Mon équipe est nulle


Par Véronique Aboghé (contributeur) – Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel

"Mon équipe ne me fait aucun feedback pertinent" se confiait à moi  J., un manager parlant du manque de remontées d’information pendant les réunions. "Ils
n’ont jamais rien à dire, ils ne se préparent pas, ne font pas ce que
je leur demande; je ne comprends pas j’ai l’impression que l’on fait du
surplace
".

– Et donc… ? je relance pour en savoir plus

Et donc, cela crée des tensions, puisque cela me met hors de moi et donc, je passe mon temps à leur remonter les bretelles. Et donc, je
fais tout mon possible pour que cela marche et eux, ne font pas
d’efforts. Encore une fois je vais devoir plancher à leur place,
rétorque J. passablement énervé.

Nous
sommes ici typiquement dans ce que l’analyse transactionnelle appelle
les positions de vie. Manifestement  J., notre manager dit que si lui a
un comportement correct/ valable( OK+ ), ses collaborateurs eux n’ont
pas le bon comportement( ils sont OK-). Donc en définitive,

J. a une perception de son propre comportement tout à fait positive et évalue les autres de façon absolument négative.

On voit tout de suite les limites d’une telle attitude (" je suis bien, eux sont mauvais"). Cette position de vie teinte
immédiatement les rapports interpersonnels d’arrogance puisque J. se
sent supérieur aux membres de son équipe. Il commence même à avoir une
attitude paranoïde ( "ils font cela pour me faire c…, je vais sévir et me débarrasser de certains d’entre eux, on va voir ce que l’on va voir" ).
D’où les tensions entre notre manager et son équipe, qui sentant une
opposition nette de sa part, affiche en retour une résistance passive.

Le travail en coaching va consister entre autre à:

Laisser parler J., le comprendre et l’accueillir dans son malaise, vider son sac en quelque sorte, car cette situation le mine.

Amener
J. à s’interroger sur ses croyances par rapport à lui-même et sur son
environnement professionnel: se poser des questions sur la pertinence
de ses attentes, l’intelligibilité de ses demandes et sur ce qui est
pratique/ pragmatique de faire pour recueillir l’information par
exemple.

L’amener
à accepter et à apprécier les besoins, possibilités, et limites de ses
équipes. Ce retour au réalisme et à l’humilité va permettre de revenir
à l’équilibre "je suis OK+/mon équipe est OK +" c’est à dire " je suis bien et les autres sont bien". L’amener au "travailler ensemble"
qui ici est primordial. Ici un point sur l’aptitude à utiliser les
points forts spécifiques de chaque collaborateur peut être nécessaire.

En
tant que manager, il est responsable du feedback qu’il obtient de son
équipe. Les résultats de son service ne sont en fait que la somme des
résultats individuels des personnes de son équipe.

Travailler
sur sa façon de communiquer sa demande de feedback à l’équipe : il y a
4 questions de base auquel chacun des membres de son équipe peut
répondre pour préparer sa contribution à la réunion:

1. Qu’est ce qui s’est bien passé ( qu’est ce que j’ai fait de bien) ?

2. Qu’est ce que j’ai besoin d’améliorer ?

3. Quel est mon prochain chantier ?

4. Comment mon manager ( ou une autre ressource de l’entreprise) peut mieux performer/ réussir/ atteindre mes objectifs ?

La
question 1 évite que chaque réunion ne se transforme en règlement de
compte ou remontage de bretelles systématique et exclusif. La  question
2 pose les axes de progrès et la question 4 donne l’opportunité au
collaborateur de demander les ressources qui lui font défaut et au
manager de faire son job d’accompagnement.

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