Par Christophe Lastennet (contributeur exclusif) – Consultant en conduite du changement
Sur son portail collaboratif
dédié à la conduite du changement, Rick Maurer, expert reconnu auteur
d’ouvrages à succès, a lancé il y quelques semaines la discussion
suivante : que manque-t-il dans la littérature spécialisée pour aider les
managers à améliorer le taux de réussite des changements qui reste
désespérément calé à 30% ?
S’en
suivit un débat passionné, où furent proposées de nouvelles idées, où l’on
parla de conduite du changement 2.0 et où furent aussi émis des doutes sur la
fiabilité de ce chiffre de 30%, pour finalement arriver à cette
conclusion : rien ne semble manquer parmi les nombreux ouvrages
publiées depuis une vingtaine d’années. Evidemment, « on ne sait pas ce
qu’on ne sait pas », peut-être une nouvelle approche innovante émergera
d’ici peu, mais enfin il semble que l’on dispose aujourd’hui d’assez d’outils, de méthodologies,
de bonnes pratiques, de cas pour aider les managers
à réussir le changement. Alors, pourquoi toujours autant de difficultés ?
une idée personnelle pour évoquer non pas une cause mais un facteur
compliquant : incontestablement les entreprises ont de plus en plus de
changements à mettre en œuvre : projets SI, ERP, CRM, nouvelles normes,
nouveaux produits, nouveaux marchés, initiatives transversales, projets
qualité, démarche RSE, etc. Le risque est de se trouver dans une situation où
il y a un manque de cohérence entre les différents chantiers, où la compétition
entre projets prime sur leur coordination, où les collaborateurs ne savent plus
où donner de la tête et se résignent finalement à adopter une attitude passive
devant ce qui n’est plus qu’une cascade de changements sans lendemain. A
contrario ce contexte présente pourtant l’opportunité majeure pour l’entreprise
d’acquérir un vrai savoir-faire en changement, de devenir plus réactive, plus
proactive et plus souple.
la seconde conclusion du débat de Rick Maurer : c’est dans la traduction
du savoir en actes qu’il faut aujourd’hui progresser. 1er exemple : les succès rapides, un
élément incontournable d’une stratégie de changement. Pour susciter
l’engouement, la confiance dans le changement, il faut générer et communiquer
des succès rapides, en version originale les fameux «quick wins ». C’est
tout à fait juste mais ce qui compte c’est de savoir de quels succès rapides on
parle et quels actes concrets on va produire pour y arriver. Le danger ici est
de confondre « quick wins » avec « quick fixes »,
c'est-à-dire de vrais succès avec du simple bricolage. 2nd exemple : l’implication.
Tout le monde sait et dira qu’il faut impliquer les parties prenantes du
changement. Oui, personne ne peut le contester, mais il peut y avoir
différentes manières d’impliquer et ces parties prenantes sont aujourd’hui tout
à fait conscientes de la sincérité ou non de la démarche. Faire semblant
d’écouter pour finalement décider et exécuter autoritairement, ce n’est pas
impliquer ; ce n’est pas non plus juste faire une réunion : c’est au
minimum mener une consultation en recueillant des avis et des propositions, le
tout suivi d’un dialogue continu et c’est dans le meilleur des cas confier des
responsabilités accompagnées d’un pouvoir de décision qui influeront sur le
résultat du projet. Savoir qui impliquer et comment demande d’abord une cartographies des acteurs clefs
débouchant sur un plan d’engagement des parties prenantes où sera spécifié
groupe par groupe et si nécessaire individu par individu les actions à mettre
en œuvre.
2 exemples parmi tant d’autres qui illustrent le challenge principal des
managers aujourd’hui : passer de la bonne parole aux actes. Pour cela, un
regard extérieur et un accompagnement peuvent s’avérer utiles.
Agir n’a jamais été plus important qu’aujourd’hui, quel que soit le domaine !
Sans action, il n’y a pas de performance.
L’action est un préalable à l’Innovation et à l’engagement des équipes.
Conduire les transformations consiste à apporter des réponses multiples (organisation, outils, procédures, formations, …) opérationnelles (les transformations se décident en haut et se font grâce à l’Homme de terrain) et pragmatiques (faire simple).
Dans ce contexte, il faut aider les managers de proximité à AGIR en leur donnant des outils efficient ; on ne peut raisonnablement pas en effet leur demander de s’investir et de prendre du temps pour transformer si par ailleurs on ne leur donne pas les moyens et le temps de le faire.
Aujourd’hui les managers gaspillent leur temps et leur énergie avec des bricolages Excel, des mails ou des outils de partage de fichiers (sharepoint, notes, eroom …) comme depuis 20 ans.
Les outils devront aider à :
– donner de la visibilité sur les actions à mener,
– piloter et consolider ses actions très simplement,
– gagner du temps en s’affranchissant des relances inutiles et si conflictuelles,
– responsabiliser tout en restant à l’écoute des idées …
Les technologies apportent une contribution majeure aux transformations et peuvent permettre de donner du sens à l’Action !
Pour peu qu’on les choisisse bien, les technologies se comportent comme un accélérateur du changement et non un frein !
bonjour, il faut raison garder sur les changements, son résultat ne s’observe pas immédiatement. Une politique a au minimum 6 mois avant d’être effective et le plus souvent c’est sur 1 à 2 ans que l’on aura un résultat