Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
Le métier de consultant, par
nature, consiste à conseiller, mais pas à décider à la place du client.
Le client est et reste le
décideur.
Cela peut être parfois
frustrant, mais c’est aussi ce qui garantit la bonne relation entre le
consultant et son client.
Je revoyais cette semaine un
client pour qui nous avons réfléchi il y a deux mois à des idées pour
diversifier et développer une de ses activités. Sur le moment, grand
enthousiasme, envie de mettre en œuvre, dynamique.
Et là, deux mois après, il
est tout penaud : rien fait, pas le temps, …il faudrait s’y mettre..
C’est une situation, une frustration,
très caractéristique de notre métier.
C’est la situation où on
n’arrive pas à décider, à lancer quelque chose.
Il est vrai que décider est
un acte difficile, et pour les dirigeants particulièrement.
Décider, c’est choisir,
c’est dire non à une issue, c’est dire oui à une autre.
Et quand on est entouré de
collaborateurs, de membres du « Comité de Direction » qui comprend
parfois jusqu’à 15 ou 20 personnes, c’est toute une histoire.
Alors on rencontre deux
attitudes fréquentes :
–
Décider trop vite
–
Décider trop lentement
Décider trop vite.
Ce sont les entreprises où
le dirigeant se sent un charisme particulier. Il parle fort, il connait le
métier, le secteur, peu importe, il connait mieux que les autres.
Il a tendance à décider
vite, en s’entourant de quelques fidèles avec qui il échange rapidement, qui
souvent pensent comme lui ; il décide vite ; cela lui permet de se
sentir un vrai chef.
Lorsqu’il va demander l’avis
d’un consultant, c’est d’abord pour lui permettre de valider de qu’il pense
déjà, il n’a pas envie de changer d’opinion. Et lorsqu’il va présenter sa
décision au « comité exécutif » personne ne va oser le contredire, de
peur de passer pur un abruti ; et bien sûr les contestations et les doutes
vont s’exprimer dans les couloirs, à la cafétéria, et surtout vont ressurgir
lors de l’exécution : il suffira d’un problème, d’une hésitation dans les
actions, et les critiques, les dénigrements ne demanderont qu’à ressurgir.
Et puis, les problèmes vont
apparaître lors de la mise en œuvre, et les arguments contre la décision vont
revenir, prendre de l’importance, et montrer que les choix n’étaient pas sans
risques.
Que conseiller à ces types
de dirigeants ?
D’abord, d’observer autour
d’eux les opinions divergentes, qui s’expriment par des expressions non
verbales – bras croisés, froncements de sourcils, mine étonnée, silences – et
tenter de comprendre. Il est souvent nécessaire de sortir des réunions, et
d’aller au contact direct, individuel, des personnes, une par une.
Pour éviter de décider trop
vite, il faut juste trouver le temps de ralentir, d’écouter, de prendre
connaissance des opinions des minorités.
Bref, pou éviter d’aller trop
vite dans les décisions, le meilleur conseil aux dirigeants est de leur faire
prendre conscience de la diversité des opinions qu’ils peuvent écouter, y
compris celles de leurs consultants.
Mais il est un autre défaut,
c’est celui de décider trop lentement ; ou trop tard, ou jamais.
Là, on a affaire à ces
dirigeants qui se sentent obligés de consulter un maximum de gens ; et les
consultants font partie de ces consultations.
Là, c’est l’inverse du cas
précédent.
Toutes les opinions lui
paraissent de bon sens ; il veut toujours consulter quelqu’un d’autre,
pour cumuler les avis.
Cela n’arrête pas. Il y a
toujours quelqu’un quelque part qui apporte un point de vue ou une idée
différente. Pour le consultant, c’est l’enfer : Ah oui, monsieur le
consultant, je comprend mais j’ai vu un autre consultant qui m’a dit que…et un
dirigeant d’une entreprise partenaire m’a dis que..et un sociologue m’a dit
que… On n’en sort pas.
Le consultant est parfois
désespéré, se sentant inutile. Le dirigeant trouve toujours des opinions
nouvelles lui permettant de ne prendre aucune décision.
Pour s’en sortir, il faut
être capable de distinguer les moments où l’on consulte, où l’on recueille les
opinions, cela peut durer un certain temps, mais pas trop, et le moment où l’on
décide.
Décider n’est jamais un acte
en pleine possession des arguments et causes ; il y a une part de risque,
d’incertitude ; et il y a ce moment où, acceptant ce risque et cette
incertitude, on décide, et peu importe cet énième expert dont on n’a pas
recueilli l’opinion ; maintenant on y va. C’est cet acte de courage qui
nous pousse en avant.
Cette capacité à passer de
la phase de consultation à la phase de décision, elle est majeure ; et
d’observer les dirigeants qui l’exercent est une expérience magique.
Ce sont des moments où le consultant,
voyant son client s’élever dans l’acte de décision, sent ses recommandations,
ses orientations, prendre tout leur sens dans l’exécution. C’est comme une
chenille que l’on aurait créée et qui se transforme sous nos yeux en papillon.
Décider trop vite, décider
trop tard, deux difficultés majeures du management de nos entreprises.
Le rôle du consultant est souvent d’aider à éviter ces deux écueils. A condition de choisir le bon consultant bien sûr.
