Etes vous sur de vraiment faciliter le travail de vos collaborateurs ?

Bertrand_duperrin
Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management

Une question dont on peut se demander si elle mérite d’être posée.
Bien entendu tout est fait pour rendre leur travail efficace.

Des process verticaux très précis ont été mis en place. Chacun sait
exactement ce qu’il a à faire. Chacun dispose des outils et a reçu les
formations nécessaires. Tout est d’ailleurs tellement spécialisé que
chacun a un rôle particulier et n’a pas à s’occuper du reste.

Tout est donc fait pour leur simplifier la tâche. Reste à justement à
savoir quelle tâche.

Et bien les tâches qu’on leur a assigné justement.  Et c’est peut être
ce qui pose de plus en plus problème.

En effet tout a été construit en partant du postulat que tout était
maitrisé et l’incertitude quasi nulle, et que, partant de là, si tout
le monde faisait bien travail tout irait bien.  La vérité est
totalement à l’opposé : tout le monde fait son bien son travail et
tout ne va pas toujours bien.

Une raison à cela : on se sait pas traiter les exceptions. Le client
qui désire un complément d’information très spécifique avant de
s’engager, celui chez qui se produit un dysfonctionnement rare, , et
de manière globale dès d’un élément non "standard " vient s’immiscer
dans notre beau processus. C’est en effet précisément à ce moment ce
que le processus standard n’est plus en capacité de répondre au
besoin : car si l’écart se produit c’est justement parce qu’on a
affaire à un cas d’espèce que le-dit processus n’avait pas pris en
compte. Inutile de refondre le processus ou de se réfugier derrière
l’incompétence du collaborateur : on est simplement devant un cas pour
lequel rien de spécifique n’était prévu et le simple fait de bien
suivre ce qui est prévu suffit à expliquer la situation.

A la lecture de ces lignes vous vous dites peut être "oui c’est
vrai…ça arrive souvent". Et cela arrive d’autant plus souvent que
l’activité des collaborateurs est de plus en plus orientée vers la
prestation de service, la prestation intellectuelle, et qu’on leur
applique des méthodes inspirées de la production de produits
manufacturés qui, elle, tire le maximum d’une standardisation extrême.
Le fait est que dans l’économie d’ aujourd’hui l’exception est devenue
la règle, que tout est fait pour gérer le prévisible de manière
optimale et, dès lors, que la réelle plus value d’un collaborateur
réside dans sa capacité à gérer l’exception.

Encore faut il lui en donner les moyens.

Le propre de l’exception est qu’elle ne nait pas en haut mais en bas.
Elle entraîne donc, pour le collaborateur, la nécessité de faire face
à un besoin nouveau, besoin émanant non plus de l’organisation (tâche
assignée) mais du client, interne ou externe (nécessité de trouver une
réponse). Et par définition la solution ne se trouve plus dans la
verticalité mais le plus souvent dans l’horizontalité. Rien n’étant
fait pour que le collaborateur puisse travailler "horizontalement" il
doit soit se débrouiller seul et partir à la pêche à l’information
dans un système qui rend la tâche difficile, soit "passer le bébé" à
son manager qui se retrouve à devoir à la fois s’occuper du processus
standard (descendant) et des demandes de son subalterne (ascendant)
et, logiquement, n’y arrive pas, n’a pas le temps pour.

Le fait que ce besoin naisse au niveau du contact avec le client n’est
pas innocent non plus. Que 90% des choses fonctionnent grâce au
processus standard est une chose, le client ne considérera jamais que
les 10% pour lesquels il veut une solution. Et vite. La qualité étant
la norme le client ne valorise pas ce qui fonctionne mais la capacité
à résoudre rapidement ce qui ne fonctionne pas.

Mais je pense que la situation doit vous être familière non ? Reste à
savoir comment s’en sortir.

En fait il n’existe aucune recette magique, ce qui est finalement
logique vu qu’on traite l’imprévu. Par contre on peut faire en sorte
de faciliter le traitement des exceptions en :

– donnant le temps : si on considère que 100% du temps du
collaborateur doit être occupé à ce qui est prévu il ne pourra gérer
l’imprévu. Et si cela expliquait le nombre d’écarts non résolus pour
la simple raison que s’en occuper fait chuter la productivité du
collaborateur au vu des critères classiques.

– donner de la visibilité à l’activité de chacun : le collaborateur a
besoin de savoir ce que font les autres, qui fait quoi, qui est
compétent sur quoi. Evident puisque si on doit se retourner vers les
autres, autant savoir rapidement vers qui. La standardisation permet
de ne s’occuper que de soi, la gestion de l’exception fait qu’on doit
comprendre ce qui se passe ailleurs.

– donner de l’accessibilité : pour y arriver encore faut il que
l’information soit accessible, condition sine qua non pour savoir qui
contacter, comment ne pas réinventer la roue. Il faut enfin que les
personnes soient accessible (sous entendu avoir le droit de les
solliciter et qu’elles aient le droit de répondre….). On peut
également envisager de ne passer que par la ligne hiérarchique si l’on
accepte de surcharger le management de tâches métier qui ne sont pas
les siennes, et sachant que le temps de la dite ligne hiérarchique
coûte plus cher que celui des collaborateurs.

On peut également décider de ne s’occuper que de ce qui va bien et se
refuser à traiter ce qu’on a pas prévu. Qu’il soit interne ou externe
le client aura certainement un avis sur la question.

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