Organiser pour réussir

Drissi_mhamed
Par M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) – Ph.D Management

L’organisation est l’une des quatre fonctions fondamentales de la
gestion dont la planification, l’impulsion et le contrôle. C’est dire
l’importance indéniable de cette fonction au sein de l’entreprise.
C’est en effet l’organisation qui favorise la collaboration et la
concertation entre les individus d’un groupe et améliore l’efficacité
de la communication : elle délimite clairement l’autorité et la
responsabilité.

Cette fonction aide le dirigeant de l’entreprise à mieux gérer et à
éviter les crises et les dérapages grâce à l’amélioration de l’exercice
des autres fonctions dont elle est indissociable : le fait par exemple
d’embaucher quelqu’un et de le placer dans un poste qui ne convient pas
peut entraîner plus tard des difficultés aussi bien au niveau de la
coordination que sur le plan de la motivation. D’où la nécessité
d’instaurer une organisation basée sur les concepts de base qui
sous-tendent la structure formelle de l’entreprise à savoir : la
division du travail, le découpage de la structure et l’étendue du
pouvoir hiérarchique direct.

La division du travail, si elle est pratiquée correctement, augmente en effet l’efficacité, contribue à l’adoption des techniques de production de masse et conduit à un haut niveau de production de biens et de services. Comme chaque élément formel de l’organisation, la division du travail comporte des avantages et des inconvénients. Mais au fil des ans, les avantages ont pris le pas sur les inconvénients : la division du travail consiste à partager de larges tâches en petits travaux élémentaires que l’on répartit entre plusieurs personnes. Cette spécialisation du travail permet à un employé d’effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale. Elle permet aussi à la main d’œuvre d’être interchangeable, ce qui contribue beaucoup à l’efficience de l’organisation.

Néanmoins, du fait que la division du travail crée des postes de travail différents et le plus souvent très étroitement délimités, d’importantes tensions peuvent être observées, ce qui nécessite une coordination attentive de la part des dirigeants : pour compenser les effets négatifs potentiels de la spécialisation du travail, les firmes utilisent souvent les techniques de la participation à la prise de décision, de l’enrichissement des tâches, et de conseils de direction à des niveaux intermédiaires.

Le découpage  de la structure formelle de l’entreprise,
c'est-à-dire les diverses directions et postes d’encadrement et les relations
entre eux. Ce découpage consiste à regrouper de façon efficiente les différents
postes en unités de travail significatives de telle sorte que ces nombreux postes
soient coordonnés dans la perspective  d’une réalisation efficace et rapide des objectifs escomptés. Pour
atteindre ces objectifs, les dirigeants avertis, doivent mettre en place  une structure de coordination à tous les
niveaux hiérarchiques et adopter le mode dé découpage adéquat à même d’influer
fortement sur la conception  et l’allure
de la structure de l’entreprise. Les principaux  modes pouvant aider à obtenir l’intégration souhaitée sont les
modes de découpages (1)  par fonction, (2)  par produit, (3) par région, (4) par client, (5) par processus, (6)
par  groupe de travail et enfin (7)  le 
découpage matriciel qui cherche à combiner les découpages par  fonction et par groupe de travail pour
améliorer la synchronisation  des multiples
éléments  qui interviennent dans une
même activité , afin de renforcer les économies d’échelle, et pour mieux  servir les clients de l’entreprise.

L’étendue du pouvoir
hiérarchique direct
qui se rapporte au nombre des subordonnés devant rendre
compte immédiatement au dirigeant. Celui-ci, lorsqu’il a un nombre relativement
grand de subordonnés immédiats doit être conscient que cette situation conduit
d’habitude à un petit nombre  de niveaux
dans l’organisation et à un «  aplatissement » de la structure :
le petit nombre  de niveaux dans l’organisation
facilite, certes, la communication, mais le grand nombre de subordonnés immédiats
pose un sérieux problème pour le dirigeant, 
particulièrement lorsque le champ des opérations lancées par
l’entreprise s’élargit et quand il existe des possibilités de croître et
d’élargir l’éventail de la production. Au contraire, un petit nombre de subordonnés
immédiats  facilite des relations plus
personnelles entre le dirigeant et les subordonnés comme il rend plus efficace
la direction et conduit à une organisation en hauteur comportant des niveaux
assez nombreux.

En fait, c’est le comportement des uns et des autres qui contribue
à la réussite de l’une ou de l’autre option. L’idéal, à notre sens, serait de
s’organiser d’une façon holistique,  ce
qui permettrait d’agir facilement et prendre des décisions rapidement  aussi bien verticalement que d’une façon
horizontale, dans la mesure où le dirigeant favorise le processus de délégation
d’autorité et de responsabilité.

Il n’est pas sans intérêt de
signaler le rattachement étroit du processus de  la délégation et le concept de décentralisation ou de décentralisation
de l’organisation eu égard à l’étendue du pouvoir hiérarchique direct au sein
de l’entreprise. Celle-ci  doit voir
dans la délégation  un moyen d’assurer
le développement de ses subordonnés, de libérer à bon escient leur énergie, et
de former une réelle équipe de direction. En effet,  le degré de délégation met parfois en cause l’intérêt des
échelons  hiérarchiques :
normalement, le dirigeant d’une entreprise n’a pas à se préoccuper des solutions
à donner à des problèmes mineurs, mais il doit toujours donner les directives.
D’où l’importance du rôle des chefs de divisions et des chefs de services au
sein de l’entreprise ayant atteint une taille nécessitant l’adoption d’une
telle structure. Cependant, rien n’est acquis et rien n’est possible sans une
communication entre les éléments des différentes unités à tous les niveaux
hiérarchiques.

Dans le même ordre d’idées, il
importe de signaler l’importance capitale des réunions périodiques qui
regroupent les chefs de divisions et les chefs de services avec le dirigeant, à
intervalles fixes s’il y a lieu, mais qui dépassent rarement  une semaine. Dans les grandes firmes, les
chefs de services ont en outre souvent avantage à réunir eux- mêmes leurs
propres collaborateurs moins que les chefs de divisions. Les avantages des
réunions sont multiples : une telle initiative permet au chef d’entreprise
de se tenir  au courant des affaires de
ses collaborateurs sans se cantonner dans l’une des branches de son activité.
Cette habitude l’oblige même à se mettre en contact direct avec  ses collaborateurs, à connaître et à
discuter leurs points de vue.

Corrélativement, elle lui permet
de porter sur eux  un jugement plus
éclairé, en même temps qu’elle le contraint à les tenir informés de la
politique menée.  Elle permet aussi de
faire régner la bonne harmonie. Pour l’entreprise, cette initiative aboutit à
un gain de temps considérable. En effet, 
les questions sont réglées rapidement alors que les transmissions
hiérarchiques, quoique souvent nécessaires, demanderaient de longs délais pour
se concrétiser.

Il est vrai que l’on peut
craindre à ce propos une dilution des responsabilités, notamment si la décision
n’incombe à personne au niveau de la responsabilité ou si le chef est négligent
ou constamment  occupé : mais ceci ne
diminue en rien  les services que ces
réunions peuvent rendre, lorsqu’elles sont bien dirigées. Il suffit que le
rapporteur de la réunion ou le chargé des  relations publiques, s’il existe, prenne l’initiative d’assurer le
suivi de l’exécution des recommandations émises, des directives données  et des décisions  clairement prises,  pour atteindre
les résultats escomptés de ces réunions.

En ce qui concerne la centralisation
et la  décentralisation, il importe de
préciser que la première  tend à concentrer
la prise de décision au sommet de l’entreprise, tandis que la seconde disperse
les prises de décision et l’autorité partout et plus bas dans la hiérarchie. Le
problème majeur  consiste à savoir
quelle part  des décisions est prise en
fait par les cadres intermédiaires et inférieurs de l’entreprise.

Pour effectuer une évaluation de
la centralisation et de la décentralisation, la plupart des entreprises
commencent avec des dispositions où la prise de décisions  est centralisée, parce que  les dirigeants sentent qu’ils sont plus
proches des activités et peuvent appliquer plus énergiquement leurs compétences
particulières dans un cadre centralisé. Avec le temps, une certaine  décentralisation s’impose : à mesure que
le champ du travail des dirigeants  s’élargit et que le volume du travail s’accroît, il y a une
tendance à la décentralisation. Et de nombreux partisans de la décentralisation
soulignent quelle favorise de bonnes relations humaines entre employés et
contribue à leur donner un statut, une certaine  liberté et l’occasion de diriger et d’obtenir  une promotion. Leur argument est que les
individus se développent plus dans un système décentralisé que dans un système
centralisé.

En guise de conclusion,  organiser
c’est avant tout, créer des relations efficaces entre personnes, de telle sorte
que celles-ci  puissent travailler  ensemble avec efficience et tirer une
satisfaction  des diverses tâches
qu’elles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d’atteindre
une certaine fin ou un certain objectif . Cette fin et cet objectif sont
partagés par le dirigeant et le personnel de 
l’entreprise lesquels  aspirent
tous à la réussite de cette dernière qui, corollairement,  garantit la réussite, la stabilité et l’épanouissement
de chacun.

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