Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
Nous sommes conditionnés maintenant, même nos ministres s’y
mettent en France : pour s’en sortir, se développer, être
performantes, les entreprises doivent
innover. L’innovation, c’est le truc magique pour trouver la croissance et le
développement.
Quand on parle d’innovation on pense en général à un nouveau
produit, une nouvelle technologie, un nouveau procédé, l’invention de l’Ipad,
du smartphone, du fil à couper le beurre électrique.
Le drame, c’est que
la durée de vie de ces innovations est de plus en plus raccourcie et n’apporte
pas très longtemps d’avantage concurrentiel à l’entreprise : tout se copie
très vite, une technologie vient en remplacer une autre. Les procédés qui
correspondent aux meilleures pratiques et à l’excellence opérationnelle se
diffusent très vite d’une entreprise à l’autre (souvent grâce aux consultants
qui servent de polinisateurs). Les facteurs de succès des innovations
stratégiques, celles qui exploitent un nouveau modèle économique, et correspondent
à une rupture pouvant perturber la concurrence, sont rapidement identifiés et
là encore reproduits et copiés.
La seule innovation à même de provoquer une rupture durable
est, selon Gary Hamel, gourou du management auteur de nombreux ouvrages, dont
notamment « The future of management » (bizarrement traduit en
français par « la fin du management » !), c’est l’innovation
managériale.
De quoi s’agit-il ?
On peut la définir comme l’adoption par une organisation de
pratiques, de méthodes, de structures de management nouvelles, dans un objectif
d’améliorer sa performance globale.
Elles peuvent être nouvelles par rapport aux pratiques
connues existantes, et dans ce cas elles vont, une fois que la première
entreprise les met en œuvre avec succès, se déployer dans d’autres entreprises,
créant ainsi une nouvelle pratique de management de référence.
Elles peuvent aussi être nouvelles pour l’entreprise, mais
avoir déjà été mises en œuvre dans d’autres organisations : elle va ainsi
contribuer à diffuser ces pratiques..
Dans tous les cas, l’innovation managériale permet une
rupture et une amélioration de performance pérenne.
Elle fait justement l’objet d’un dossier spécial de la
« Revue française de gestion » (numéro 235 de août-septembre 2013).
Celui-ci nous permet de mieux cerner les caractéristiques de l’innovation managériale,
à travers de nombreux cas et exemples analysés.
On constate que l’innovation managériale concerne toutes les
fonctions de l’entreprise, et même que toutes les fonctions de l’entreprise se sont
transformées, et se transforment encore, grâce aux innovations managériales.
Ainsi le contrôle de gestion s’est transformé avec les
méthodes de calculs de coûts, l’Activity Based Costing, le Balanced Scorecard.
Le Marketing a connu les méthodes 4P, le management de la marque. La
comptabilité a connu de nouvelles normes. Le management des ressources humaines
s’est transformé avec le management participatif, la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et compétences). La stratégie a absorbé les méthodes
inventées par des cabinets de consultants réputés ou non (les fameuses
matrices).
Il semble que la créativité pour manager autrement
l’entreprise, ses projets, ses équipes, est infinie. Forcément, comme pour
toute innovation, ça ne marche pas à tous les coups ; mais le domaine est
riche pour l’invention et l’expérimentation.
Un domaine particulièrement riche est étudié dans le dossier
de la « Revue française de gestion » : celui des clusters et
pôles de compétitivité, c’est-à-dire ces écosystèmes constitués afin que
plusieurs acteurs, publics et privés, coopèrent pour développer une filière, un
territoire, l’exploitation d’infrastructures.
Ces pôles et clusters ont souvent été créés, avec l’aide
d’interventions publiques, sans vraiment imaginer comment ils allaient être
managés et pilotés. Et l’on cherche encore le modèle. Pourtant une bonne idée
de rassembler les bons acteurs dans un écosystème peut être ruinée si le
système de management nécessaire n’est pas en place.
Dennis Chabault, Professeur à l’Université Paris Sud et
membre du centre de Recherche PESOR, a étudié ces clusters pour en trouver les
innovations managériales permettant leur pilotage.
Trois axes sont ainsi identifiés, qui peuvent utilement nous
servir quand nous cherchons à mettre en place pour notre entreprise ces
innovations.
Premièrement les organes de gouvernance : pour orienter
et animer les choix et prises de décisions. On pense aux types de comités et
d’instances à formaliser, avec des partenaires divers, sans hiérarchie entre
eux. On y distingue ceux qui gouvernent les sujets stratégiques et à moyen
terme, et ceux qui s’impliquent sur les questions opérationnelles.
Deuxièmement, le sujet de l’animation : faire se
rencontrer, se connaître, se faire confiance, les acteurs du dispositif, constitue
aussi une innovation managériale : ces partenaires ne se connaissent en
effet pas bien, ont des cultures différentes. On imagine alors un job
spécifique d’ « animateur de réseau ». On voit combien ces fonctions
de « community manager » se développent pour adresser cette question.
Troisièmement, les managers nommés pour coordonner ces pôles
de compétitivité doivent aussi disposer d’outils de suivi et de pilotage, avec
le bon reporting, qui leur permet d(assurer leur rôle sans tout paralyser avec
des contrôles tatillons. Ceux qui réussissent mettent en place des
« feuilles de route » stratégiques, avec des objectifs mesurables,
permettant de piloter dans la durée sans être sur le dos de tout le monde.
L’innovation managériale c’est ce qui fait que l’organisation
marche, et marche bien.
Même l’entrepreneur doit s’en préoccuper : un bon
produit, une bonne idée, un bon business model, c’est bien, mais ça ne suffit
pas. Car toute idée, toute entreprise, nécessite de créer les liens entre des
personnes, les employés, les clients, les fournisseurs, les partenaires, et
donc un système de management adapté. Voilà un domaine d’innovation auquel on
n’avait peut-être pas pensé. Et plutôt que d’innover on se contente souvent de
copier les pratiques traditionnelles qui ne marchent pas toujours très bien,
voulant copier pour une petite entreprise ce que font les gros mammouths
bureaucratisés. Alors qu’il suffirait de peu de choses pour inventer des
modèles qui font la différence.
A vous de jouer !
