Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
Il vient d’ailleurs, d’un autre secteur, d’un autre Groupe. Il est en poste, CEO d’une filiale d’un nouveau grand Groupe de services, depuis juillet. Nous allons ensemble construire le séminaire où il va réunir pour la première fois ses collaborateurs le mois prochain. C’est son intronisation.
Dans un Groupe comme celui-ci, diriger une filiale, c’est presque être dirigeant de PME ; on peut jouer à l’entrepreneur sans en prendre exactement tous les risques.
Il a rencontré en entretien la plupart des collaborateurs (c’est une petite filiale). Et s’est fait son « diagnostic », genre « rapport d’étonnement ».
En synthèse, il va falloir se bouger ; il a plein d’idées, veut reconquérir les parts de marché perdues face à la concurrence, redonner envie de se battre, lancer des actions tous azimuts.
Pour cela, quelques principes simples que nous partageons.
D’abord le principe de vérité : si on a des problèmes, ce n’est pas à cause des vilains concurrents, ou des partenaires, ou du board des actionnaires, ou n’importe quoi ; Non, si on a des problèmes, c’est de notre faute ! Et l’accepter, c’est pour lui la première étape de cette reconquête. Il y a de quoi faire, car les collaborateurs qu’il a rencontrés croient encore, eux, que la cause des problèmes, c’est les autres, parfois même leurs collègues ; mais, eux, ils font de leur mieux. La Directrice du Marketing (elle est partie cet été) a même reconnu que, face à ces pertes de parts de marché, « elle a tout essayé ! ». Aie ! Et à la Production, malgré les mauvais indicateurs de satisfaction client, rien à dire, tout est sous contrôle. Et des fois on n’a pas de chance, c’est tout.
Autre principe : L’obsession du client, l’excellence opérationnelle au service du client. Il a lui-même utilisé le service, comme un client mystère (ou un patron incognito). Il a observé tout ce qui ne lui allait pas, pris des photos. De quoi nourrir le dialogue avec les collaborateurs. Le but, c’est de communiquer cette obsession autour de lui.
Encore un principe : l’équipe. C’est Jim Collins qui dans son ouvrage best-seller, « Good to Great », a étudié ce qui fait la différence entre une entreprise performante (Good) et une entreprise excellente (Great). Celles qui sont excellentes s’occupent d’abord de l’équipe, des collaborateurs (avec qui ?) avant de travailler sur la stratégie (Quoi ?). Le « Qui ? » est la première question. Celles qui sont dirigées par des « génies avec des gens qui les suivent », genre le chef qui domine tout le monde, peuvent avoir de bonnes performances…tant que le chef est là et ne se trompe pas ; mais elles ne durent pas, ni n’atteignent l’excellence que permet une équipe de gagnants. Avoir les bonnes personnes à bord, et savoir en changer quand on sait qu’on a besoin de nouvelles personnes, voilà le courage et le secret des leaders des entreprises « Great ». Et pour faire dégager le maximum d’énergie à l’équipe Jim Collins donne une nouvelle piste : Confiez aux meilleurs collaborateurs les meilleures opportunités, et non les plus gros problèmes. Comme cela, si vous devez fermer un problème (lâcher un service qui n’est pas rentable par exemple), vous ne perdrez pas les meilleurs.
Quelques principes, l’obsession client, les bonnes personnes à bord : la transformation, ça commence par le dirigeant !
