Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
Alors que nous avons vécu avec l’idée que l’emploi, ça voulait dire des contrats de travail de salariés, certains pensent aujourd’hui que l’avenir, ce sont les emplois indépendants, les prestataires freelance.
C’est la thèse que reprennent dans le numéro de mai de HBR (Harvard Business Review) deux auteurs Jody Greenstone Miller et Matt Miller, eux-mêmes fondateurs d’une entreprise proposant ces nouveaux travailleurs.
Pourtant, les emplois permanents ont permis l’expansion des entreprises au cours des quelques cinquante dernières années. Car une force de travail stable et formée a permis le développement de la production industrielle, de mettre en place les processus et les organisations modernes. Et puis, cela a permis aussi de limiter ce que les économistes ont appelé les « coûts de transaction ». Il était moins coûteux de conserver en interne les ressources et les talents, plutôt que de les acheter à l’extérieur, au prix d’une transaction plus coûteuse.
Ces deux règles n’ont aujourd’hui plus lieu d’être : les nouvelles technologies permettent de mettre en place des process et organisations ouvertes, aussi, et même plus efficaces que les process fermés. Et les coûts de transactions ont, grâce aux mêmes évolutions technologiques, fortement diminués.
C’est pourquoi le marché des « super intérimaires » (« supertemp ») se développe. Des diplômés de l’enseignement supérieur, souvent des anciens de grands groupes multinationaux, ou même de grands cabinets de conseil, sautent le pas et proposent leurs services aux entreprises comme indépendants. Ils s’engagent ainsi en gérant leur temps comme ils veulent, se dédient aux projets qui les intéressent.
Les plus talentueux, la partie haute du marché, se comportent comme des stars, des sortes de George Clooney qui se font désirer par les entreprises qui veulent leurs services.
Un ex-partner de PricewaterhouseCoopers témoigne ainsi qu’en changeant de statut, il a fait l’économie de 30 à 40% de tâches administratives, de meetings inutiles, de jeux politiques… Il se consacre maintenant pleinement aux missions des clients.
Pour les entreprises, ce phénomène est une vraie opportunité. Ces « supertemp » se constituent en communautés, se regroupent en équipes de consultants pour proposer des formes nouvelles et originales de services professionnels, qui peuvent progressivement menacer les entreprises plus traditionnelles de services, notamment les plus grosses (ou grasses ?).
Les projets s’organisent alors comme des puzzles, en assemblant de manière modulaire les talents et ressources nécessaires.
Ces nouvelles formes de management et de développement des projets permettent aussi aux entreprises de doser leurs investissements et de mieux piloter l’innovation : il est possible de constituer une équipe plus légère pour commencer à explorer un nouveau domaine, puis de passer à l’étape suivante, avec plus de ressources, une fois les premiers résultats obtenus. C’est le degré maximum de flexibilité.
Les auteurs font remarquer que ce marché des « supertemp » étant tout juste émergent, même s’il progresse très vite, les entreprises ne savent pas toujours encore bien en tirer tous les avantages. Car cela oblige à modifier nos modes de pensée et de management.
Car cela va obliger à gérer de plus les entreprises en mode projet, et en réseaux, internes et externes.
Les processus de recrutement eux-mêmes, et les modes de gestion de la fonction Ressources Humaines, vont, eux aussi, se voir un peu chahutés : les ressources qui participeront au développement de l’entreprise ne seront plus partie des actifs « immobilisés », mais au contraire mobiles.
C’est ce que Peter Drucker a appelé un « capital intellectuel on demand ».
Ainsi, en mettant en place le juste nécessaire de moyens et de talents, il sera peut-être possible de lancer plus de projets, de prendre plus de risques, et de permettre aux économies qui développeront ce type d’organisation d’augmenter le rythme des innovations globalement.
Et pour faire exister ces nouveaux réseaux et organisations ouvertes, un autre marché va se développer, celui des infrastructures.
Les auteurs comparent avec la voiture électrique : pour qu’elle se développe, il faut des infrastructures pour les batteries, les systèmes de recharge, et de nouvelles régulations.
De nouvelles infrastructures vont donc se mettre en place pour faire fonctionner les entreprises avec ces nouvelles formes de travailleurs intellectuels.
Pour les auteurs, ce mouvement est inéluctable car il répond à une aspiration de plus en plus forte des managers, notamment les plus talentueux, à gagner en autonomie dans leur vie en général et dans leur carrière professionnelle. Qui pourra alors empêcher ces élites du management et des services professionnels de vouloir réaliser un tel rêve ?
Reste à savoir quand est ce changement ?
Maintenant ?
