Qu’est-ce qui fait cohésion dans l’entreprise ouverte ?

Gilles MartinPar Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Dans les entreprises, pour booster le management, on en parle beaucoup : l’esprit d’équipe.

L’esprit d’équipe, c’est le bon truc pour les responsables des Ressources Humaines, et leurs initiatives.

Mais cette fusion des salariés en équipe ne reflète que très imparfaitement le fonctionnement effectif des entreprises aujourd’hui.

Car de plus en plus de projets et d’organisations se composent en mélangeant des salariés et des personnes qu’on appelle « externes » : des prestataires, des partenaires, des consultants, des agences de communication, des SSII, des free-lances qui ne veulent justement pas être mis dans un lien de subordination avec le management de l’entreprise.

Et pourtant toutes ces personnes très différentes travaillent ensemble pour la même entreprise.

Alors, les discours des RH sur l’équipe, ces discours spécialement conçus pour les salariés (ceux qui sont invités aux séminaires et évènements en tous genres), et qui excluent tous ces « externes », que parfois même on ignore, est-ce bien efficace pour cet « esprit d’équipe » étendu ? Sûrement non.

Pour faire « cohésion » dans l’entreprise ainsi ouverte à des statuts très différents, où des travailleurs extérieurs partagent le quotidien d’une organisation qui n’est pas leur employeur, pendant un temps plus ou moins long, il faut sûrement trouver de nouveaux schémas. Et pour cela remonter à la source de ce qui fait la motivation de chacune des catégories en question.

Marie-Rachel Jacob, professeur à l’EM Lyon, et Audrey Rouziès, professeur à l’IAE Toulouse, offrent une approche théorique et pratique intéressante du sujet dans le numéro d’avril de la Revue Française de Gestion. Leur étude ne porte pas sur ce qui fait l’identification des membres d’une équipe, internes ou externes, à l’équipe, mais à l’entreprise, l’organisation, dans son ensemble.

On peut en effet imaginer que les « externes » sont soucieux de bien s’intégrer à ce qui constitue l’équipe du projet pour lequel ils travaillent, sans forcément s’intégrer dans l’entreprise elle-même, dont ils sont finalement étrangers. Or, on comprend bien que si ces « externes » ne se sentent pas suffisamment dans l’entreprise, l’équipe risque de ne pas fonctionner aussi bien que souhaitable, la finalité de l’équipe, quelle qu’elle soit, étant quand même de servir la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Des membres un peu trop mercenaires peuvent être un danger, voire même provoquer des méfiances et préjugés (« tu es externe, donc tu ne travailles pas vraiment à fond pour l’équipe et l’entreprise ; tu es détaché, et pas impliqué »).

Alors, comment les personnes, internes ou externes, s’identifient-elles à l’entreprise ?

Les auteurs ont observé que certains critères sont très différents selon les catégories, et d’autres communs.

Les salariés de l’entreprise vont avoir tendance à s’identifier à l’entreprise selon des critères qu’ils appellent « antécédents impersonnels » : ce sont des critères non liés directement aux personnes, mais plutôt au prestige,  aux valeurs partagées, à l’image positive perçue de l’entreprise. C’est ce que représente l’entreprise à leurs yeux qui va faire leur identification à celle-ci.

Inversement, les prestataires et travailleurs temporaires vont être plutôt sensibles, pour s’identifier à l’entreprise, à des « antécédents personnels » : ce sont des critères beaucoup plus personnels, comme la qualité des interactions entre les collègues et la ligne managériale, la manière dont ils sont valorisés personnellement dans l’organisation au sens large. Pour eux, les critères humains et managériaux sont majeurs.

Mais il y a aussi des critères communs, qui vont permettre de mettre en évidence des intérêts partagés, que les auteurs appellent des « indices situationnels » (situational cues). Ce sont des éléments physiques comme par exemple une méthodologie commune, mais aussi des éléments plus abstraits : une deadline commune, une mission à accomplir. L’identification est ici « temporaire » car les indices qui la soutiennent disparaissent à la fin du projet, mais ils sont essentiels pendant la durée du projet (voir par exemple une équipe de tournage d’un reportage pour une chaîne de télé). Mais l’identification au collectif est réelle le temps de la mission.

Alors, une fois compris ces critères et ces différences, on peut plus facilement concevoir ces équipes mélangées tout en gardant une identification collective (ce fameux « esprit d’équipe » pour l’entreprise, mais conçu différemment) qu’il va falloir construire différemment.

Dans ce contexte, à titre d’exemple, donner un nom au projet  permet à tous de s’identifier à la mission, et pas seulement au prestige de l’entreprise : ainsi aussi bien les « externes » que les « internes » trouvent un point de ralliement.

Ainsi, pour permettre la convergence des membres des équipes, l’organisation va aussi avoir intérêt à rendre sensibles les personnes salariées aux « antécédents personnels » (ceux qui sont valorisés par les « externes » en priorité), et pour cela à soigner la qualité du management des équipes.

De même, il va falloir aussi inclure les « externes » pour leur faire sentir les « antécédents impersonnels » (ceux auxquels a priori les salariés sont plus sensibles), et pour cela les inclure dans ce qui constitue la vie sociale de l’entreprise : plutôt avoir les mêmes badges, et participer aux mêmes évènements que de les isoler (et choisir quand les inclure, et quand ce n’est pas nécessaire) ; sujet aussi des adresses mail, qui, si elles ne font pas suffisamment référence à l’entreprise – avec par exemple un indice sur leur situation d’externe, mais le même identifiant de l’entreprise –  peuvent aussi isoler, etc…Le diable est dans les détails.

On le voit, le fonctionnement de ces équipes « composites » nécessite de nouvelles postures et des remises en cause. Au risque de créer des situations où les « internes » voient les « externes » comme une menace pour leurs postes.

Les premiers concernés sont les managers de l’entreprise, ceux qui ont à manager ces équipes composites. Ce sont les fondements mêmes de leurs représentations qui doivent être ajustés. Certains y parviennent mieux que d’autres. Mais, dans une conjoncture où les équipes « ouvertes » et « composites » seront de plus en plus fréquentes, ce sont ces nouveaux managers qui feront la différence. Les autres ne feront que freiner la performance. Autant les repérer au plus vite.

 

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