Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management
Les temps seront durs pour l’entreprise, en tout cas les prévisions de
nous incitent pas à l’optimisme. Lors de ces phases "dépressives" de
l’économie l’entreprise a tendance à faire le dos rond, à se
renfermer, voire à se scléroser en attendant des jours meilleurs.
Réaction logique, mais voilà: l’expérience prouve que si c’est une
manière efficace de survivre à l’orage ça n’est pas, et loin de là, la
meilleure manière de faire arriver l’acalmie, voire le beau temps.
S’il semble inévitable de limiter la casse, toutes les observations
montrent qu’on oublie trop souvent de préparer l’avenir ce qui a des
conséquences encore plus néfastes que la phase de récession elle-même.
La première réaction est en général de couper dans les dépenses
inutiles, c’est à dire celles qui ne sont pas génératrices de valeur à
très court terme. Exit donc les projets innovants qui attendront des
jours meilleurs. Or ça n’est pas le projet qui doit attendre des jours
meilleurs mais les jours meilleurs qui souvent viendront du projet. Au
delà même des projets qui nécessitent quelque investissement, on évite
le plus souvent de faire quoi que ce soit de neuf, quand bien même
cela ne couterait rien, bref on fait en sorte que surtout rien ne
change. Je me souviens d’une discussion avec le PDG d’une Web Agency,
aujourd’hui cotée, qui me parlait de la manière dont son agence, jeune
à l’époque, avait affronté la crise des années 2000. A l’époque ou ses
concurrents avaient de plus en plus de mal de survivre avec une offre
qui connaissait, à tort le plus souvent, le succès auprès des clients,
il a décidé d’explorer de nouvelles voies et de se positionner sur le
"web 2.0" à peine naissant. Résultat : il a réussi à attirer les
investissements des déçus du web 1ere génération ce qui lui a permi de
survivre dans un premier temps et en même temps de se positionner pour
l’inévitable reprise où il a fait figure de leader ou de précurseur.
Qu’en aurait il été s’il s’était contenté d’attendre l’accalmie pour
faire évoluer son offre ?
La seconde réaction, souvent liée à la première est de se concentrer
sur l’essentiel, donc sur la production pure au détriment de tout ce
qui est périphérique. Or en période difficile nul besoin de produire
plus, et on se prive, ce faisant, de la capacité des collaborateurs à
proposer des idées, à prendre le temps d’avoir ces dernières pour s’en
sortir. Dans le cas que j’évoquais précédemment l’idée avait largement
été portée par un collaborateur très porté sur la veille et la
détection des tendances, à une époque ou le mot "blog" était inconnu
du grand public. Au niveau du capital humain on crée en plus un
sentiment d’insécurité qui peut donner envie à certains collaborateur
d’aller voir ailleurs. Seul problème majoritairement constaté : ceux
qui trouvent ailleurs en ces temps difficiles sont justement ceux que
l’on aurait voulu garder pour préparer l’avenir, et qui feront défaut
lorsque les choses repartiront.
Bien sur il n’est pas question non plus de faire comme si de rien
n’était mais de n’être pas focalisé sur les difficultés actuelles pour
se donner les moyens d’en sortir au plus vite, et d’être, enfin, les
mieux placés lorsque les choses repartirons. Car il est un écueil à
éviter : arriver sans nouveau projet, sans sang neuf, sans énergie
lors de la reprise et se retrouver dans le peloton de queue derrière
des concurrents qui, eux, auront les armes pour faire feu de tout
bois. Il ne sert en effet à rien de survivre à une période difficile
si c’est pour faire partie des premières victimes de la reprise.
Un équilibre guère évident mais pourtant vital, ceux qui ont survécu
et on tiré profit de ce genre de situations sont bien placé pour le
savoir.
Paradoxalement, et cela renforce cette opinion, il arrive que ce soit
en période de crise, au pied du mur, que certaines entreprises se
découvrent un nouveau mode de fonctionnement, un nouvel état d’esprit,
voire que certaines comprennent qu’avoir eu cet état d’esprit avant la
crise les aurait aidé à éviter cette dernière. Là encore les exemples
sont nombreux. Pour ceux qui s’intéressent à ce secteur d’activité,
force est de constater qu’IBM en 2008 n’a rien à voir avec l’IBM du
début des années 90. L’IBM d’aujourd’hui n’est autre que la
pérénisation d’une culture d’entreprise, d’un nouveau mode de
fonctionnement que l’on croirait inadapté à une période difficile mais
qui, au contraire, est né pendant la crise qui a failli voir
l’entreprise mourir dans les années 92/93. Et les dirigeants de
reconnaitre que s’ils avaient fonctionné ainsi avant, cette crise
n’aurait peut être pas eu lieu. Fonctionner en réseau, créer des
communautés, innover, travailler l’aspect qualitatif de la
relation….autant de choses qui peuvent paraître futiles en période
difficile et qui ont justement aidé Big Blue à s’en sortir.
Bref, le meilleur moyen de passer les temps difficiles n’est pas de se
scléroser mais de commencer déjà à préparer l’après.
