Bienvenue dans la révolution du design : une stratégie (2)

Bruno_salgues

Par Bruno Salgues (chroniqueur exclusif) – Enseignant chercheur

La révolution du design est devenue nécessaire si l’entreprise veut exister face à la concurrence. La conception permet de vendre des « usages », qui sont le mélange produits et services ajustés de façon cohérente mais complexe.

1) La bonne conception est la source des bonnes affaDans le passé, notre processus d’innovation était séquentiel, et il commençait habituellement par un « indice de réfraction ». Le produit innovant était lié à une vision très perspicace d’un consommateur ou, plus fréquemment, une invention de technologie. L’entreprise confirmait le concept, fabriquait le produit et puis obtenait que la conception et le marketing soient impliqués. D’où, ces produits et ces services invendables mais techniquement parfaits. C’est leffet que l’on appelle « concorde » du nom du célèbre avion.  Un produit qui techniquement est 100 fois meilleur qu’un autre peut se faire détrôner, SONY en a été plusieurs fois victimes avec les vidéocassette, puis les vidéodisques et plus récemment les cartes mémoires ou la norme SD s’est imposée partout. Chaque fois, l’entreprise a essayé de fournir une « expérience délicieuse » au consommateur, mais cela n’a pas été toujours un succès. Mettre en œuvre une meilleure conception peut permettre d’ouvrir le produit, éventuellement de cacher la complexité de la technologie et aider le consommateur à le voir, le toucher, l’utiliser. Le téléphone mobile, concentré de technologies de pointe en est un excellent exemple.

Se concentrer sur le design est nécessaire car la quantité de ressources nécessaire pour développer un produit médiocre est le même que celle d’un bon. Un bon design, répond à des objectifs stratégiques. C’est pour cela qu’il ne faut pas se priver de faire une bonne conception.
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2) Concevoir pour faire des
bénéfices

Dans un monde centré sur le
produit du passé, le bénéfice était un des résultats attendus, il se mesurait
par des parts de marché. Les entreprises se sont concentrées sur un but :
vendre plus à n’importe qui voulant bien acheter. Les entreprises génèraient le
revenu sur chaque unité vendue. Il faut donc penser à la marge dès la
conception des produits et de leur services associés.

La manière dont les firmes ont
tiré bénéfice de ces ventes était tout sauf garanti. De nos jours,  le produit n’est pas simplement un produit
mais un ensemble de services, qui souvent conduisent à des revenus récurrents.
C’est pour cela que le produit est le résultat d’une conception
« futée » du business. On ne vend pas un téléphone mobile mais un service
de mise en communication. On ne vend pas une voiture mais un outil qui permet
de se déplacer aisément. En fait, la valeur d’un couple produit-services
provient toujours d’un composant des plus critiques. Souvent, ce composant est
différentiant, parfois, c’est un réducteur de coût. Dans ces deux cas, on
retrouve les deux stratégies génériques de Michael Porter. (Réduction des coûts
et différentiation)

Pour devenir un leader dans la
conception de produit, il suffit de respecter les deux règles
suivantes, être principalement connu pour ses prix bas, ou être connu
comme créant des produits différentiant. En plus du respect de ces règles, il
faut constamment penser ce que nous avons mis en avant précédemment : on
ne vend plus un produit mais le service qu’il rend. Faire des collections de
produits qui se caractérisent par des variantes en nombre élevé, et
extravagantes par ses idées ne réussissent qu’à conduirent les entreprises à la
ruine.   

3) Le capital le plus essentiel
d’une entreprise

Le capital le plus essentiel
d’une entreprise se situe dans sa capacité de conception et d’autres
possibilités créatrices, c’est ce que l’on nomme « image de marque ».
Plus ce niveau d’approche est « élevé », dans le sens ou le travail
est créateur, plus la production des nouvelles formes ou de conception est
aisément acceptée par les clients et leur paraît largement utile. C’est pour
cela qu’un produit designé d’Apple est plus facile à vendre que celui d’une
firme inconnue pour son design. Attention, cette capacité de conception doit se
renouveler sans cesse.

Les concepteurs doivent
avoir  voix au chapitre à la table de
direction dès le début de la discussion sur le produit ou le  service, ainsi ils peuvent identifier où et
pourquoi la conception peut faire une différence. Ils doivent également
comprendre les « issues » d’affaires.  La difficulté est de faire accepter  à la direction l’importance de la conception, et ceci
particulièrement lorsque la conception est risquée, car révolutionnaire.
Patrick le Quément, chef de la conception chez Renault, le rappelle
régulièrement en expliquant que les forces existantes et naturelles dans la
firme ne veulent accepter des conceptions nouvelles que si celles-ci sont
construites logiquement avec ce que l’entreprise a fait dans le passé. C’est
aussi souvent la solution de facilité.

Il est difficile de trouver des
firmes qui ont une approche saine dans la conception. Pour celles que l’on peut
observer, la conception est le facteur différentiateur. Les entreprises qui
croient dans la conception savent qu’elle leur donne un regard distinctif et
sentent qui cela les différencie de la moyenne des entreprises.

Bibliographie :

Porter Michael, Choix
stratégiques et concurrence, Economica, Paris, 1982

Porter Michael, L’Avantage
concurrentiel, InterEditions, Paris,1986

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