De l’écologie dans la compétition

Martingilles Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Il n’est plus possible, aujourd’hui, de décrire la compétition entre les entreprises comme une confrontation des firmes à la conquête de parts de marchés.

L’économie mondiale est caractérisée par la prolifération des relations et interactions et des réseaux d’affaires. C’est ce que l’on appelle les écosystèmes d’affaires.

Ecosystèmes par une analogie avec les systèmes biologiques et écologiques, où des espèces différentes co-évoluent en s’influençant les unes les autres. C’est le lion qui a besoin de l’antilope, et chaque espèce évolue pour permettre aux antilopes de courir vite sans se faire manger, et aux lions de perfectionner les techniques de chasse pour la manger quand même.

Ce sont les conditions de l’environnement, le soleil, l’eau, la nature de la terre, qui vont créer les prairies et les forêts.

James Moore, auteur pionnier de cette analogie, avait même, dès 1993, théorisé un cycle de développement de ces écosystèmes d’affaires ; depuis repris par tous les chercheurs et consultants ( voir le numéro de mars de la Revue française de Gestion, qui consacre un dossier complet à ce concept).

Un écosystème d’affaires ne s’assimile pas seulement à ce que l’on a appelé un réseau, c'est-à-dire des entreprises qui travaillent ensemble, les unes étant les sous-traitants des autres. C’est un réseau plus complexe, dans lequel un leader est la firme pivot, et entraîne la stratégie de l’ensemble de l’écosystème.

Ce modèle est une vraie évolution pour les entreprises, rendant caduques les modèles plus anciens où une firme était l’intégrateur et le fournisseur unique.

On peut ainsi observer que les grandes firmes de gestion de l’eau en France (Lyonnaise des Eaux, Veolia) voient leurs relations évoluer vis-à-vis des collectivités locales, qui peuvent maintenant segmenter les services qu’ils achètent, en les partageant entre plusieurs acteurs (l’un entretient le réseau, l’autre fournit le système de capteurs, de mesures et d’analyse des consommations, etc..). Et cette tendance se rencontre dans de nombreux secteurs.

Toute la question est alors de savoir qui est le leader qui va emmener l’ensemble de l’écosystème, et y capturer le plus de valeur. Ainsi, dans ces nouveaux services autour de la mesure des consommations, la télérelève, les smartgrids, ce ne sont pas les opérateurs de gestion de l’eau qui sont seuls aux manettes ; des firmes technologiques entrent dans le jeu, tels IBM ou General Electric, et tentent même de prendre eux-mêmes la position du leader, mettant les opérateurs de gestion de l’eau à la périphérie de l’écosystème. D’où une nouvelle forme de compétition dont nous n’avons pas vu encore tous les effets sur le partage de valeur à l’intérieur de ce secteur.

 Cette évolution des modèles va incontestablement redonner une nouvelle vie aux Directions de la Stratégie dans les entreprises, en charge précisément de faire évoluer les écosystèmes et les alliances, en entrant dans de nouveaux métiers. On voit bien cette tendance dans le secteur des Télécoms et du numérique. France Télécom Orange s’est d’ailleurs dotée d’une Direction de la Stratégie avec l’arrivée de Stéphane Richard. Elle n’en avait jamais eu avant.

Comme dans la forêt, les écosystèmes d’affaires naissent, se développent, et se renouvellent.

Ils naissent à partir d’une coalition d’entrepreneurs qui identifient un besoin client nouveau, un service, et le meilleur moyen de le délivrer grâce à l’innovation et aux technologies.  Pour bien partir, il s’agit de trouver les coopérations les meilleures, et d’entraîner les suiveurs (comme les « followers » de Twitter..). Pour que l’écosystème prenne forme, il ne suffit pas que les entreprises et entrepreneurs satisfassent les clients, il faut qu’un leader émerge, qui est celui qui va entraîner et faciliter  les améliorations rapides du système dans son ensemble.

Une fois établi, l’écosystème va passer à une étape d’expansion, qui va consister à apporter l’offre, le service, à un large marché, en travaillant avec les fournisseurs et partenaires. Pour maintenir son développement, la clé est de constituer des standards sur les marchés servis. Cette étape est favorable aux entreprises établies qui mettent en avant leur force marketing et commerciale, ainsi que des capacités de production et de distribution importantes. Mais ces avantages n’empêchent pas complètement des écosystèmes d’affaires concurrents de naître en compétition avec elles.

La troisième étape est celle du leadership : l’écosystème d’affaires a pris de l’avance, et domine le marché.

Puis l’étape 4 sera celle du renouveau, ou plus négativement, de la mort de l’écosystème d’affaires.  C’est le moment où l’écosystème est challengé par de nouvelles innovations et l’expansion de nouveaux écosystèmes. Pour rester dans la comparaison écologique, c’est le moment d’un tremblement de terre : de nouvelles conditions viennent tout changer ; Free est devenu le quatrième opérateur en France avec 2,6 millions de clients conquis en quelques semaines ; les consommateurs changent leurs comportements ; les conditions macroéconomiques changent..On voit ça en ce moment. Et forcément ça cogite dur dans les écosystèmes des opérateurs de télécoms, et de leurs partenaires et concurrents (car dans les écosystèmes, des concurrents se lient ; comme Orange qui a fournis les capacités à Free).

Avec ce modèle d’écosystème en tête, les questions à traiter dans les états majors des firmes mondiales, comme dans le garage de l’entrepreneur partie prenante d’un écosystème, leader ou non, sont multiples : Suis-je lié avec les meilleurs fournisseurs et partenaires ? Est-ce que je suis bien aux idées les plus prometteuses pour mon futur ?

Observant les compétiteurs avec ce regard écologique, les questions portent sur : Quels écosystèmes et réseaux les concurrents ont-ils créés ? De qui dépendent-ils pour aller chercher des idées nouvelles ? Quels sont les bénéfices de leurs réseaux et relations ?

Ce mode d’interrogation peut alors conduire à profondément remettre en cause les activités et les modes de fonctionnement de l’entreprise. Quelles seraient les idées à catalyser pour un nouvel écosystème, complémentaire, ou nouveau ? De quelle communauté avons-nous besoin pour porter ces idées nouvelles vers les marchés les plus larges possibles ? Et si on utilisait les centre d’appels des opérateurs pour l’écosystème en développement autour des besoins de plus en plus importants de maintien des personnes âgées à domicile ? Et qui serait le leader ? Et qui seront les membres de l’écosystème ?

La compétition n’est plus sur les conquêtes de marchés, mais sur l’écologie du futur, cette capacité pour les managers à comprendre ces principes de co-évolution et de co-création, dans des structures d’entreprises de plus en plus ouverts.

Voilà une nouvelle façon de parler d’écologie dans nos entreprises.

 

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