Quand les temps sont durs il convient de balayer d’abord devant sa porte

Bertrand_duperrin
Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management

Quand les choses ne vont pas aussi bien qu'on
le voudrait ou que l'avenir s'annonce on prend les dispostions
nécessaires, chacun à son niveau. Et en général en appliquant la même
méthode : mise en oeuvre d'un plan d'action, voire réduction de la
voilure, augmentation de la pression sur les résultats. Mais avec un
point commun à chaque fois : on prévoit pour les autres. 

Bien entendu pour passer les moments difficiles
il faut mobilier l'ensemble des collaborateurs et un homme seul ne peut
rien faire. Mais de là à tout changer sauf soi…

La Harvard Business Review vient de publier un article qui m'a largement interpelé et que chacun devrait méditer à son niveau.
Il évoque les 10 causes d'échecs les plus fréquentes des leaders.

En voici un extrait

       1.
Lack of energy and enthusiasm. They “suck all the energy out of any
room.” They rarely volunteer and see new initiatives as a burden.

       2. Accept their own mediocre performance. Their mantra is “under-promise and over deliver.”

       3.
Lack clear vision and direction. They believe execution is their only
job. “Like a hiker who sticks close to the trail, they’re fine until
they come to a fork,” say Zenger and Folkman.

       4. Have poor judgment. They make decisions not in the best interests of the organization.

       5.
Don’t collaborate. “They avoid peers, act independently, and view other
leaders as competitors,” say the authors. As a result, their colleagues
don’t help them succeed.

       6. Don’t walk the talk. Their colleagues see them as lacking integrity, setting standards and then violating them.

       7. Resist new ideas. The reject suggestions from subordinates and peers and good ideas aren’t implemented.

       8. Don’t learn from mistakes. They hide their errors and brood about them, failing to use setbacks as opportunities for growth.

       9. Lack interpersonal skills. They’re abrasive or aloof and stingy with praise.

      10.
Fail to develop others. “They focus on themselves to the exclusion of
developing subordinates, causing individuals and teams to disengage,”
say Zenger and Folkman.

Je pense que cela se suffit à soi-même et qu'il
n'est guère besoin d'en rajouter. Ce sont souvent des comportements
personnels, au plus haut niveau, qui brident les résultats de toute une
équipe.

J'ai la chance de connaître quelques
entrepreneurs qui ont plutôt bien réussi. Et à plusieurs reprises, ce
qui réduit les chances que ça n'ai tenu qu'au hasard. Beaucoup tiennent
le même discours : "dans la difficulté je commence par me demander ce
que JE devrais faire et changer chez moi avant de m'attaquer aux
autres". Il n'est pas en effet déplacé de croire que si on a un réel
impact sur les autres, cet impact se produit pour le meilleur mais
également pour le pire. Et que balayer devant sa propre porte et faire
son examen de conscience (professionnelle ?) est peut être la première
chose à faire, avant même de se demander ce qu'on va faire faire ou
subir aux autres.

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