Y a-t-il une autre manière d’aborder la fidélité des clients ? Oui !

Par Henri Kaufman (chroniqueur exclusif) – Président de Communider – Agence de Marketing

Depuis quelques années, la fidélité des clients à une marque (avec son corollaire, la « fidélisation ») est abordée avec un décodeur inspiré de la vie amoureuse.

Ce décodeur utilise le vocabulaire, les paraboles et les analogies mettant en opposition Pénélope vs Messaline ou Casanova vs Philémon. Ce point de vue a encouragé la mise en place des programmes de fidélisation (néologisme qui fait rudement penser au gavage des oies) utilisant les cadeaux pour retenir les clients volages, à la manière de Juliette Gréco qui prônait « les p’tits plats qui retiennent les petits maris… ».

Dans ces programmes de fidélisation, il s’agit d’échanger, voire d’acheter, la fidélisation des clients, en échange de cadeaux, de privilèges, de promotions.

Hélas, une fois que toutes les marques d’un secteur ont lancé leur programme de fidélisation, elles se retrouvent toutes ex æquo sur la même ligne d’arrivée et, sauf rares exceptions, c’est la marge qui souffre pour retenir des clients qui sont fidèles par routine ou par intérêt et qui iront sans vergogne chez le concurrent qui leur proposera un hochet un peu plus chatoyant.

Je voudrais dans cette note aborder la fidélisation sous un angle différent, inspiré… de l’univers de la résistance des matériaux.

Considérons que la fidélité est la résultante de deux forces antagonistes : une force de rétention qui traduit le niveau d’ancrage du client à la marque ; et une force d’arrachement qui traduit les efforts de la concurrence pour amener à elle un client qui a ses habitudes avec une autre marque. On retrouve les sensations du fameux jeu du tir à la corde…

La force de rétention dépend de plusieurs facteurs :

– La qualité des produits et du service
– La réactivité lors des petits conflits et tensions inéluctables dans une vie de client
– L’empathie et la capacité à faire savoir au client que la marque tient à lui et le considère comme un client privilégié
– la proactivité, la capacité à surprendre (en bien, bien sûr)
– la distance (géographique, ou reliée à une certaine exclusivité des produits) par rapport à la concurrence
– le temps écoulé depuis que le client achète avec la marque.

La force d’arrachement dépend, elle, 

– De l’attractivité de la concurrence (où l’herbe est toujours plus verte…),
– Des prix et des promotions pratiquées
– De l’innovation,
– De la surprise
– Et de la qualité de service supposée.

Cette force d’arrachement dépend aussi des incidents que le client aura subis tout au long de sa vie de client avec la marque.

Dès que l’écart entre la force d’arrachement et la force de rétention sera positif, le client partira très rapidement à la concurrence. Il existe une zone de tolérance pour cet écart qui dépend d’une part de l’ancienneté du client, et d’autre part de la nature des incidents subis par le clients.

Ces incidents ne sont pas tous de même nature. En effet, ils se classent en deux espèces :

Les incidents transitoires : ils ne sont pas graves (car résolus, ou mineurs). Le client les oublie rapidement et n’en tient pas rigueur à la marque.

Les incidents cumulatifs : ceux-ci sont nocifs car le client s’en souviendra longtemps et les « ruminera » : incidents mal réglés, réactions maladroites ou tardives de la marque, temps d’attente insupportables, etc…. Ces bugs  vont laisser des traces et rester dans un coin de mémoire du client, et donc s’additionner sans s’éliminer jusqu’au jour où tout simplement, une nouvelle goutte d’eau fera déborder le vase. Et où le client partira sans état d’âme.

Alors, que faire ?

Une fois posées les bases de cette analyse, que faut-il faire pour améliorer la fidélité de ses clients. Je propose un schéma en 4 points :

1. Identifier dans l’entreprise tous les incidents qui surviennent dans la relation avec les clients (en s’appuyant sur l’étude des FAQ au Call Center par exemple, ou en analysant finement le courrier client)

2. Classer ces incidents en deux catégories, les transitoires et les cumulatifs, en se basant sur l’expérience marketing des collaborateurs en contact frontal avec les clients

3. Construire un scénario précis de résolution très rapide des incidents cumulatifs

4. Réagir immédiatement dès qu’un incident de nature cumulative survient, surtout s’il atteint un client qui achète depuis longtemps dans l’entreprise.

La zone de tolérance évoquée plus haut diminue avec l’ancienneté du client. En effet, la durée de fidélité à une marque induit, dans l’esprit du client, des droits à la considération, à des privilèges, à la reconnaissance (dans les deux sens du terme : je vous connais, je vous reconnais en tant qu’ancien client). C’est pourquoi la marque doit rester vigilante et réagir de suite quand un incident cumulatif intervient chez un « vieux » client.

Conclusion : repenser les mécanismes de fidélisation sous l’angle de ces deux forces antagonistes, identifier tous les incidents possibles survenant dans la relation client, les distinguer (entre transitoires et cumulatifs), s’attacher à mettre en place des scénarios d’urgence pour régler les incidents de nature cumulative et réagir d’autant plus rapidement que le client est ancien.

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