Par Christophe Lastennet (contributeur exclusif) – Consultant en conduite du changement
Dans son étude « The
entreprise of the future » mené auprès d’un panel de dirigeants, IBM
révèle, sans surprise, le phénomène d’accélération et de multiplication des
changements que les entreprises doivent mettre en œuvre. Celles qui réussiront
seront celles qui auront développé un véritable appétit pour le changement.
Conduire, accompagner, diriger, ou gérer le changement : peu importe le
terme, l’important est que les gens concernés finissent par adhérer au
changement et se l’approprier eux-mêmes. Dans certains cas (plans sociaux,
restructurations, délocalisations), cela paraît plus difficile que dans
d’autres (nouvel environnement de travail, outils plus performants). En vérité
ce qui influe largement sur le résultat final, c’est la manière dont on s’y
prend pour préparer et mettre en œuvre le changement : ERP
(Progiciel de Gestion Intégré en français) et CRM
sont certes très séduisants mais les directions commerciales et informatiques
savent le prix à payer d’un manque de préparation et d’accompagnement humain.
Je vous propose donc 5 actions pour préparer le changement :
- Adoptez une approche Projet non seulement pour structurer votre démarche
mais aussi parce que cela contribuera à lui donner un poids et une
visibilité en interne. Au plus tôt, vous devrez : - Sélectionner une équipe de projet plurielle en termes de
compétences, de sites/départements/fonctions/sensibilités représentés.
Pour un projet qualité, il faut des connaisseurs mais surtout pas une
équipe composée intégralement de qualiticiens ! Il faut aussi des
gens qui comprennent la sensibilité de ceux qui ne sont pas très
enthousiastes voir opposés au changement. Faîtes-vous accompagner de
consultant(s) si vous estimez avoir besoin de compétences pour animer,
structurer, donner de l’impulsion au groupe et éventuellement coacher le
chef de projet. - Définir le cahier des charges du projet :
« plans are nothing,
planning is everything » disait Eisenhower. Ce travail vous
permettra de commencer à vous mettre dans le sens de la marche :
expliquer les objectifs, les livrables, le périmètre, déterminer des
sujets pour des groupes de travail, les principaux jalons du
projet ; identifiez et analysez les risques ; déterminez les
indicateurs de suivi de réussite du projet et décidez d’une structure de
réunion de l’équipe projet.
- Formalisez une vision, un but pour le
changement, dans un langage
simple, clair et précis qui parle à tout le monde. Evitez les termes trop
« business ». Par exemple, pour un programme de sécurisation de
ses plateformes pétrolières, Shell avait choisi : « our assets
are safe and we know it », que l’on pourrait traduire par : nos
sites sont sécurisés et nous le savons (sous-entendu nous pouvons le
démontrer). Faîtes ce travail en comité suffisamment réduit pour ne pas
accoucher d’un consensus mou et grand pour susciter assez de créativité :
5 à 10 personnes à l’origine du projet. Répondre à la
question « à quoi pourrait ressembler le succès de notre
démarche ? » vous mettra sur le bon chemin.
- Identifiez les bénéfices du changement pour chaque grand groupe de gens concernés.
Attention : ce qui rend le changement intéressant pour vous (exemple
amélioration du résultat net) ne l’est pas forcément pour les
autres ! Il faut donc savoir ce qui peut les séduire dans le projet.
Si votre équipe de projet est bien constitué, elle aura des idées qu’elle
pourra tester sur le terrain.
- Faîtes une cartographie
des acteurs clefs du
changement : listez tous les groupes de personnes qui seront impactés
et positionnez-les sur une matrice indiquant la perception que vous avez
de leur position face au changement (pour, neutre, contre) et leur pouvoir
d’influence dans l’entreprise. Le mieux est bien sûr d’aller directement
au contact de ces groupes et de recueillir leur point de vue sur le
changement qui s’annonce. Commencez à identifier les résistances qui se
dessinent et surtout leur cause. Réaliser ce travail vous aidera à savoir
comment parler et agir avec ces personnes.
- Impliquez et responsabilisez au plus tôt ces gens clefs. Formez des
groupes de travail sur des thèmes qui contribueront à concrétiser le
changement et donnez-leur de vrais responsabilités et les moyens d’influer
sur le produit fini que sera le changement. Déterminez le juste niveau
d’implication en fonction des différentes personnes.
Comme le disent si bien
mes chers ex-collègues formateurs :
« la préparation représente 90% du succès. » Je ne sais pas ci cela
est vraiment quantifiable mais il y a certainement du vrai là-dedans…
