La chaîne de valeur : c’est fini

Gilles MartinPar Gilles Martin (chroniqueur exclusif)Président fondateur de PMP et fondateur de Youmeo

La vision stratégique des entreprises a longtemps été construite autour de la notion de « valeur ajoutée » et de « chaîne de valeur ». On connaît l’histoire : C’est le modèle d’une économie industrielle où chaque entreprise occupe une place dans cette « chaîne de valeur ». En amont on trouve les fournisseurs, qui apportent les « inputs ». L’entreprise ajoute de la valeur à ces « inputs », avant de passer ceux-ci en aval au prochain acteur, le consommateur, ou un nouvel intermédiaire qui ajoutera de la valeur avant de distribuer au consommateur final. Dans cette perspective, la stratégie est l’art de positionner l’entreprise dans la bonne place de la chaîne de valeur, le bon business, le bon segment de marché, et les meilleures activités de valeur ajoutée.

Seulement, voilà, cette vision tend à devenir inopérante aujourd’hui.

Ah bon, pourquoi ?

Car aujourd’hui la compétition est devenue globale, les marchés changent, de nouvelles technologies sont apparues, qui ont permis de développer un phénomène nouveau : les plateformes.

Ce sont des systèmes ouverts et collaboratifs qui, par eux-mêmes, créent de la valeur. La valeur est créée par l’écosystème. Le développement des réseaux sociaux a boosté le phénomène. Airbnb, Uber, sont autant d’exemples de ces plateformes qui n’ont rien à voir avec une chaîne de valeur ; c’est la connexion qui crée la valeur. C’est aussi le cas du modèle de Facebook, ou d’un réseau comme le World Economic Forum de Davos. 

Dans ce contexte où les réalités des entreprises deviennent plus systémiques et complexes, toutes les idées qui se construisent sur des secteurs « stables », sur une vision « sectorielle » ou une « industrie », où la valeur se crée de manière linéaire, deviennent erronées. Il n’est plus possible de s’imaginer qu’une entreprise est dans une « industrie » ou un « secteur » particulier, partageant des similarités avec des entreprises qui vendent les mêmes produits ou services. Cela ne reflète plus tellement ce qui se passe réellement dans la création de valeur. Les espaces de création de valeur sont multi-industries. Par exemple qu’est-ce qu’aujourd’hui que « l’industrie de la musique » ? Cela inclue de nombreux intervenants, y compris le partage de musique sur les plateformes de streaming, les fabricants de smartphones par exemple. La collaboration et la compétition s’exercent entre des entités aux compétences et expertises multiples. Même constat dans le « secteur » des « Transports » : ce n’est plus la compétition entre modes de transports qui est importante, mais une vision plus globale de la mobilité.

En considérant ainsi les systèmes comme créateurs de valeur, de nouvelles opportunités de coopération peuvent être imaginées. Ainsi un constructeur automobile va s’intéresser à la planification urbaine, à l’exploitation de systèmes de véhicules autonomes, et éventuellement sous-traiter à d’autres des activités qui étaient auparavant dans son cœur de métier. Penser « système » plutôt que « chaîne de valeur » est source d’innovation et d’invention de nouveaux « business models ».

Cette révolution concerne aussi les consultants. Tous ceux qui se présentent comme des experts de « secteurs » deviennent suspects : En s’accrochant à des vieux modèles concurrentiels de « chaîne de valeur » ne se sont-ils pas mis des œillères qui les empêchent d’inventer les nouveaux modèles et d’innover ? Ce qu’ils appellent leur expertise n’est plus qu’une denrée périmée qui bientôt n’intéressera plus les clients auxquels ils veulent s’adresser. Heureusement les plus innovants l’ont compris et vont faire la différence. Il suffit de ne pas se tromper d’interlocuteurs.

Pour s’habituer à cette nouvelle façon de considérer la réflexion stratégique l’ouvrage de Rafael Ramirez et Ulf Mannevirk, «  Strategy for a networked world » est très utile. Il offre de nombreuses démarches pour conduire les analyses et construire ce qu’ils appellent des «  VCS – Value Creating Systems ». De quoi se lancer dans la « co-création de valeur » en choisissant les bons acteurs et partenaires avec qui nouer les alliances et les relations.

Il n’est pas encore trop tard pour s’y mettre, mais ça devient quand même urgent.

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