se sentent meilleurs que vous (meilleurs vendeurs, meilleurs producteurs d’idées, meilleurs stratèges). Alors que les suiveurs aiment connaître les choix des autres, ces contrôleurs pensent plutôt qu’ils détiennent seuls la connaissance et le jugement. Ils décident seuls.

Pour les convaincre, ce qu’il va falloir combattre, c’est leur peur (même s’ils vont affirmer qu’ils n’ont peur de rien). Comme ils réfléchissent seuls, ils vont avoir tendance à réserver des moments de silence, parfois longs, en vous écoutant.

Il va falloir, pour les convaincre, présenter les arguments de manière structurée, logique. Et attention à ne pas se tromper. Il leur faut des détails, présentés par un expert. La meilleure façon, c’est de leur donner les informations et leur donner l’impression que c’est bien eux qui achètent, et non vous qui vendez.

Avec ces cinq profils en tête, et sachant que personne ne correspondra, forcément, à 100% d’un profil en particulier, à chacun des porteurs d’idées, de projets, de services à vendre, de choisir les bons arguments et la bonne mise en scène.

Alors, soyons fous pour 2020 ! En choisissant bien comment présenter nos folies.

Bonne année.

 

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

L’année 2020, la nouvelle décennie, c’est parti.

Il y a un siècle, les années 20, c’étaient les années folles.

Cela va peut-être encourager à lancer des projets fous, à proposer des idées folles, à créer des entreprises folles.

Mais dans tous ces projets, idées, et entreprises, on va avoir aussi besoin de convaincre, un chef, un investisseur, un partenaire, des associés, un client. Et qui n’a pas vécu cette situation où l’on est très sûr de son projet, de son idée, et, plouf, on n’arrive pas à convaincre. Cela vaut aussi pour toutes nos propositions de consultants et offreurs de services professionnels divers.

Des chercheurs se sont attelés à ce dilemme, et notamment Gary A. Williams et Robert B. Miller, co-dirigeants d’une entreprise d’études à San Diego, aux Etats-Unis. Ils ont mené, il y a déjà une quinzaine d’années, une enquête auprès de plus de 1600 managers et dirigeants, pour déterminer comment ils prenaient leurs décisions. Les résultats ont été présentés dans un article de Harvard Business Review, et fait l’objet d’un livre best-seller (« Change the way you persuade ») qui fait encore référence aujourd’hui.

Il ne s’agit pas d’une analyse psychologique des profils, type MBTI, mais d’une analyse statistique des comportements d’un échantillon de dirigeants.

Alors, au moment d’essayer de convaincre les autres de nos folies, ça vaut le coup d’aller y voir, ou revoir.

La principale conclusion de cette étude est de mettre en évidence cinq profils de décideurs, qui n’utilisent pas, forcément, les mêmes critères pour dire oui ou non à une proposition ou projet. Et bien sûr, il convient, quand l’on présente ses arguments à ces décideurs, de choisir les bons correspondant à leur profil, précisément.

Bon, alors, quels sont ces profils de décideurs ? Ils ont tous des noms sympathiques (La traduction est de moi).

Premier groupe : les charismatiques

Ce groupe représente 25% des dirigeants enquêtés.

Ils sont naturellement séduits par les idées nouvelles, mais vont prendre leur décision finale en pesant les composantes du projet. Ce qu’ils aiment le plus, ce sont les résultats, la « bottom-line » du projet.

Pour convaincre ceux-là, il faut maintenir le sentiment d’urgence, pour alimenter leur excitation, mais aussi parler des « résultats » attendus, donner des « preuves ». Il faut expliquer les risques et opportunités de manière précise.

Deuxième groupe : les intellectuels

Ce groupe représente 11% des dirigeants enquêtés.

Ce sont les plus difficiles à convaincre. Ce qu’ils aiment, ce sont les arguments qui sont supportés par des données, des chiffres, des chiffres. Ils ont tendance à être adverses au risque, et peuvent, par conséquent, être très longs à se décider. Ils voudront toujours demander des précisions, et encore des précisions. La bonne façon de décider pour eux, c’est le cérébral : il faut bien réfléchir.

Pour convaincre ceux-là, sortons nos études de marchés, les enquêtes clients, les études de cas, les analyses coût/bénéfices. Il va peut-être falloir plusieurs réunions ou présentations pour apporter encore d’autres preuves, des analyses complémentaires, etc.

Troisième groupe : les sceptiques

Ils représentent 19% des enquêtés.

Ceux-là ont tendance à se méfier de toutes données qui leur sont présentées, surtout si elles contredisent leur vision du monde. Ils ont souvent une attitude agressive, combative.

C’est le genre de décideur qui veut montrer qu’il sait, qu’il est plus fort que vous. Il va prendre un appel téléphonique pendant la présentation, ou se lancer dans une conversation parallèle avec son voisin. Il aime vous déstabiliser. Ils aiment bien tenter des idées et projets nouveaux, mais ils veulent être sûrs, d’abord, que celui ou celle qui leur propose est digne de confiance.

Avec ces décideurs, le secret, c’est de montrer qu’on a du poids, qu’on est digne de confiance, que l’on est crédible. Ce que l’on met en avant avec ceux-là, c’est notre personnalité. Ils ont besoin qu’on leur montre que l’on mérite leur confiance. Ils vont avoir tendance à donner leur confiance à ceux qui leur ressemble. A nous de trouver le bon point commun avec eux, et à le faire savoir. Si on a des « amis » ou « relations » communs, c’est par exemple déjà un bon point.

Quatrième groupe : les suiveurs

Ce sont 36% des enquêtés.

Ils vont prendre leur décision en fonction de décisions similaires qu’ils ont prises par le passé, ou bien en fonction de décisions prises par d’autres dirigeants ou personnes qu’ils connaissent. Ils ont peur de faire de mauvais choix, et ont horreur d’être les « early adopters ». Ils veulent des choses qui ont déjà marché pour d’autres.

Un peu comme les sceptiques, ils vont avoir besoin que l’on satisfasse une longue liste de critères de choix. Mais ce qui emportera la décision, c’est la preuve que d’autres ont fait le même choix avant eux.

Pour ceux-là, il va falloir des références, des méthodes qui ont fait leurs preuves, des témoignages d’autres personnes (d’autres investisseurs, d’autres clients) qui ont fait le même choix avant eux.

Cinquième groupe : les contrôleurs

Ce sont 9% des enquêtés.

Ce que détestent ceux-là, c’est l’incertitude, l’ambiguïté. Ils veulent du sûr, des faits, des faits, de vraies analyses. Il faut que ça soit logique. Décider de manière émotionnelle ou au feeling, c’est pas leur genre. Ils ont eux aussi, comme les sceptiques, tendance à être plutôt sûrs d’eux et dominateurs. Ils se sentent meilleurs que vous (meilleurs vendeurs, meilleurs producteurs d’idées, meilleurs stratèges). Alors que les suiveurs aiment connaître les choix des autres, ces contrôleurs pensent plutôt qu’ils détiennent seuls la connaissance et le jugement. Ils décident seuls.

Pour les convaincre, ce qu’il va falloir combattre, c’est leur peur (même s’ils vont affirmer qu’ils n’ont peur de rien). Comme ils réfléchissent seuls, ils vont avoir tendance à réserver des moments de silence, parfois longs, en vous écoutant.

Il va falloir, pour les convaincre, présenter les arguments de manière structurée, logique. Et attention à ne pas se tromper. Il leur faut des détails, présentés par un expert. La meilleure façon, c’est de leur donner les informations et leur donner l’impression que c’est bien eux qui achètent, et non vous qui vendez.

Avec ces cinq profils en tête, et sachant que personne ne correspondra, forcément, à 100% d’un profil en particulier, à chacun des porteurs d’idées, de projets, de services à vendre, de choisir les bons arguments et la bonne mise en scène.

Alors, soyons fous pour 2020 ! En choisissant bien comment présenter nos folies.

Bonne année.

 

Le Paradoxe de la Fidélité - Méfiez vous des idées évidentes

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Souvent, la vérité est subtile. En particulier quand on tire des extrapolations et des prévisions à partir des chiffres du passé.

La concurrence bien plus vive, l’expertise marketing des clients, l’avènement d’Internet et la multiplication des médias fait que les choses deviennent moins simples. Les éléments qualitatifs (difficilement mesurables, et donc absents des bases de données) sont devenus aussi importants, voire plus importants que les éléments quantitatifs. Et dans ce contexte, les moyennes ne s’appliquent pas forcément.

Prenons un exemple simple : un client achète régulièrement les produits dont il a besoin dans une même enseigne ; il est fidèle et en l’espace d’un an, il a passé 10 commandes dont il a été très satisfait. Disons que sur une échelle de satisfaction de 0 à 10, chacune de ses transactions a reçu la note 10. Son « Capital Satisfaction » ou CS est donc de 10 x 10 = 100. La 11ième transaction se passe hélas très mal. Les catastrophes se sont enchaînées en cascade (retard de livraison, erreur d’article, pas de mode d’emploi lisible, etc.). Pour cette dernière transaction, la satisfaction du client est catastrophique et la note est 0 ; après cette transaction, le CS de ce client est donc de 100 + 0 = 100, il reste donc égal au niveau antérieur. Et donc la moyenne de satisfaction de ce client sur l’ensemble de ses 11 transactions est de : (100 + 0) : 11 = 9.09.

Ce score est encore très honorable, mais il est probable que le client ne revienne plus… en raison, c’est là le paradoxe, de sa fidélité antérieure. En effet, il s’est en quelque sorte habitué au service parfait, il est loyalty addict. Le service parfait est devenu pour lui la norme et il s’attend à ce que chaque nouvelle transaction bénéficie du même degré de service. Il s’attend également à être traité en client privilégié si d’aventure un incident arrive (il n’est pas idiot et sait que c’est possible) : dans ce cas, tout doit être réglé immédiatement, y compris la compensation du préjudice éventuel. Il a l’impression que sa fidélité lui fait mériter ce traitement de faveur. Si ce n’est pas le cas, le risque de fracture, c’est-à-dire de rupture brutale et sans retour de la relation devient réel.

Placer le client au centre de l’entreprise comme on le dit maintenant à tire larigot, ne sert à rien si on ne s’immerge pas en lui, en se mettant à sa place, en regardant avec ses yeux, en réfléchissant avec son cerveau. Pour anticiper ses réactions, il faut penser exactement comme luicomme vous.

Cette posture du marketer devient d’autant plus indispensable que le client n’est plus isolé face à la marque. Internet lui offre une tribune où, tel un journaliste ou un justicier, il peut très simplement exprimer ses ressentis positifs ou négatifs via des forums, des sites de consommateurs, des blogs, etc. Il peut aussi informer ses « amis » en temps réel par « micro-blogging » via Facebook ou Twitter par exemple. La traînée de poudre peut, une fois enflammée, se répandre extrêmement vite non seulement dans la sphère de ses amis, mais aussi être reprise par les amis des amis et devenir ainsi, par l’effet boule-de-neige, un phénomène mondial. On retrouve là le phénomène bien connu du battement d’aile du papillon en Indonésie qui peut déclencher un ouragan en Louisiane…

Conclusion : Mettez vous dans la peau, le cerveau et les yeux de vos clients. Pas dans la vôtre.

De la pertinence du business model : entre valeur perçue et valeur réelle

Par Ludovic Milléquant (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur

La façon dont j’ai construit ma dernière offre (événements de recrutement pour cadres et managers), m’amène à partager avec vous quelques éléments de marketing-mix et de fixation du prix.

Dans toutes les business schools, un des premiers cours de marketing traite du marketing-mix et des fameux 4P de Kotler : « Product, Price, Place and Promotion » (Produit, Prix, Distribution/vente, Promotion/communication/publicité). Tous les « marketeux » vous en parleront, et vous expliqueront Ô combien il est indispensable de réussir ce mix, et ils ont bien raison ! Mais quels sont les entrepreneurs qui sont formés au marketing ? Trop peu, évidemment. Or, si l’on forme les entrepreneurs aux rudiments de gestion parce qu’on veut qu’ils gèrent efficacement l’argent qu’ils gagneront (et surtout, qu’ils n’oublient pas de payer leurs charges…), on aide trop peu l’entrepreneur à gagner de l’argent.

« Gagner de l’argent », ce n’est rien d’autre que de proposer un marketing-mix pertinent pour un produit ou un service qui vient satisfaire un besoin. Les besoins sont de différentes natures, et quelque soit le niveau de besoin que l’on cherche à satisfaire (https://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow), le client analysera la valeur de ce qu’il achète en termes de valeur perçue : combien j’estime que cela vaut par rapport à ce que cela m’apporte.

Cette analyse est en réalité beaucoup plus complexe, puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs. Entre autres, la concurrence est bien évidemment un facteur déterminant. Positionner son offre par rapport à celle des concurrents permet d’affiner son marketing-mix. Plus pertinent encore, demander aux prospects pour quelles raisons ils changeraient de fournisseur permettra d’améliorer son offre.

Le prix peut – et doit - être fixé non pas en fonction des coûts (valeur réelle), mais en fonction de la valeur perçue par le consommateur. Ainsi si la concurrence est rude et que les offres sont de même nature, sur un marché mûr et qui vient satisfaire des besoins primaires ou secondaires, les prix auront tendance à être nivelés par le bas, la perception du consommateur étant qu’il trouvera toujours une offre bon marché. Si l’offre vient satisfaire des besoins supérieurs (estime de soi), la propension du consommateur à payer plus cher plus se singulariser peut friser le no limit. On le voit dans les produits de luxe par exemple, où il n’y a pas de limite à la démesure des produits et des prix.

De la même manière, lorsqu’on vend en B-to-B, ces notions s’appliquent à la lettre, à cela près qu’il faut rentrer dans un cahier des charges et que l’on a souvent affaire à des acheteurs dont les objectifs sont focalisés sur la réduction des coûts. Pourtant, si l’offre est faible (peu d’acteurs), les producteurs de ces produits ou services pourront pratiquer des marges élevées… jusqu’à ce que l’un de ces acteurs décide de « casser les prix » (il s’agit souvent d’un nouvel entrant sur le marché qui doit se créer une place).

Enfin, la valeur perçue est souvent le fruit de l’intelligence des concepteurs qui, grâce à une bonne connaissance du marché, sauront positionner leur offre par rapport à d’autres produits ou services qui ne seraient pas directement concurrents mais qui, combinés, répondent ensemble à un même besoin. Cela peut être le cas pour un nouveau produit ou service qui vient compléter l’offre du marché. C’est souvent grâce à cela que des industriels ont pu faire la différence, en ajoutant des services à leur offre de produits (maintenance, financement, formation…). Ainsi, on globalise la problématique du client, et la réponse à y apporter, tout en réduisant le nombre d’interlocuteurs du client. La valeur perçue est ici proche du maximum.

Ainsi, l’offre dont je parlais en introduction se positionne entre l’offre des salons de recrutement et l’offre des cabinets de recrutement, en répondant au besoin des entreprises de rencontrer plus facilement des cadres et managers, tout en passant moins de temps à qualifier ces profils. Le constat était le suivant : les cadres ne vont pas aux salons (pas envie d’être noyés dans la foule, pas de temps disponible en journée…), et les recruter coûte cher (en moyenne, un cabinet de recrutement facture en honoraires 25% du salaire annuel du profil embauché, pour ne présenter qu’une short-list de 3 candidats). Autant dire que cette offre est particulièrement bien adoptée par les recruteurs, qui y voient une façon de réduire leur budget consacré aux cabinets, tout en gagnant en visibilité des profils du marché.

"Petite chronique boursière" : Le quiz 2019

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Comme chaque année, je le sais, vous piaffez d’impatience à l’idée de tester vos connaissances financières à l’aide de mon traditionnel quiz portant sur mes chroniques des 12 derniers mois.

Le moment tant attendu est donc arrivé.

Bonne concentration !

1 -  Que penser des prévisions de fins d’année des professionnels de la finance ?

a. Elles sont souvent globalement justes et les investisseurs ont raison d’en prendre connaissance dès leur publication.

b. Elles sont souvent globalement justes mais comme elles reflètent le consensus, elles n’aident en rien les investisseurs

c. Elles sont souvent globalement fausses mais il ne sert de toute façon à rien de vouloir prédire l’avenir (et ses conséquences sur les Bourses), surtout sur les 12 prochains mois

 

2 - Les gérants actifs de fonds de placement ne battent que très difficilement la Bourse sur longue période. Quelle raison surprenante peut aider à le comprendre ?

a. Formés dans les meilleures écoles, ils sont très sophistiqués alors que les marchés sont peuplés d’amateurs qui perturbent inutilement les cours des actifs

b. S’ils manifestent une certaine habileté à acheter des actifs, ils sont par contre assez maladroits dans leurs décisions de vente

c. Ils consacrent une énergie excessive (et d’ailleurs vaine) à vouloir prévoir les résultats trimestriels des entreprises de façon à “trader” plus profitablement

 

3 - Pourquoi la sélection de quelques actions individuelles est-elle une pratique le plus souvent perdante pour l’investisseur ?

a. Parce que le marché est efficient, ce qui amène l’investisseur à avoir plus souvent tort que raison

b. Parce qu’il s’expose inutilement à des frais trop élevés

c. Parce que de trop nombreuses entreprises dégagent une rentabilité du capital inférieure à son coût

 

4 - Investir en solo est ...

a. Possible avec une dose de bon sens si vous définissez votre profil de risque et identifiez les produits appropriés à ce profil et grevés des frais les moins élevés

b. Recommandé si vous en faites la première activité de votre temps libre ou, mieux encore, si vous en faites votre activité principale (trading en ligne)

c. Très déconseillé : une aide professionnelle (votre banquier ou un robo-advisor) est toujours hautement recommandée

 

5 - Qui mérite aujourd’hui l’appellation de nouveaux Maîtres de l’Univers de la finance ?

a. Les gérants des Fonds Spéculatifs (Hedge Funds) qui continuent, grâce à leurs modèles quantitatifs, à surperformer sensiblement les Bourses

b. Les fournisseurs d’indices à la base du succès des fonds indicés (ETFs)

c. Le petit club très fermé des blogueurs de la finance qui agrège un nombre de plus en plus important d’investisseurs particuliers

 

6 - La stratégie d’investissement consistant à opter pour les petites actions bon marché (“small cap value”) a été depuis l’an 2000 ...

a. Totalement inopérante : ce sont les grandes actions de croissance qui ont mené la danse

b. Largement inutile : leur performance est identique à celle des autres actions mais elles se sont avérées plus risquées

c. Gagnante à condition que les investisseurs aient gardé leur sang-froid à des moments de forte volatilité

 

7 - Vous êtes à la tête d’une grande entreprise en 2019 et vous ne voulez pas décevoir vos actionnaires. Que faites-vous ?

a. Vous restez convaincu par la nécessité de création de richesse comme premier critère de vos prises de décision

b. Le respect des normes sociales et environnementales passe avant tout le reste

c. Refusant la dictature boursière du court terme, vous privilégiez de gros investissements

 

8 - Que penser du succès croissant des fonds indicés de gestion passive (ETFs) ?

a. Ils constituent clairement un danger pour la stabilité financière mondiale, de plus en plus d’argent venant s’investir sur les mêmes supports

b. Ils offrent aux investisseurs, et c’est très heureux, une solution alternative aux fonds des gérants star, souvent trop chers et potentiellement risqués

c. Promus par l’américain BlackRock, ils cherchent à déstabiliser les systèmes de retraite par répartition un peu partout sur la planète, et d’abord en France

 

9 - Qu’avons-nous récemment constaté quant aux attentes des investisseurs ?

a. Ils sont majoritairement optimistes et plus ils revendiquent un degré d’expertise en finance, plus ils sont optimsites

b. Ils sont majoritairement pessimistes : ils anticipent une prochaine crise financière, ce qui explique de faibles niveaux de valorisation des actions en Europe

c. Ils sont majoritairement réalistes et se contentent de rendements compensant bon an mal an l’inflation

 

10 - Au terme d’une minutieuse analyse, vous avez diagnostiqué pour un pays donné de meilleures perspectives économiques que ce que prétendent la majorité des analystes. Comment allez-vous essayer d’en profiter ?

a. Via un fonds composé des actions des plus grandes entreprises du pays car ce sont ces entreprises qui représentent la majeure partie du PIB de ce pays

b. Via un fonds composé d’actions d’entreprises plus petites car elles sont le plus exposées à l’économie domestique

c. Via un fonds obligataire car le surplus de croissance économique par rapport à ce qui est attendu va doper les taux d’intérêt

 

Passons aux réponses.

 

1.c ; 2.b ; 3.c ; 4.a ; 5.b : 6.c ; 7.a ; 8.b ; 9.a ; 10.b

 

8/10 ou plus ? Merci de me lire encore ; a priori, vous n’en avez pas ou plus besoin

De 5 à 7/10 ? Vous en savez déjà plus que Monsieur/Madame-tout-le-monde : le sujet semble vous intéresser, alors persévérez !

Moins de 5/10 ? Vous êtes tombé(e) un peu trop facilement dans les pièges que je vous ai tendus. Si vous avez le temps, n’hésitez pas à relire mes chroniques archivées sur Envie d'entreprendre. 

 

Est-il facile de démarrer et gérer une entreprise par vous-même ?

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

La réponse rapide : NON, ce n’est pas facile.

La réponse longue : si c'était si facile, tout le monde le ferait, non ? Non, ce n'est pas si simple de créer une entreprise et cela dépend de vous, de vos compétences, de vos talents, de votre tempérament, de votre expérience, de vos ressources et de vos opportunités. J'ajouterais qu'un peu de chance est également important.

Il est vraiment facile d'être inspiré par une opportunité commerciale ou par une arnaque commerciale de type MLM pyramidale. L’argent est partout et vous verrez des idées d’entreprises dans les magazines, dans des reportages à la télé ou par simple observation de votre environnement quotidien. Mais évitez l'appel des sirènes d'une arnaque ! Si une opportunité vous semble si belle et si simple qu'un singe pourrait le faire, méfiez-vous ! En effet, tout travail demande des efforts.

Pour démarrer et gérer une entreprise prospère, il faut beaucoup d'énergie et de dévouement au départ. Vous devez également surmonter l'inertie de la start-up et il y a plus de choses à faire que vous seul ou quelqu'un d'autre aurait le temps ou le talent pour le faire seul. 

Voici certaines des tâches de la création d’entreprise classées des plus faciles aux plus difficiles:

• Effectuer les formalités administratives pour démarrer une entreprise
• Création d'un logo
• Création du site web
• Trouver un capital de démarrage
• Négocier des locaux
• Créer un prototype MVP de votre produit ou service
• Trouver des clients
• Affronter les concurrents qui sont aussi bons que vous (sinon plus)
• Garder les clients heureux en les fidélisant
• Embaucher du bon personnel
• Garder le personnel inspiré et motivé
• Rester rentable tout en gérant tout ce qui précède

Créer une entreprise demande un engagement pour acquérir de nouvelles compétences. En outre, démarrer une entreprise n’est qu'une autre compétence que n'importe qui peut apprendre. Des millions de personnes l'ont fait avant vous et des millions le feront après vous. Vous pouvez également le faire ! Toutes les compétences dont vous avez besoin pour démarrer votre entreprise peuvent être apprises, toutes les ressources dont vous avez besoin peuvent être acquises. La seule chose qui peut vous arrête, c'est… VOUS !

Créer une entreprise, est-ce vraiment difficile ?

Savez-vous ce qui est vraiment difficile ? …. 

Travailler toute sa vie pour quelqu'un d'autre et après 40 ans de dur labeur, ne pas avoir assez de retraite pour vivre convenablement les 20 dernières années de votre vie ! Si vous n'êtes pas prêt à faire ce qu'il faut pour réaliser vos propres rêves, personne ne le fera pour vous !  Et vous vous retrouverez à réaliser le rêve de quelqu'un d'autre.

Si vous voulez vraiment devenir libre et indépendant, prenez la bonne décision et commencez à acquérir les compétences dont vous avez besoin pour démarrer votre entreprise. Ne vous inquiétez pas du taux d'échec….. Créez votre propre taux de réussite. 

Certes, le taux d’échec est de 90% et démarrer et gérer une entreprise est certainement 10 fois plus difficile que vous ne pouvez l'imaginer, mais c’est aussi 10 fois plus gratifiant lorsque les choses vont bien.

Dans votre vie, il y aura toujours des hauts et des bas, avec des réussites et des échecs (même si vous travaillez pour un patron).

Vous devez vous convaincre que vous pouvez devenir gérant d’une entreprise prospère. Croyez en vous ! Ce dont vous avez besoin, c'est d’une vision et avoir la foi en vous pour acquérir de nouvelles compétences et lorsque vous les aurez développées, vous serez sur la bonne voie pour devenir le patron de votre entreprise prospère.

Maintenant, c'est à vous à vous de choisir ! Que décidez-vous ? Réaliser vos rêves ou réaliser les rêves de quelqu’un d’autre ?  

"Petite chronique boursière" : Scénaristes, à vos copies !

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Vous voulez savoir ce qui fera la une de vos publications financières favorites ces prochaines semaines ? L’impact économique du mouvement de grèves en France ? Non. Tout le monde s’accorde déjà à dire qu’il sera limité, même en cas de blocage dur. Les prochains développements du Brexit ? Peu probable. Le sujet traîne en longueur, la résignation de la sortie britannique est actée et il n’y a (presque) plus personne pour crier à un désastre économique ou à la fin de la civilisation occidentale (!). Quant aux détails des modalités du divorce et la préparation de nouveaux traités commerciaux indispensables, les négociations seront encore longues. L’impeachment visant le président américain, Donald Trump ? Are you kidding ?

Non, ce ne sera rien d’autre que du grand classique de saison, le marronnier pur jus, à savoir les prévisions économiques pour l’année qui s’annonce. Les journalistes économiques n’y passeront pas des nuits blanches. Aucune inquiétude : depuis plusieurs années, les grandes institutions, telles que les banques, les gestionnaires de fonds ou encore les organismes internationaux (FMI, Banque Mondiale, ...) rendent publiques leurs travaux en la matière sur Internet. Et on peut légitimement soupçonner qu’ils se copient les uns les autres. Les journalistes se serviront largement dans ce vivier, certains oubliant d’ailleurs opportunément de citer leurs sources ... 

Non pas que la pression soit maximale en matière de qualité ou d’originalité. L’exercice ne recèle en effet que rarement de grandes suprises, tant il se fonde le plus souvent sur le statu quo, à savoir la poursuite des tendances récentes. A l’aube de 2020, ces dernières ont pour noms taux d’intérêt proches de zéro, voire négatifs, ralentissement du commerce mondial sur fond de tensions géopolitiques (USA-Chine, surtout), croissance économique modérée, inflation faible. Pas de quoi modifier, sur la base de la seule lecture de ces rapports, les portefeuilles de la plupart des investisseurs, même si les plus affûtés seront à la recherche de signaux indiquant d’éventuelles inflexions à moyen terme (une récession qui se profile, une inflation qui frémirait à la hausse, ...). Plus fondamentalement, dans un contexte de grande incertitude tel que nous le connaissons aujourd’hui, miné par de grandes fragilités systémiques, chacun aura conscience que les prévisions, même consensuelles, sont à prendre avec des pincettes.

Ce qui n’empêchera pas, comme à chaque fin d’année également, et ce depuis près de 20 ans, une banque danoise, la Saxo Bank, de se distinguer en publiant quelques prévisions extrêmes (“Outrageous predictions”). Elles se présentent sous la forme de scénarios “disruptifs” possibles, suivis de leurs conséquences sur les marchés. La banque précise néanmoins que, bien qu’estimant que cette époque de “fins de cycles” (économiques, monétaires, sociaux, environnementaux, ...) soit propice aux disruptions, l’exercice reste pour elle marginal et ne constitue en aucun cas le référentiel de base à ses opérations courantes. Cela posé, quelques exemples ? Un brusque ralentissement des progrès de l’intelligence artificielle, impactant négativement l’industrie des semi-conducteurs. Les actions des entreprises du secteur ayant été à la fête ces dernières années, gare à elles !  Ou une nette victoire des Démocrates à la prochaine élection présidentielle US, avec un généreux programme social à la clé et d’abord une baisse imposée des prix des médicaments. Méfiez-vous dans ce cas si vous détenez des fonds sectoriels pharma ou biotech ! Ou encore l’apparition d’une devise asiatique numérique de réserve pesant à la baisse sur le dollar américain.   

De tels scénarios, et quelques autres, s’ils se concrétisaient en 2020, bouleverseraient l’actuel consensus des prévisionnistes et provoqueraient des remous sur les marchés. Ici, le rassurant “probable” cède sa place au simple “possible”. De quoi avertir l’investisseur que tout ne se passe pas toujours comme prévu, du moins à court terme. Cela se passe d’ailleurs rarement comme prévu ! En être conscient permet d’ailleurs de garder son sang-froid en cas de baisses et de bien calibrer son profil de risque en fonction de son horizon de placement. Mais celui qui baserait sa stratégie de placement sur l’un ou l’autre de ces scénarios serait dans une démarche très spéculative et donc très dangereuse. Car bien d’autres hypothèses sont envisageables et rares sont ceux qui perçoivent à l’avance les raisons des grosses secousses sur les marchés.

Le héros ambivalent

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

Le Monde de ce week-end (daté du 1^er décembre) faisait remarquer qu’il aimait bien utiliser le mot « héros », au point d’en voir partout.

Lui, c’est Emmanuel Macron, chef de l’Etat.

C’est lui qui a dit dans une interview récente : « Dans nos sociétés, nous avons besoin de nous assimiler à des gens qui font des choses extraordinaires. On a eu tort de penser que dans la modernité des démocraties contemporaines, il n’y avait plus de héros. Résultat, soit les jeunes vont chercher des modèles chez les figures du sport ou des variétés, ce qui est très bien. Soit ils vont chercher les héros chez d’autres combattants, et cela peut avoir des conséquences dramatiques ». On voit où il veut en venir.

Mais à force de chercher des héros, on risque aussi de mélanger un peu tout ; héros, les soldats morts au Mali ; héros les commandos tués en sauvant des otages au Burkina Fasso ; mais, héros, aussi, dans la bouche d’Emmanuel Macron, Johnny Halliday, qualifié de « héros français ».

Il faudrait donc peut-être réserver ce mot de « héros » à des figures particulières, car une parole politique ne suffit jamais à faire un héros. L’article cite la philosophe Monique Castillon qui apporte cette précision utile : « Un mercenaire peut se battre pour des mobiles matériels ; un soldat combattra pour préserver l’intégrité de son pays ; mais pour qu’il y ait des héros, il faut pouvoir mourir pour quelque chose qui ne meurt pas, c’est-à-dire ce qu’il y a d’éternel dans l’esprit vivant d’un peuple ».

La figure du héros est aussi, comme l’a bien étudié René Girard, source d’ambivalence. Car l’on polarise sur l’individu distingué comme héros nos propres joies et espoirs, mais aussi nos terreurs et nos angoisses. La puissance de l’individu éclairé sur l’avant-scène, que cela soit un chef, une vedette, ou un grand criminel, est multipliée à l’infini, pour le bien comme pour le mal.

Mais René Girard observe aussi que les transferts bénéfiques sur les « héros » peuvent être de plus en plus faibles, sporadiques et fugaces, et même ridiculisés par les intellectuels. Alors que les transferts maléfiques restent d’une puissance extraordinaire. Ce que met en évidence René Girard, c’est sa thèse du processus victimaire du « bouc émissaire » où la victime de la communauté est accusée d’être responsable des désordres et catastrophes qui affligent la communauté, ce qui en explique la crise. C’est un phénomène qui permet à la violence qui existe dans la communauté de se reporter contre la victime émissaire. Et cela se traduit par la mort et l’immolation du bouc émissaire victime, qui ramène la paix dans la collectivité.

La cérémonie du lundi 2 décembre aux Invalides est un hommage aux treize soldats français morts au Mali, accidentellement, dans une opération de combat, et sera la célébration de la mort des héros. Là encore, René Girard apporte un éclairage inspirant, que l’on retrouve dans son ouvrage « Des choses cachées depuis la fondation du monde », à propos de la mort et des funérailles. Pour lui, toute mort s’interprète à partir du processus victimaire, « il n’y a pas de mort qui ne soit étroitement unie à la vie ». C’est cette interprétation à partir du processus victimaire qui rend compte de l’universalité et de la nature rituelle des funérailles. Pour lui « la preuve que les hommes identifient tous les morts à la victime réconciliatrice et à la puissance sacrée, c’est ce qu’on appelle le culte des morts qui lui, contrairement à la mort naturaliste, paraît vraiment sous-jacent à toutes les autres formes de religieux ». Il appelle « mort naturaliste » la conception inverse pour laquelle la mort est la cessation de la vie, et le cadavre une espèce d’objet définitivement brisé, inutilisable, un simple rebut.

« Pour les hommes, la découverte de ce que nous appelons la mort et la découverte de ce que nous appelons la vie ne doivent faire qu’une seule et même chose car c’est à partir du processus victimaire, une fois de plus, que ces concepts se révèlent à l’homme ».

Dans cette approche, la mort est ainsi ce qui se manifeste d’abord comme un formidable influx de vie. On comprend alors, avec René Girard, que la mort constitue « l’extension à tous les membres de la communauté, quand il leur arrive de mourir, pour une raison ou pour une autre, de l’ensemble dynamique et signifiant constitué à partir de la victime émissaire ».

La mort est divinisée, « sournoisement », indique René Girard, et traitée par la communauté comme si elle était productrice de vie.

La mort est alors révélée comme sacrée, c’est-à-dire comme puissance infinie, « plus bienveillante, en fin de compte, que redoutable, plus adorable que terrifiante ». En suscitant un deuil purificateur, elle devient source de vie.

Les rites funéraires, les cérémonies, peuvent alors être regardés comme une préparation à la réconciliation sacrificielle et au retour à la vie.

Emmanuel Macron dans son discours aux Invalides du 2 décembre parlait de « sacrifice » et de « cette vie de peuple libre conquis grâce à vous ».

Y a-t-il une autre manière d’aborder la fidélité des clients ? Oui !

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Communider - Agence de Marketing

Depuis quelques années, la fidélité des clients à une marque (avec son corollaire, la « fidélisation ») est abordée avec un décodeur inspiré de la vie amoureuse.

Ce décodeur utilise le vocabulaire, les paraboles et les analogies mettant en opposition Pénélope vs Messaline ou Casanova vs Philémon. Ce point de vue a encouragé la mise en place des programmes de fidélisation (néologisme qui fait rudement penser au gavage des oies) utilisant les cadeaux pour retenir les clients volages, à la manière de Juliette Gréco qui prônait « les p’tits plats qui retiennent les petits maris… ».

Dans ces programmes de fidélisation, il s’agit d’échanger, voire d’acheter, la fidélisation des clients, en échange de cadeaux, de privilèges, de promotions.

Hélas, une fois que toutes les marques d’un secteur ont lancé leur programme de fidélisation, elles se retrouvent toutes ex æquo sur la même ligne d’arrivée et, sauf rares exceptions, c’est la marge qui souffre pour retenir des clients qui sont fidèles par routine ou par intérêt et qui iront sans vergogne chez le concurrent qui leur proposera un hochet un peu plus chatoyant.

Je voudrais dans cette note aborder la fidélisation sous un angle différent, inspiré… de l’univers de la résistance des matériaux.

Considérons que la fidélité est la résultante de deux forces antagonistes : une force de rétention qui traduit le niveau d’ancrage du client à la marque ; et une force d’arrachement qui traduit les efforts de la concurrence pour amener à elle un client qui a ses habitudes avec une autre marque. On retrouve les sensations du fameux jeu du tir à la corde…

La force de rétention dépend de plusieurs facteurs :

- La qualité des produits et du service
- La réactivité lors des petits conflits et tensions inéluctables dans une vie de client
- L’empathie et la capacité à faire savoir au client que la marque tient à lui et le considère comme un client privilégié
- la proactivité, la capacité à surprendre (en bien, bien sûr)
- la distance (géographique, ou reliée à une certaine exclusivité des produits) par rapport à la concurrence
- le temps écoulé depuis que le client achète avec la marque.

La force d’arrachement dépend, elle, 

- De l’attractivité de la concurrence (où l’herbe est toujours plus verte…),
- Des prix et des promotions pratiquées
- De l’innovation,
- De la surprise
- Et de la qualité de service supposée.

Cette force d’arrachement dépend aussi des incidents que le client aura subis tout au long de sa vie de client avec la marque.

Dès que l’écart entre la force d’arrachement et la force de rétention sera positif, le client partira très rapidement à la concurrence. Il existe une zone de tolérance pour cet écart qui dépend d’une part de l’ancienneté du client, et d’autre part de la nature des incidents subis par le clients.

Ces incidents ne sont pas tous de même nature. En effet, ils se classent en deux espèces :

- Les incidents transitoires : ils ne sont pas graves (car résolus, ou mineurs). Le client les oublie rapidement et n’en tient pas rigueur à la marque.

- Les incidents cumulatifs : ceux-ci sont nocifs car le client s’en souviendra longtemps et les « ruminera » : incidents mal réglés, réactions maladroites ou tardives de la marque, temps d’attente insupportables, etc…. Ces bugs  vont laisser des traces et rester dans un coin de mémoire du client, et donc s’additionner sans s’éliminer jusqu’au jour où tout simplement, une nouvelle goutte d’eau fera déborder le vase. Et où le client partira sans état d’âme.

Alors, que faire ?

Une fois posées les bases de cette analyse, que faut-il faire pour améliorer la fidélité de ses clients. Je propose un schéma en 4 points :

1. Identifier dans l’entreprise tous les incidents qui surviennent dans la relation avec les clients (en s’appuyant sur l’étude des FAQ au Call Center par exemple, ou en analysant finement le courrier client)

2. Classer ces incidents en deux catégories, les transitoires et les cumulatifs, en se basant sur l’expérience marketing des collaborateurs en contact frontal avec les clients

3. Construire un scénario précis de résolution très rapide des incidents cumulatifs

4. Réagir immédiatement dès qu’un incident de nature cumulative survient, surtout s’il atteint un client qui achète depuis longtemps dans l’entreprise.

La zone de tolérance évoquée plus haut diminue avec l’ancienneté du client. En effet, la durée de fidélité à une marque induit, dans l’esprit du client, des droits à la considération, à des privilèges, à la reconnaissance (dans les deux sens du terme : je vous connais, je vous reconnais en tant qu’ancien client). C’est pourquoi la marque doit rester vigilante et réagir de suite quand un incident cumulatif intervient chez un « vieux » client.

Conclusion : repenser les mécanismes de fidélisation sous l’angle de ces deux forces antagonistes, identifier tous les incidents possibles survenant dans la relation client, les distinguer (entre transitoires et cumulatifs), s’attacher à mettre en place des scénarios d’urgence pour régler les incidents de nature cumulative et réagir d’autant plus rapidement que le client est ancien.

Le banquier, cet ami qui ne vous veut pas que du bien

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Avez-vous investi dans les actions de la Française des Jeux ? Comme à chaque fois, à l’occasion d’une privatisation via introduction en Bourse, le sujet s’est sans doute invité à la table de nombre d’entre vous. Une bonne affaire ou pas ? Au lendemain de la première cotation, je ne vais évidemment pas trancher ici la question qui dépend d’ailleurs en grande partie de votre profil d’épargnant/investisseur. Pour ce qui est des éléments plutôt positifs, notons une situation de monopole pour ce type de jeux d’argent (Ce qui n’exclut pas tous les autres, notamment les paris sportifs en ligne, très populaires, opérés par des entreprises privées) et une activité relativement neutre au regard du cycle économique. Parmi les éléments plutôt négatifs, outre les rendements souvent faibles des actions récemment introduites en Bourse, citons l’implication de l’Etat (impécunieux) qui restera forte, que ce soit dans la gestion même de l’entreprise, dans les conditions de réglementation de l’activité et dans la fixation du montant de la taxe prélevée sur les mises. Personne ne peut assurer que, dans les prochaines années, les intérêts de l’actionnaire seront au centre des préoccupations dans une telle entreprise. Et il y a cette question pour l’instant sans réponse convaincante : pourquoi privatiser une activité rentable alors que l’Etat peut trouver de l’argent gratuit sur le marché de la dette ? Il restait malgré tout, pour les souscripteurs, la perspective de recevoir 1 action gratuite pour 10 détenues si vous gardez vos actions 18 mois ... Les jeux sont faits ! Quant à savoir si rien ne va plus ...

Ce qui est certain, c’est qu’il n’a pas été permis à votre banquier de vous solliciter pour vous inciter à acheter des actions de la FDJ. En pareil cas, c’est à vous de faire la démarche et de lui demander éventuellement conseil. Cette mesure de prudence, voulue par le législateur, n’est pas anodine. Car la vente d’un produit financier signifie, d’une part, un revenu pour l’intermédiaire financier et, d’autre part, une prise de risque pour le client. Or, ce dernier peut être influençable, surtout s’il se sent en situation d’infériorité (intellectuelle d’expertise) via-à-vis de son banquier.       

Le rare procès qui s’est récemment ouvert au pénal à Paris nous rappelle opportunément qu’il n’est pas toujours bon de suivre les conseils de son banquier en situation de conflit d’intérêts. Sur le banc des accusés, la puissante banque française BNP Paribas à qui sont reprochées des pratiques commerciales trompeuses en vue de vendre en 2008 et 2009 des prêts immobiliers accordés en francs suisses mais remboursables en euros (offre baptisée “Helvet Immo”). Des associations de consommateurs françaises et plus de 1600 particuliers se sont constitués parties civiles dans cette affaire.

Si la BNP Paribas n’est pas l’unique banque à avoir commercialisé de tels crédits (le Crédit mutuel et le Crédit agricole y ont également eu recours), elle serait la seule à en avoir largement et sciemment caché les risques aux souscripteurs. En particulier, celui de la possible revalorisation du franc suisse qui rend le remboursement en euros nettement plus dispendieux. Ce qui a effectivement eu lieu à partir de 2011. Et ceci sans même parler de l’effet délétère d’un taux d’intérêt variable. La conséquence sur les emprunteurs est catastrophique. Ainsi, selon les dires d’un avocat, « Un emprunteur ayant souscrit son crédit en 2008 pour un montant de 130.000 euros doit aujourd'hui 160.000 euros, alors qu'il rembourse environ 700 euros par mois depuis 10 ans ».

Bravo donc aux équipes de François Villeroy de Galhau, à l’époque patron de la filiale concernée de la banque et aujourd’hui ... gouverneur de la Banque de France ! Car pendant que ses experts financiers exposaient les clients à de possibles graves déconvenues (pouvant aller jusqu’à des cas de surendettement), la banque, elle, ne courait pas le moindre risque.     

Souhaitons une heureuse issue, à savoir une totale indemnisation, à tous les souscripteurs floués. Depuis la crise financière de 2008, dont cette affaire est un prolongement, les citoyens ont le sentiment que le monde de la finance n’a pas été suffisamment sanctionné, y compris par des peines d’emprisonnement. L’Islande, avec des condamnations touchant plusieurs banquiers pour des délits avérés, reste, c’est vrai, un cas isolé où la justice a eu la main (un peu) plus lourde qu’ailleurs.

Avant même son issue, la tenue d’un tel procès, aujourd’hui à Paris, est déjà une victoire.  

5 Lois à suivre pour la réussite votre entreprise

Par Christian Ouedraogo (chroniqueur exclusif) - Entrepreneur - Stratégie d’entreprise - entreprise sans fautes

1. Avoir un produit c'est bien, le vendre c'est mieux !

Bien sûr, vous avez un excellent produit. Bien sûr, votre service est le meilleur au monde. Mais vos clients le savent-ils aussi ?

À ce stade, l’un des plus gros obstacles pour les jeunes entrepreneurs est qu’ils sont tellement concentrés sur leur produit ou service qu’ils oublient de penser à trouver des clients pour le vendre.

Ne laissez pas cela vous arriver et préparez-vous à la vente et au marketing dès le début. Planifiez vos stratégies de vente ! Rassemblez vos arguments de vente et préparez votre pitch.

En bref : développez votre produit ou service. Mais surtout, faites face aux ventes !

2. Vous avez besoin d'un plan

Aucune entreprise au monde n'est dirigée « au hasard ». ... du moins aucune entreprise qui a réussi.

Alors asseyez-vous à votre bureau et planifiez ! Rédigez un business plan ! Et assurez-vous de formuler tous vos plans par écrit et de manière aussi détaillée que possible. Ne vous contentez pas d'un « plan pour devenir riche » basé sur les ventes car cela ne suffira pas. Il y a d'autres choses à considérer, trop d'étapes à franchir, trop de choses à planifier.

3. Suivez votre plan

La vie d'entrepreneur n'est pas simple. C'est pourquoi il est extrêmement important que vous ayez un plan solide que vous suivez constamment au cours des semaines, des mois et des années avant, pendant et après la création de votre entreprise. Mettez à jour ce plan avec tous vos succès et échecs. Optimisez vos indicateurs de performances. En bref, vous devez apprendre à aimer les chiffres.

4. Votre équipe fait la différence

Ne vous contentez pas de la moyenne et recrutez les meilleures personnes que vous pouvez vous permettre pour vous aider à développer votre entreprise. C'est seulement comme cela que votre entreprise sera et restera exceptionnelle.

De nombreuses entreprises économisent sur les coûts de personnel car ces coûts représentent presque toujours le poste de dépenses le plus important. Certaines entreprises peuvent se le permettre, mais d’autres doivent casser la tirelire la casser ou font l'erreur de recruter des employés médiocres. ... Par conséquent, trouvez le juste milieu pour vous et ne vous contentez pas d'un choix par défaut.

5. La loi des séries garantie le succès

« Le succès est une loi des séries et les échecs sont les résultats intermédiaires qui ne peuvent pas vous empêcher de réussir. » 

C'est avec ces mots de Thomas Edison (qui était l'inventeur de l'ampoule électrique) que j'introduis cette dernière règle.

En bref : le succès est le fruit de vos nombreuses répétitions, de réussites, d'échecs et de persévérance.

 

Ces conseils ne sont pas figés ! Ils devraient vous donner un fil conducteur pour rendre votre entreprise prospère. Mais en fin de compte, c'est vous qui décidez de ce qui est important pour vous. 

 

Brainstorming Vs Blamestorming

Par Alain Fernandez (contributeur)- Consultant indépendant

Déçus du brainstorming ? Adoptez donc le blamestorming

Le brainstorming, vous l’avez sûrement déjà pratiqué.

En tout cas vous vous souvenez de ce consultant formateur enthousiaste qui animait l’atelier lors du stage en intra. Le "workshop" comme il disait. Vous en étiez sorti remonté à bloc : Avec ce nouvel outil catalyseur de la créativité en groupe, Ah ! Vous allez voir ce que vous allez voir, les problèmes ont intérêt à bien se tenir, les solutions vont pleuvoir…

Au début ça marchait pas si mal, rappelez-vous. Bon il est vrai que vous aviez commencé par des cas d’école particulièrement simples. La cause du problème n’était pas bien difficile à mettre en évidence. En tout cas ça marchait.Puis, vous avez voulu l’utiliser pour de bon et c’est là que ça a commencé à dériver.

Les réunions ne se déroulaient plus vraiment comme au cours des ”ateliers” bien sympas du consultant formateur.

C’était la vraie vie. 

Entre le lèche-botte qui essayait de sortir une idée susceptible de plaire au chef présent dans la salle, le comique de service toujours à l’affût du bon mot pour faire marrer copains et copines et celui qui, totalement à côté de la plaque, insistait lourdement dans son absurdité, pas facile de progresser. Et s’il n’y avait qu’eux !

Au cours de ces réunions de saines émulations collectives vous avez aussi rencontré :

- l’aigri qui n’a rien compris au principe: “Et bien d’accord, il y en a toujours un pour me piquer mes idées”

- le défaitiste :  Merde les gars on a assez perdu de temps comme ça, ça mène à rien votre truc, allez on arrête les conneries et on fait comme d’habitude”

- le timide qui n’ose pas prendre la parole: "..."

- et puis bien sûr tous ceux qui s’en foutent : “Et vous, vous  ne dîtes rien ? Vous ne participez pas  ? Si, si on participe, mais pour le moment on observe”...

Le rideau est tombé. Fin de l’émulation collective. La spontanéité était une fois de plus mise au rancart. Alors déçu du brainstorming ? Essayez donc le blamestorming.

Vous allez redécouvrir les joies de participer à un groupe dynamique. Les idées vont fuser, je vous le garantis. L’accord sera total et le consensus particulièrement actif. Tous prêts à construire ensemble. Une équipe de battants. Et ce n’est pas un slogan de politicien en mal d’électeurs. C'est la réalité. Véridique !

Bref, je vous parle là d’un groupe en pleine phase de cohésion.

Comment faire ?

Eh bien prenons un projet pratiquement foiré. Vous avez sûrement déjà vécu la situation, mais il vaut mieux en avoir un sous le coude. Bien frais. La dernière réunion à peine bouclée. Battre le fer lorsqu’il est encore chaud comme disent les amateurs de proverbes et autres phrases définitives.

Mais attention ! Un vrai projet raté, foiré de chez foiré. Les délais, les budgets sont explosés et finalement le livrable, si livrable il y a, est bien loin de ce que pouvait attendre le client.

Alors qui est le responsable ?

Sûrement pas vous. Comme toujours vous avez fait sérieusement votre boulot. Voire plus. D’ailleurs vous ne comptez plus vos heures. C’est dire. Et tout cela pour rien ? On va une fois de plus attribuer la faute à pas de chance ? Sûrement pas ! Il y en a marre de se défoncer pour des prunes !

Et c’est là qu’intervient le blamestorming.  Il s’agit de se réunir en groupe et de blâmer le fautif. Il y en obligatoirement un. Il y a toujours un responsable à l’origine de tout échec. Vous le connaissez. Tout le monde le connaît. Alors, défendons ensemble notre travail et blâmons-le ! C’est lui le coupable !

La technique fonctionne depuis la nuit des temps, c’est dire son efficacité.

Et puis “Sans liberté de blâmer il n’est point d’éloge flatteur” écrivait Beaumarchais.

Cela n’a rien à voir ? Mais si. mais si….

"Petite chronique boursière" : L’académique et l’entrepreneur

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Prononcez le nom d’Eugene Fama et vous capterez l’attention de tout étudiant (ou ancien étudiant, s’il a aujourd’hui moins de 55 ans) en finance.

Fama, c’est indéniablement, sur les 30 dernières années, la star américaine de la recherche académique en finance de marché. Il est surtout connu pour être à l’origine de la théorie des marchés efficients, stipulant qu’il est largement inutile de vouloir, via la sélection de certaines actions, “battre” le marché, sauf à assumer une prise de risque supérieure.

Eh bien, mardi dernier, ce professeur de l’Université de Chicago, par ailleurs Prix Nobel d’Economie, était l’invité du journaliste et bloggeur Barry Ritholtz pour une longue interview d’une heure. A cette occasion, il était accompagné de son compère David Booth qui a co-fondé la société de gestion Dimensional Fund Advisors, largement inspirée des travaux de Fama.

Vous pouvez retrouver l’intégralité de cette interview ici :

https://www.facebook.com/bloombergopinion/videos/2545594228861095/

Reprenons ici quelques idées fortes.

Ce qui est particulièrement fascinant, c’est la traduction d’une idée de recherche largement méprisée à ses débuts, à savoir l’efficience des marchés et la mise en lumière de quelques facteurs de risque à la base des rendements des actions, en principes concrets d’investissement, eux-mêmes à l’origine de la création d’une entreprise de gestion d’actifs, devenue une des références de son secteur. L’académique s’est tenu à son idée qui a convaincu un entrepreneur qui en a saisi l’intérêt pour des clients jusqu’alors assez mal servis par l’offre existante.

Le premier fonds commercialisé par Dimensional, au début des années 80, était un fonds d’actions de petite capitalisation. Celles-ci, considérées comme plus risquées, devaient à terme procurer des rendements supérieurs. Mais, en Bourse, une théorie, même solide sur ses bases, peut devoir attendre plusieurs années avant de s’avérer judicieuse. Et c’est ce qui s’est passé : les petites capitalisations ont sous-performé la Bourse durant la majeure partie des années 80. Mais Fama et Booth ne se sont pas découragés pour autant.

Tout est là. L’intelligence de l’idée, l’audace de se lancer et la persévérance face à l’adversité.

Le succès de Dimensional a contribué à changer la scène de l’investissement financier pour plusieurs générations d’épargnants. L’analyse technique, peu rigoureuse intellectuellement, a perdu bon nombre d’adeptes, même si le recours assumé au facteur “momentum” est un de ses héritages. La tentation de “timer” le marché, à savoir chercher à prédire les mouvements du marché à court terme, est aujourd’hui largement discréditée. Déceler l’existence de bulles ? Quasiment impossible, selon Fama : les investisseurs ont tendance à voir beaucoup plus de bulles qu’il n’en existe en réalité. Et si la présence d’analystes financiers est utile pour rendre le marché efficient, il est vain de se baser sur leurs recommandations pour en tirer un quelconque avantage. Fama a d’ailleurs une expression assez forte, comparant les rapports de recherche de wall Street à de la pornographie. Les investisseurs doivent par ailleurs se garder de se laisser éblouir par le marketing des gérants actifs, toujours prompts à inventer de fumeux concepts, non étayés par des raisonnements ou des faits. Mieux vaut une approche systématique (et indicielle) basée sur quelques critères éprouvés sur la durée, même si d’assez longues périodes de sous-performance, impossibles à prévoir, peuvent survenir.

On peut ne pas être d’accord sur tout. Ainsi, l’efficience des marchés peut être considérée comme trop dogmatique par certains. Pour Fama, les différences de rendement s’expliquent par le risque alors que d’autres préfèrent y voir l’influence des comportements pas toujours rationnels des investisseurs.

Une chose est certaine : depuis une trentaine d’années, les investisseurs avisés doivent une fière chandelle à Eugene Fama.     

Les trois "C" de la négociation

Par Marc Traverson - Coach et consultant - Troisième Voie

Un des modèles simples pour décrire les différentes phases d’une négociation est celui dit des “trois C”.

1. C comme CONSULTER

C’est le moment de s’informer, et d’informer l’autre partie. Objectifs, périmètre, environnement, timing, intérêts respectifs. La consultation est la période exploratoire – il est recommandé à ce stade de s’intéresser en particulier aux enjeux et aux contraintes qui pèsent sur le camp d’en face. Quelles sont les motivations profondes de mon interlocuteur ? Que cherche exactement son entreprise ? Quelles sont les limites de son mandat ? de son pouvoir ? Quelles informations peut-il me donner sur ce qui se passe dans son camp?

De même, si l’on souhaite adopter une stratégie de négociation directe, on s’efforcera de notre côté de communiquer clairement sur notre demande et nos objectifs. Tout ne peut être dit, mais il importe de montrer que l’on suit un cap précis, que l’on privilégie une attitude authentique, et que l’on est partant pour “jouer cartes sur table”. Bref que l’on croit fermement à la possibilité de construire un accord durable et satisfaisant pour les deux partenaires.

2. C comme CONFRONTER

La confrontation n’est pas le conflit. Elle repose sur l’expression des positions de chacun, au point où elles entrent en tension. C’est à ce point culminant de la relation de négociation que le rapport de forces apparaît avec le plus de clarté. Les arguments fusent. Parfois aussi, le ton monte. Dans cette phase, il est nécessaire de faire de la régulation pour éviter que les émotions ne prennent le pas sur la recherche rationnelle d’une solution. Plus notre position est ferme sur le fond, plus nous devons nous efforcer de conserver de la courtoisie et de la cordialité dans les échanges. Les désaccords pourront être listés, pour résolution future.

3. C comme CONCRETISER

La concrétisation d’une négociation commerciale, c’est généralement le contrat. Il peut être écrit, ou verbal – à moins que la réunion donne simplement lieu à un compte-rendu. Dans tous les cas cette phase suppose une synthèse claire des points d’accords et de désaccords. Elle débouche sur une liste de tâches (expertises à mener, consultation interne, etc.). Elle permet de vérifier l’avancée des discussions, d’envisager un planning pour de prochaines réunions.

On peut évoquer quelques écueils qui peuvent limiter la qualité de la négociation:

1. Le manque d’approfondissement :

De mon expérience, c’est l’une des principales difficultés à une négociation productive (c’est-à-dire inventive). Faute d’une bonne compréhension des enjeux et des intérêts respectifs, d’avoir examiné la situation sous tous les angles, il demeure des ambiguités et des angles morts – qui pourront nuire à la qualité de l’accord final et à son application. La consultation doit être aussi complète que possible, menée avec rigueur, ce qui suppose un talent d’intervieweur, l’art de poser de bonnes questions, et la capacité d’entendre réellement les réponses.

2. La fuite devant la confrontation:

Certaines personnalités répugnent au conflit, elles tendent à éviter d’affirmer leurs positions lorsque celles-ci entrent en contradiction avec la partie adverse. Cela peut aboutir à la fuite, ou à une glissade trop rapide vers la phase de conciliation. Là encore, une étape importante est éludée, et l’on risque d’aboutir à un accord déséquilibré, avec de la frustration et des incompréhensions à la clé. Quand, faute d'avoir été assertif, on finit par "se faire avoir"...

3. Ne pas exprimer les désaccords:

Dans les échanges finaux, on prendra soin de lister les “points à problème” – c’est-à-dire les questions qui restent à résoudre, et sur lesquels on est en désaccord. Trop souvent, on ne liste que les points d’accord positifs. Se mettre d’accord sur les désaccords permet de gagner beaucoup de temps dans les prochains rounds de la discussion.

Un guide pratique de la négociation :

NEGOCIER EFFICACE, L'Express éditions, par Marc Traverson et Isabelle Harlé,

Collection "100 Conseils de Pro"

Le marketing de la surprise

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Les entreprises aimeraient bien que la vie de leurs clients soit un long fleuve tranquille où tout se reproduit à l’identique d’une transaction à l’autre, sans incident ni remise en cause. Hélas, la réalité est tout autre. Les clients aiment – adorent - être étonnés, recevoir quelque chose qu’ils n’attendaient pas et qui leur démontre que la marque a non seulement pensé à eux mais aussi a deviné leurs souhaits secrets.

Le principe de la (bonne) surprise obéit au fameux principe US : Under promissing, over delivering*.

Sous formes multiples (cadeaux, petites attentions, réductions, promotions…), la surprise joue sur les émotions profondes du client qui en bénéficie ; quand il s’agit d’une bonne surprise, elle a des capacités fidélisantes bien supérieures à celles d’un « programme de fidélisation » classique car elle « enchante » le client et son pouvoir mémorisant est très élevé.

Le cas de la mauvaise surprise est bien différent : son effet est désastreux : le client prend la mauvaise surprise comme s’il s’agissait d’une agression personnelle et, désenchanté, risque de rompre sa relation sur le champ – quelle que soit son ancienneté – et d’aller voir ailleurs si l’herbe du champ voisin n’est pas plus verte que le champ précédent, tout en ne se privant pas de nourrir le bouche à oreille en en parlant à tous ses amis et collègues.

La bonne surprise entraine un renforcement de la fidélité du client en s’inscrivant dans un registre de don et contre don. Quiconque reçoit un cadeau a tendance à le rendre, et souvent le cadeau rendu est un peu supérieur au cadeau initial. Ce comportement réflexe est bien ancré dans nos gènes relationnels.

Conclusion : faites des surprises à vos clients,

- quand vous avez un incident à vous faire pardonner

- quand le train-train des transactions risque d’installer une lassitude et favoriser par conséquent l’écoute des chants des sirènes de la concurrence

- quand vous lancez un nouveau produit ou un nouveau service

- sans oublier que souvent la petite attention sans cause ni raison a beaucoup plus d’impact qu’une réduction sitôt oubliée que reçue.

* Promettez moins et donnez plus que ce que vous avez promis.
Photo : pochette surprise Sephora

De quoi la fatigue est-elle le nom ?

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

Le mot vient du latin « fatis », « fente » ou « crevasse », et signifie transpercer et vider totalement un animal.

Ce mot c’est la fatigue, fatigare.

Et c’est le sujet du dossier du magazine « Philosophie » de Novembre, qui pose justement une bonne question : « Pourquoi sommes-nous si fatigués ? ».

Et c’est vrai que l’on entend autour de soi, et même en nous, ce sentiment de fatigue, d’être « crevé », pour en revenir à l’étymologie du mot.

Et en même temps, notre temps de performance n’aime pas la fatigue : ceux qui sont fatigués sont des « losers », alors que les managers dynamiques et les héros, eux, ne sont jamais fatigués. Pour eux, le sommeil est une occupation inutile, un frein, quasiment un handicap. La volonté de performance et plus forte que tout. Inutile de se reposer et de rêver dans un monde où chaque minute est dévolue à l’accomplissement d’un objectif planifié en courbes et en tableurs. Le dossier de « Philosophie » comprend notamment des extraits d’un ouvrage de Jonathan Crary, spécialiste de l’histoire de l’art, mais qui s’intéresse aussi au sujet, « 24/7, le capitalisme à l’assaut du sommeil ». Ce qu’il appelle le « régime 24/7 », c’est celui qui attribue une valeur absolue à la disponibilité, cette idée que, en ce qui concerne la vie professionnelle, il faudrait travailler sans relâche, sans limites, et que ce serait quelque chose de plausible, de normal. Cela va de pair avec la consommation de vitamines et de compléments alimentaires censés justement réduire la fatigue, et dont le marché à crû de 6% en 2017 en France.

Dans notre monde connecté et mondialisé, la distinction entre le jour et la nuit disparaît. La planète est un lieu de travail continu, comme un centre commercial ouvert en permanence. Intéressant de remarquer aujourd’hui le nouveau projet de loi du gouvernement français qui envisage de repousser à minuit, au lieu de 21 heures aujourd’hui, le déclenchement du travail de nuit dans les commerces alimentaires en dehors des zones touristiques internationales.

Bien sûr, le dossier ne manque pas de distinguer la fatigue qui résulte d’un effort, de la créativité, et même de la générosité envers autrui, et la fatigue qui correspond à une « surfatigue » ou à la lassitude.

La première, dont parle Eric Fiat dans son essai « Ode à la fatigue », est celle de celui qui aime la vie, et qui prend le risque de la dépense de soi et de ses forces. Car il y a quelque chose de beau dans le fait de se fatiguer pour les autres, de faire des efforts pour aider les autres à faire « le dur métier d’exister, pour les alléger ».

L’autre, la « surfatigue », et aussi la lassitude, c’est cette fatigue subie, mêlée d’ennui et de dégoût. Cette lassitude est déjà décrite par Aristote dans l’Ethique à Nicomaque : « Certaines choses nous réjouissent quand elles sont nouvelles, et (…) plus tard ne nous plaisent plus autant qu’au début, en effet, la pensée se trouve dans un état d’excitation et d’intense activité à l’égard de ces objets, comme pour la vue quand on regarde avec attention mais par la suite l’activité n’est plus ce qu’elle était, mais elle se relâche, ce qui fait que le plaisir aussi s’émousse ».

Cette fatigue, on la constate aussi, selon les mêmes symptômes, dans nos équipes et nos entreprises aussi, non ? On identifie bien ces entreprises dont les collaborateurs et employés ressentent cette même fatigue de perte de sens, de manque de nouveauté et de régénération. Et l’on pourrait en dire de même pour des Etats, pour l’Europe. Des nations jeunes comme la Chine, l’inde, le Brésil, la Turquie mettent en évidence l’« acédie » (fatigue existentielle, nommée ainsi par les théologiens chrétiens) qui semble caractériser l’Occident.

C’est Edgar Morin, ce philosophe de 98 ans, qui publie ces mémoires, et témoigne dans le même numéro de « Philosophie », qui fait remarquer que « Tout ce qui ne se régénère pas dégénère ». Et cette fatigue de certaines entreprises, nations et civilisations, est effectivement celle qui naît de l’inquiétude, de l’angoisse, et de l’incapacité à penser autrement, à trouver en soi « les forces spirituelles et morales pour se penser et changer de voie ».

Ainsi la fatigue n’est pas seulement un phénomène biologique et individuel, mais prend aussi une forme historique et collective.

Et quand elle survient, ou dure, ce ne sont pas les efforts insomniaques et la surfatigue du « faire encore plus de la même chose » pour rester performants, avec leur lot de « burn out »,  qui apporteront le remède, mais cette régénération salutaire que nous inspire Edgar Morin, ce jeune philosophe de 98 ans.

 

"Petite chronique boursière" : L’extinction des dinosaures

Par Vincent Colot (chroniqueur exclusif) - Analyste financier

Quel est le point commun entre Neil Woodford, Edouard Carmignac et Warren Buffett ?

Il est probable que vous ne connaissiez pas le premier, que vous ayez une vague idée de qui est le deuxième mais que vous situiez parfaitement le troisième. Outre que ce sont trois financiers célèbres, ils connaissent tous les trois, après des succès retentissants, une passe difficile. Ah bon ? Oncle Warren également ? J’y reviendrai.

Commençons d’abord par celui qui est au centre de l’actualité. Si vous croyez que les Britanniques ne parlent entre eux que du Brexit, détrompez-vous. Neil Woodford fait également la une de la presse. Ce gestionnaire de fonds, éminemment réputé et célébré comme le meilleur de son domaine durant les 25 ans de son mandat chez Invesco, où il gérait le fonds actions Invesco Perpetual Income (jusqu’en 2014), est aujourd’hui cloué au pilori. Fort d’une légitime renommée pour avoir traversé sans trop de dommages les deux dernières crises majeures (bulle internet et crise financière), il se lance à son compte en 2015. Les investisseurs lui font confiance et il est couvert d’éloges de toutes parts. Et puis la machine se grippe. Son fonds principal enchaîne les contre-performances et on découvre que ce fonds recèle une forte proportion d’actions de petites entreprises peu liquides et de faible qualité. Pour rester dans le peloton de tête de son métier, l’ami Woodford a pris trop de risques sans en avertir ses clients. Après une suspension en juin, la liquidation du fonds décidée ces derniers jours après la démission du gestionnaire. Le petit investisseur, largement plumé, n’a plus que ses yeux pour pleurer.

Le Français Edouard Carmignac n’a certes pas connu une pareille déchéance. Mais celui par qui toute la presse financière jurait naguère, notamment pour avoir lui aussi bien négocié la crise financière de 2008/9, a perdu de sa superbe. Son fameux fonds Patrimoine n’a pas réussi à tenir le rythme de son indice de référence sur les 10 dernières années. Pendant ce temps, Edouard, tout comme d’ailleurs Neil, de l’autre côté de la Manche, s’enrichissait grâce à des frais de gestion à la douteuse légitimité.

Et Warren Buffett, alors ? L’image du célèbre investisseur philanthrope américain serait-elle également écormée, voire ternie ?  J’ai un peu exagéré sur ce point pour retenir votre attention, je l’avoue. Mais des études ont été menées avec comme conclusion qu’il n’y a pas de magie dans la performance sur longue période de Warren Buffett. Il a surtout exploité des “facteurs” (à la base des rendements des actions) qui ont été depuis lors mis en lumière par les chercheurs académiques. Reconnaissons que le génie de Buffett est d’en avoir profité avant ces découvertes et pendant une période où cette méthode marchait à plein. Il n’empêche : la recette a fonctionné moins bien ces dernières années et le Sage d’Omaha, à la tête de Berkshire Hathaway, n’a pu éviter quelques fâcheuses erreurs comme ses investissements dans IBM et surtout Kraft Heinz.

Que retenir de tout ceci ?

1. Tout d’abord, et plus que jamais, ce qui fonctionne pendant une période, plus ou moins longue, peut s’arrêter de fonctionner par la suite. C’est la fameuse formule, trop souvent prise à la légère : “Les performances passées ne garantissent pas les performances futures”.
2. Ne vous laissez pas abuser par le “star system” du secteur financier. Il y a une vingtaine d’années, les gourous boursiers avaient droit de cité partout, y compris dans les cénacles universitaires. Aujourd’hui, les quelques noms qui subsistent sont entourés d’un halo de scepticisme qu’il sera difficile pour eux de dissiper.
3. Tout ceci à avoir, bien entendu, avec ma chronique précédente sur le succès des ETFs, ces trackers boursiers qui se cantonnent à suivre des indices en minimisant les coûts. La gestion passive (indicielle) taille de plus en plus des croupières à la gestion active (celle des Woodford, Carmignac et même Buffett). Est-il désormais impossible de battre le marché ? Ce qui est certain, c’est que plus vous gérez un gros portefeuille (ce qui finit inévitablement par arriver aux fonds qui ont du succès), plus il est compliqué de surperformer l’indice. Les dinosaures sont bel et bien menacés d’extinction. Ce ne sera désormais que dans la pénombre, hors des feux des projecteurs médiatiques, qu’une minorité d’acteurs satisferont – peut-être - aux exigences d’une clientèle restreinte et avisée.       

Les concurrents peuvent vous faire du bien !

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) - Président de Hip ip ip ! Société de conseil en Marketing, en Web2.0 et en Formation

Combien de fois ai-je entendu des récriminations envers les concurrents qui font tout mieux, plus vite, moins cher, plus créatif, plus actuel, plus promotionnel, etc., etc.

 

La tentation est grande de les copier car, c'est évident, l'herbe est toujours plus verte dans le pré d'à côté. Mais qui copie sera toujours en retard d'un métro, et de plus le risque est de copier une stratégie qui séduit mais qui ne marche pas, un produit nouveau qui ne trouve pas sa cible...

 

Chaque entreprise a sa personnalité, ses valeurs, son style. Le fait de copier la concurrence produit un effet inverse de celui qui est attendu :  le copiage amoindrit sa propre capacité à innover et qui donc peut être fier de lancer un produit ou une accroche ou une stratégie copiée sur quelqu'un d'autre ? Sans compter les risques de procès pour parasitage ou contre-façon ?

 

Alors quel est le bon côté de la concurrence ? C'est celui de nous aiguillonner pour faire mieux, pour faire différent, pour agrandir un marché. Tout le monde le constate : les rues très commerçantes sont celles où les concurrents sont à touche touche.

 

Alors soyez vous même ! Et vos clients vous en sauront gré.

PS : Photo d'un panneau shooté à New York devant un restaurant spécialisé dans le poulet. La concurrence avec la viande de bœuf est, sur le ton de l'humour, parfaitement mise en scène !