Par Jérôme Delacroix (chroniqueur exclusif) – Coopératique – Nearbee
Je suis toujours frappé, lorsque j’interviens devant des
étudiants sur les démarches et approches de la coopération, d’un certain regard
sceptique. « C’est bien beau, ce que vous nous présentez, mais vous savez
bien que, dans les entreprises, ça ne se passe pas comme ça. »
Comme ça, quoi ?
Mes interventions portent sur les bouleversements engendrés
par les approches coopératives poussées par la technologie : le partage de
ressources et de connaissances, porté par les wikis, logiciels peer-to-peer et autres outils
sociaux ; la coopération à grande échelle sur des projets comme
Wikipédia ; la mise en commun de ressources de calcul, etc. Nous aurons
l’occasion d’y revenir dans ces chroniques. L’idée sous-jacente, c’est que la
convergence des nouvelles technologies dites « Web 2.0 » et de
l’évolution des mentalités fait que le mode coopératif révolutionne des pans
entiers de l’économie (qu’on pense à l’industrie musicale ou à la presse, par
exemple) et que ces changements vont nécessairement impacter les managers dans
leurs entreprises.
Je tente de démontrer que l’échange d’informations avec ses
collègues, la prise en compte à la fois de l’intérêt individuel et des
objectifs collectifs, le travail pour installer les conditions de la confiance,
sont désormais des leviers d’efficacité…et de compétitivité.
Ai-je été piqué par une mouche venue d’Utopie ? Les
cadres ne sont-ils pas carriéristes ? Le sol des entreprises n’est-il pas
jonché de peaux de bananes comme l’Enfer est pavé de bonnes intentions ?
L’importance de la participation et de la coopération au
sein du grand public est de plus évidente chaque jour. Les échanges d’avis sur
des produits, l’écriture collective sur des wikis, l’échanges de trucs et astuces
sur des forums, ont un impact non négligeable qui amène les entreprises à
repenser leur marketing. Co-construction de l’offre, campagnes de communication
virales, analyse de la blogosphère pour détecter des tendances, entrent dans le
quotidien des affaires. La coopération n’a pas attendu le Web 2.0. Mais
Internet a démultiplié son potentiel.
Mais qu’entend-on par coopérer ? La coopération est une
stratégie que l’on peut adopter lorsque l’on est dans un groupe. En gros, elle
consiste à aider l’autre, notamment lors d’un travail sur un projet commun.
Elle s’oppose à des stratégies non coopératives, visant pour un individu à
maximiser son gain, fût-ce au détriment des autres. Robert Axelrod, dans son
ouvrage The Evolution of Cooperation,
s’est penché sur les stratégies coopératives et leur possible diffusion dans
des environnements a priori non coopératifs. Il analyse des exemples issus de
la biologie, de la politique, mais aussi de l’Histoire. Il analyse notamment
les phénomènes coopératifs de non agression qui se sont développés dans les
tranchées pendant la première Guerre Mondiale. Y avait-il environnement plus
hostile, pourtant, à l’émergence de comportements coopératifs entre deux
régiments ennemis ?
L’ouvrage décrit également des tournois informatiques ayant
opposé des agents virtuels programmés avec des stratégies différentes :
toujours coopérer, coopérer jusqu’à la première « trahison » du
partenaire puis devenir retors, « coopérer, répliquer, puis pardonner et
coopérer à nouveau », etc. Ce qui ressort de cette étude, c’est que la
stratégie la plus à même de se développer, de se diffuser, et de gagner du
terrain, au fil des rencontres ou des générations, était la stratégie dite du
donnant-donnant. Celle-ci consiste pour un individu à commencer par coopérer,
puis à calquer son comportement sur celui de son partenaire : s’il trahit,
trahir ; s’il coopère, coopérer. Cette stratégie, si elle ne maximise pas
ses gains à court terme (la trahison s’avère plus payante), est la plus robuste
à long terme. Elle l’est d’autant plus que les individus sont amenés à
interagir de manière répétée et intense.
C’est bien ce qui se passe dans une entreprise, où l’on ne
cesse de multiplier les interactions avec les mêmes individus. C’est encore
plus vrai à l’heure où les technologies intensifient les échanges, la
probabilité d’échanges répétés avec de mêmes personnes, et en même temps la
variété des interlocuteurs potentiels.
Dans une entreprise, un employé ou un cadre cherche aussi à
maximiser son gain, quel que soit l’objectif qu’il se soit assigné,
consciemment ou inconsciemment : progresser hiérarchiquement, travailler
sur des dossiers intéressants, en faire le moins possible sans que ça se voie,
être utile, etc. En même temps, il est en interaction constante avec des
collègues ayant eux aussi leurs objectifs de gains, et avec des partenaires
extérieurs (clients, fournisseurs, etc.). A cela s’ajoute les macro objectifs
du corps constitué par l’organisation.
Mettre en avant la coopération dans le management consiste d’abord
à reconnaître l’existence de ces intérêts individuels. Plus un salarié aura le
sentiment de servir son intérêt individuel, plus il s’impliquera. Il doit tenir
compte des rapports de force qui existent dans son environnement et composer en
permanence avec les autres. Mais au final, en apportant son concours à la
réalisation des objectifs de l’autre, il peut s’attendre, dans une entreprise
coopérative, à ce que l’autre en fasse autant. Si on applique ces hypothèses à
la conduite d’un projet, le membre d’une équipe devant réaliser une tâche peut
avoir ponctuellement besoin d’informations de la part d’un collègue d’un autre
service. Ce collègue peut être impliqué et évalué sur un tout autre projet. Il
peut dès lors adopter deux types d’attitude quand son collègue viendra le
questionner : botter en touche ou lui apporter la précieuse information.
On voit bien l’intérêt de l’entreprise, ici : que l’information passe.
C’est la responsabilité de l’encadrement, du management, de créer les conditions
qui feront que cette coopération ponctuelle pourra se faire, dans cette
circonstance et dans la myriade d’autres qui font le quotidien d’une
entreprise. Au final, tout le monde y gagne : les salariés qui peuvent
réaliser plus facilement leurs missions, et l’entreprise tout entière. C’est
donc un facteur d’efficacité, partant de compétitivité, mais aussi, ce qui
n’est pas négligeable, de bien-être au travail.
Dans ces chroniques, on reviendra sur toutes ces notions.
Quel est le rôle de l’encadrement dans cette approche ? La coopération
est-elle possible dans toute entreprise ? Le management coopératif
remplace t-il d’autres modes de management ? Comment quantifier la
coopération, en mesurer son R.O.I. ? Qu’en est-il de l’altruisme et du
plaisir : ont-ils droit de cité dans l’entreprise ?
Du passé, je ne veux pas faire table rase. Le management
coopératif apporte une couche de complexité (au sens de richesse)
supplémentaire dans la vie de l’entreprise. Si ces chroniques arrivent à vous
faire dire : « il est de mon intérêt bien compris de coopérer dans le
long terme, et c’est bon pour mon entreprise », elles auront atteint leur
objectif !
