Par Karim Bouassem (contributeur exclusif) – Chef de Projet
Être ou ne pas être » est la célèbre réplique que Shakespeare a mise dans la bouche de Hamlet regardant un crâne qu’il tient à la main !
Cette réplique théâtrale n’est plus un jeu quand elle vient à l’esprit de l’Entrepreneur qui réfléchit sur le sens de l’existence de son entreprise dans un environnement de crise.
En effet, devant une conjoncture mondiale gravitant autour de l’astre « Crise » l’Entrepreneur tenant à la main son bilan ainsi que son tableau de bord, n’a plus d’autres choix « Innover ou disparaitre !»
L’innovation devient, par la force des choses, omniprésente dans la vision et la culture même de l’entrepreneur. Toutefois, elle garde sa particularité d’incertitude. Son management repose ainsi sur un double paradoxe :
– concilier vision et créativité d’une part, rigueur et contrôle d’autre part ;
– mener à bien simultanément les activités d’exploitation des produits existants, sources des revenus actuels de l’entreprise, et les activités d’exploration aboutissant au lancement de produits nouveaux, sources de ses revenus de demain.
Ce paradoxe constitue aujourd’hui un véritable défi d’entrepreneuriat.
Le management de l’innovation suppose la mise en œuvre de dispositifs à la fois instrumentaux (critères d’évaluation des projets d’innovation potentiels, cahier des charges fonctionnel d’un futur produit, planning d’un projet) et organisationnels (groupes de projet, structures de pilotage des projets, dispositifs permettant la création et le transfert de connaissances).
Ainsi, le management de l’innovation s’exprime à trois niveaux différents du management de l’entreprise :
– un niveau stratégique : quelle place pour l’innovation dans la stratégie et le management global de l’entreprise?
– un niveau opérationnel : comment faire émerger et conduire chaque projet d’innovation?
– mais aussi un niveau tactique : comment arbitrer entre les projets d’innovation, comment créer des synergies entre eux?
A lire dans ce sujet :
– François Romon, Management de l’innovation de la Stratégie aux Projets, Vuibert 2006
– Jean Yves PRAX, Objectif : Innovation, DUNOD 2005
En effet, l'entreprise peut être modélisée comme un ensemble de composantes (stratégie, structure, comportement…) et d'interactions donnant naissance à une organisation dont les caractéristiques résultantes sont souvent différentes de celles des composantes initiales (incertitudes, phénomènes inattendus, paradoxes…). Un calcul vectoriel complexe, multi variable et multi dimensionnel Un management performant ne s'avère pas facile à construire dans cette logique.
A nom sens, quand on commence à se poser des questions aussi fondamentales, c’est le début du salut. Qu’est ce que vous en pensez ? je serai heureux de partager.
