Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
Non, je ne parle pas de votre café, mais du futur tel qu’il est envisagé en ce moment dans les entreprises.
C’est un vrai dilemme, notamment dans les Directions des Ressources Humaines.
D’un côté, en se préparant pour 2012, prévoir les risques, les chocs, et donc serrer les coûts, pas trop embaucher, améliorer les performances (parfois en supprimant des postes).
Et puis, d’un autre côté, les Directions des Ressources Humaines doivent aussi, malgré toutes les incertitudes, se projeter vers un futur qui ne sera pas comme avant ( certains appellent ça la « nouvelle normalité » – le problème étant que depuis 2008 on n’arrête pas de parler de « nouvelle normalité » et on ne l’atteint jamais).
D’après les enquêtes et instituts de prévisions sur le sujet (j’aime bien le Copenhagen Institute for Futures Studies dont je tire les résultats ici) les sujets à la baisse par rapport à 2008 sont les sujets « soft » : l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, et les thèmes de transformation de la culture et du management du changement. Par contre, les sujets qui sont devenus prioritaires aujourd’hui sont :
– Améliorer l’engagement des employés,
– Mesurer la performance de la main d’œuvre,
– Améliorer le management de la performance et sa rémunération.
En clair, les sujets qui se voient directement sur le compte de résultat. On ne rigole plus.
On revient un peu en arrière, les sujets opérationnels redeviennent la priorité, et les perspectives à long terme deviennent moins centrales. Le terrain de jeu c’est « ici et maintenant ».
C’est pourquoi la vraie question en ce moment pour les Directeurs des Ressources Humaines qui croient encore à leur métier c’est de redonner à la stratégie RH de développement des talents suffisamment de crédibilité pour qu’elle puisse être écoutée et entendue par les dirigeants « ici et maintenant ». Beau challenge !
En effet, tous les Directeurs de Ressources Humaines, surtout dans les grandes entreprises multinationales rêvent d’être considérés comme une sorte de « business partner » au sein des comités de Direction. Considérant que le succès d’une entreprise dépend directement des compétences détenues par les employés, il pourrait sembler évident que le Directeur des Ressources Humaines ait une place de choix au Comité de Direction, et une forte influence sur le déroulement de la stratégie. Or, on en est, dans de nombreuses entreprises, encore très loin. En fait, les dirigeants ont même parfois du mal à identifier très clairement la valeur ajoutée de leur « DRH », au-delà des discours de principe convenus.
Là où l’écart est le plus grand, c’est entre la Direction des Ressources Humaines et les unités opérationnelles de terrain, et ce, dans de nombreux secteurs ( y compris les grands cabinets de consulting). Il se constitue des sortes de silos qui empêchent la Direction des Ressources Humaines de communiquer correctement avec ces unités. Dans son dernier ouvrage, « Lost in management », le sociologue François Dupuy , au travers de plusieurs enquêtes qu’il a justement menées sur le terrain , montre combien les unités dites « de base » ont pris le pouvoir, se coupant des directives centrales, ayant appris à les contourner. D’où de nombreuses anecdotes où justement le « Central », et particulièrement la Direction des Ressources Humaines, passent pour des imbéciles qui ne comprennent rien à rien. Dur, dur, la vie de DRH !
Réconcilier cette fonction Ressources Humaines avec les managers de terrain va devenir un challenge fort pour les années à venir. François Dupuy voit des solutions dans des choses simples : la confiance, l’écoute ; quelque chose qui permettra de faire travailler les hommes ensemble autrement. Et voilà, en partant d’un besoin urgent, « ici et maintenant », de quoi fixer un programme pas si court terme que cela, qui va demander des capacités d’innovation et de prise de risque. Du court avec du long, en fait, ou l’inverse.
Le Copenhagen Institute for Futures Studies a dressé la liste des priorités pour les DRH pour affronter 2015. Elles sont très simples, il n’y en a que trois ; trois questions :
– Découvrir ce qu’il faut faire pour que les employés réellement les plus talentueux travaillent pour notre entreprise ( et « travaillent » ne veut pas forcément dire qu’ils sont des salariés à plein temps de l’entreprise) : peut-être va-t-il falloir sortir du cadre strict de l’entreprise ; et aller fréquenter en réseau, les milieux universitaires, d’autres entreprises (pour échanger les talents) ; imaginer des nouvelles alliances ; car, dans un monde globalisé où la main d’œuvre se déplace sur la planète, surtout les plus diplômés, et où la main d’œuvre la moins qualifiée est disponible partout dans de nombreux pays, il est temps de reposer la question : quelles compétences ? où ? comment ? ( dans l’entreprise ou à l’extérieur, chez des partenaires, voire chez les consultants) ;
– Mesurer la capacité des employés à créer de la valeur : il y a tant d’indicateurs, de toutes sortes, les enquêtes, les systèmes d’évaluations, et tant d’insatisfactions dans les entreprises sur le sujet qu’il serait inimaginable que les Directions des Ressources Humaines ne remettent sérieusement le sujet à l’ordre du jour ; car là encore la création de valeur n’est plus à regarder individu par individu, mais dans les équipes, les réseaux internes et externes ; le domaine est vaste ;
– Enfin, dernier sujet : « Less is more » : le vrai danger pour les Directions des ressources Humaines, et le management en général, c’est d’en faire trop ; de lancer des projets dans tous les sens ; il va falloir au contraire se contraindre, choisir et viser juste, sans gaspiller, ni énergie, ni ressources.
Au vu de ces tendances bien observées, on voit bien que faire court et efficace aujourd’hui, en 2012, c’est penser long.
L’imagination, comme le disait déjà Einstein, est plus importante que la connaissance.
