Par Philippe Bertrand (chroniqueur exclusif) – Entrepreneur et Manager
Il y quelques mois, je vous avais présenté l’article « Lean,
qu’est-ce que c’est ? » dans lequel j’expliquai ce qu’est la
démarche Lean. Aujourd’hui, je me
propose de vous présenter comment introduire concrètement le Lean dans votre
entreprise.
Pour rappel, le Lean est une philosophie de gestion, voire
un projet d’entreprise – développée à
l’origine par Toyota (voir l’article de Bruno Salgues, « Gérer
version Toyota ? Une bonne idée ? ») qui vise à maximiser les
performances (productivité, qualité, lead time, stocks, …) de l’entreprise
en recherchant:
– A systématiquement éradiquer tout gaspillage (muda en
japonais) ;
–
A améliorer de manière continue les différents
processus de l’entreprise.
Aujourd’hui, je me propose de vous présenter comment
introduire concrètement le Lean dans votre entreprise. Ma méthode se veut simple. D’ailleurs, en n’y réfléchissant bien, le
Lean n’est jamais que l’application en entreprise de l’adage qui veut que la
simplicité soit la mère de l’élégance.
Elle présente également beaucoup de similitude avec la démarche TPM.
- Il
faut clairement identifier ce qui crée de la valeur pour vos clients et
inventorier les tâches et opérations inutiles (services, stocks, …)
Simple me direz-vous ? Que nenni.
D’ailleurs avez-vous déjà réellement fait l’exercice ? Il n’y a d’ailleurs pas de réponse tout
faite. Prenons un exemple tout
simple : votre client ne souhaite pas stocker et souhaite que vous jouiez
le rôle de consignataire. Il va donc
vous falloir un stock. Oui mais, les
grandes théories du Lean ne disent-elles pas qu’il faut travailler sans
stocks ? Et bien dans ce cas de
figure, non. A deux conditions
cependant : d’une part, que le prix de vente inclut bien la charge
financière associée à ce stock ; d’autre part, que le stock de
consignation mis à disposition du client soit calculé correctement.
- Une
fois ces tâches et opérations inutiles, sans valeur ajoutée, inventoriées,
il faut constituer un plan de réduction/suppression de ces dernières.
Cet exercice s’apparente, d’une
part, à la constitution d’une matrice coûts/pertes (TPM) et, d’autre part, à la
mise en place de groupes de travail d’améliorations ciblées. Illustrons ceci par un exemple simple :
vous coûts de téléphonie sont de 100 000 € et vous estimez que vous pouvez les
réduire de moitié (économie = 50 000 €).
Vous allez par exemple créer un groupe de travail qui va analyser si le
mobile n’est pas trop souvent utiliser à la place d’un téléphone fixe.
- Il
faut créer petit-à-petit un état d’esprit Lean dans votre entreprise.
Dans cette optique, il convient
de déployer deux démarches intimement liées.
La première consiste en une
réflexion sur les habitudes de travail de votre personnel par ce dernier. Elle sera bien entendu alimentée par le
travail d’analyse de création de valeur pour vos clients. On retrouve ici un concept fort proche de la
maintenance autonome (Pilier 2) de la TPM.
Le maître-mot ici sera standardisation.
Et oui, même si l’esprit occidental se prête moins bien à cet exercice,
que l’esprit nippon, c’est une des conditions de réussite de la performance
tirée du Lean : définir clairement ce qui est la meilleure pratique, la
formaliser, la faire adopter par tous et contrôler que ce soit toujours le cas.
La seconde, complément naturel de
la première, est de veiller à former et informer correctement votre personnel
dans l’optique Lean. Il s’agit ici
clairement du Pilier 4 Compétences de la TPM qui doit recenser et promouvoir
les compétences-clés pour l’entreprise.
Cet ensemble de démarches est-elle facile à mettre en
place ? Je le pense sincèrement à
la condition sine qua non de ne pas vous laisser aveugler par la technicité
abusive des livres écrits par les experts.
Faites du Lean un exercice de bon sens, mais un exercice ambitieux
et vous réussirez.
