DRH, mettez-vous autant d’efforts à recruter les talents qu’à les developper ?

Abogh_vronique Par Véronique Aboghé (contributeur) – Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

Pour une entreprise, savoir recruter des talents est la clé de son avantage concurrentiel. Voilà pourquoi le temps passé  par les départements RH à recruter des profils pointus et des cas d'or est considérable.

Mais qu'en est il de l' usage de ces talents une fois qu 'ils sont recrutés ? Sont-ils visibles et mobiles au sein de l'entreprise ? Ont- ils toujours les opportunités qui leur permettraient de développer leur experience et de consolider leur expertise ? Ou restent-ils plutôt coincés à un moment  de leur vie professionnelle dans une impasse, sans opportunité de progression aucune  alors que quelqu'un, quelque part dans l'entreprise, recherche un profil similaire aux leurs.

Résultat ? Une frustration importante et un manque d'utilisation des ressources et des synergies possibles.

Créer une bourse des talents dans l'entreprise est une solution. Elle definirait quels talents sont disponibles, quels serait la valeur des talents spécifiques pour l'entreprise en général, et pour certains de ces départements en particulier.

Dans ce contexte, les responsables de ressources humaines seraient des facilitateurs matchant des besoins spécifiques à un poste avec les différents  profils de talents disponibles dans l'entreprise. La nouveauté serait de ne pas se focaliser exclusivement  sur la progression verticale ( obtenir meilleure position dans la hiérarchie) par laquelle les départements RH sont supposés créer des opportunités pour les meilleurs, grâce à la progression professionnelle et aux politiques mises en place pour booster les carrières.

Au lieu de pousser exclusivement les talents (push)vers le haut, le propos serait de les tirer ( pull) facilitant ainsi les progressions latérales, existantes mais insuffisamment exploitées.

En un mot , une telle approche permettrait d'avoir en plus des talents traditionnels comme ceux d'un manager, des talents plus spécifiques, et pourtant indispensables comme celui d'un employé particulièrement doué lorqu'il négocie des contrats avec les fournisseurs.

On passerait ainsi d'une gestion des talents verticale et limitée à quelques happy fews,  à une gestion de talents transversale et complémentaire de la première, dans laquelle l'effort serait porté sur l'utilisation partagée de qualités ou de connaissances spécifiques.

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