Le contrôle est l’une des quatre fonctions fondamentales de la gestion dont la planification, l’organisation et l’impulsion des ressources humaines. Il s’exerce au sein de l’entreprise, quelle que soit sa taille, et aussi dans n’importe quel établissement public. En fait, le contrôle constitue un élément déterminant du processus général de la gestion et se compose de trois étapes bien définies, à caractère universel à savoir :
– la mesure des réalisations,
– la comparaison entre les réalisations et la norme, et la vérification des différences qui se présentent par rapport à la conception initiale de projets.
– La correction des écarts défavorables à l’aide d’actions et d’interventions destinées à y remédier.
Le contrôle détermine et évalue les réalisations des tâches et/ou des projets pour permettre de prendre les mesures correctives et afin que l’exécution des opérations soit conforme aux plans initialement conçus et aux programmes d’action préalablement arrêtés dans le cadre de la planification.
C’est pourquoi, on peut assimiler le contrôle à la détection et à la correction des écarts importants entre les résultats obtenus et les activités planifiées. Ainsi, le contrôle est un processus général de la gestion qui a une visée constructive et ne devrait jamais avoir une visée négative ni d’en faire un obstacle à franchir sur la voie de la réalisation des objectifs escomptés.
En effet, le contrôle est une nécessité absolue pour une gestion saine, loin d’être une entrave ou une gêne, d’autant qu’il existe à tous les niveaux d’encadrement et de la hiérarchie administrative et dans tous les domaines du management moderne.
Eu égard à cette nécessité absolue, dictée par le rôle important voire indispensable du contrôle, celui-ci est extrêmement lié aux produits des trois autres fonctions fondamentales de la gestion précitées car il en est un des éléments indissociables: plus le lien est étroit, plus le contrôle est efficace.
Si la planification identifie les actions dans lesquelles l’entreprise s’engage pour aboutir à des réalisations futures de résultats et /ou des projets à court, moyen et long termes, le contrôle, lui, sert à voir si les engagements pris sont honorés et bien menés. D’où le lien étroit existant entre ces deux fonctions complémentaires.
A vrai dire, un contrôle efficace contribue à tous les efforts entrepris par les acteurs concernés pour réguler les réalisations obtenues afin de s’assurer que celles-ci soient conformes au plan. Ce dernier peut être modifié, à tout moment quand c’est nécessaire, au vu de toute évolution ou changement dictés par la conjoncture dans le sens le plus large du terme.
Bref, le contrôle consiste à dégager ce qui est réalisé, à comparer les résultats et les attentes, ce qui conduit à les approuver ou à les désapprouver. Dans ce dernier cas, il faudrait ajouter l’adoption des mesures correctrices nécessaires.
Les experts définissent trois types de contrôle : le contrôle préalable, le contrôle en cours de route (en cours d’exécution de projets) et le contrôle après coup avec renvoi d’information.
a) le contrôle préalable ( a priori) intervient avant le début des opérations et porte sur les décisions, les procédures et les règles qui sont conçues pour assurer que les activités planifiées seront effectuées correctement,
b) le contrôle en cours de route (instantané ou en cours d’exécution) intervient dans la phase d’action, où les plans sont mis en œuvre, et porte sur la direction, le pilotage et le réglage fin des activités,
c) Le contrôle après coup (a posteriori) se concentre sur l’utilisation des informations relatives aux résultats antérieurs afin de corriger les écarts futurs possibles par rapport aux normes reconnues comme acceptables. Ce contrôle implique que certaines données ont été collectées et analysées et que les résultats sont renvoyés à une autorité soumise au contrôle pour que les corrections puissent être entreprises avant tout dérapage non remédiable.
Il importe de signaler que l’accent mis par les responsables ( tous niveaux hiérarchiques confondus) varie notablement d’un niveau à un autre de l’organisation, du sommet à la base.
En ce qui concerne les cadres supérieurs, ils tendent à régler les problèmes de politique et à s’intéresser à la planification et aux analyses qui concernent l’ensemble de l’organisation et son orientation future ; ils sont surtout préoccupés par le contrôle préalable et par l’obtention d’informations en retour qui leur permettent de voir dans quelle mesure les plans à long terme sont bien menés . En raison du caractère immatériel de leur travail, les cadres supérieurs peuvent difficilement exercer un contrôle en cours de route.
L’accent mis dans l’évaluation des cadres supérieurs sur des résultats à court terme, comme le rendement de l’investissement ou l’accroissement de la part de marché, crée souvent des problèmes, en termes de litiges, pour l’organisation.
Quant aux cadres de niveau intermédiaire, ils tendent à avoir un horizon temporel à moyen terme sur le contrôle. Ils se préoccupent de contrôle préalable au niveau de la politique courante et des procédures. Ils ont aussi la responsabilité d’élaborer et de justifier des demandes de nouveaux produits, des programmes d’investissement et des projets d’amélioration de la productivité, de faire des rapports sur leur progression et de les contrôler. Dans ces domaines, le contrôle après coup avec retour d’information est important.
Les cadres intermédiaires n’ont que peu d’intérêt pour le contrôle en cours de route, ils le limitent à ce qui est nécessaire pour bien coordonner leur action avec celle des cadres de niveau inférieur. Les cadres de première ligne (opérationnels) se préoccupent des évènements immédiats et ont en général une vision à très court terme. Ils s’intéressent aux informations qui aideront à contrôler la qualité, les stocks, le personnel et les coûts au jour le jour. Généralement ces cadres de première ligne ne se préoccupent guère de contrôle préalable et de contrôle après coup, sauf dans les cas où ils peuvent s’appliquer à leur domaine où à leurs besoins immédiats.
En fait, les cadres supérieurs doivent impérativement se concerter avec les cadres de première ligne et les travailleurs et agents opérationnels pour qu’ils puissent comprendre en détail leurs problèmes de fonctionnement et de contrôle. Aussi conviendrait-il de constituer, des groupes de travail comprenant des cadres de première ligne pour réfléchir à des problèmes d’organisation à long terme.
Cet échange d’idées entre les différents niveaux est sain et ne viole pas les principes du contrôle. Bien au contraire, cet échange donne de l’éclairage et de la visibilité quant à la prise de décision dans le cadre de l’application des quatre fonctions fondamentales de la gestion dont notamment la révision ou la modification éventuelle de la planification, fonction indissociable du contrôle que ce soit une planification stratégique au sein de l’entreprise ou une planification nationale indicative dans le secteur public.
