Sale temps pour les experts

Gilles MartinPar Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président-Fondateur du cabinet de conseil en stratégie et management PMP et co-fondateur de Youmeo un innovation Lab et conseil en innovation

On pourrait penser que les experts, les managers, mais aussi bien sûr les consultants, ce sont les meilleurs pour obtenir la plus haute performance, dans tous les domaines dont ils se targuent d’être les experts. L’expertise est une valeur sûre pour progresser.

C’est sans compter avec ce que Sydney Finkelstein, professeur de management au Dartmouth College, appelle, dans un article de HBR de mai 2019,  « le piège de l’expertise » (the expertise trap).

De quoi s’agit-il ?

Cela a à voir avec l’excès de confiance qui caractérise celui qui est, ou même se croit seulement, un expert. C’est aussi comme ça que celui qui a une longue expérience d’un domaine devient de moins en moins curieux, aveugle au changement, et donc plus vulnérable.

Sydney Finkelstein cite ainsi Motorola, peuplé d’experts jusqu’à l’obsession en Lean Six Sigma, les rois de la performance et de l’amélioration continue. Tellement experts qu’ils ont raté le passage de leur industrie vers les technologies numériques, et ont perdu leur avance par rapport à tous leurs compétiteurs. Et c’est Apple qui a pris la place de leader.

Même histoire avec Amazon et les grands de la Distribution, tellement sûrs de leurs expertises en matière de merchandising, marketing, aménagement des magasins.

A chaque fois, l’angle mort, c’est de croire que ce qui a fait notre expertise, et notre succès, était ce qui était juste, et le resterait longtemps.

Le problème des experts, c’est cette propension à avoir une vision et une compréhension du monde de plus en plus étroite, et donc à faire des erreurs de jugement. En plus, ils s’éloignent de ceux qu’ils ne considèrent pas comme experts, voire les regarde de haut, et donc se coupent de leur confiance. Ces autres deviennent alors ceux qui vont les regarder se planter et se ridiculiser, avec leur expertise qui n’en est plus une dans un nouveau contexte. C’est particulièrement le cas avec le développement des nouvelles technologies, comme par exemple l’Intelligence Artificielle. Car cette intelligence artificielle en vient à résoudre des problèmes, à faire des diagnostics, mieux que justement ces « experts ».

Pour s’en sortir, la solution, c’est d’arrêter de se prendre pour un expert qui n’a plus rien à apprendre, et au contraire de redevenir apprenant. Et d’apprendre de nouveau.

La question c’est alors : Mais comment faire pour apprendre ? Car quand on est expert, et chef, pas facile de dire et d’avouer que l’on doit apprendre. En plus, avec les réunions, les mails, les plannings, les projets, les équipes à manager, comment trouver le temps pour apprendre ? C’est plein, déjà, pour de nombreux managers, dirigeants, consultants. C’est comme ça que l’on tombe dans « le piège de l’expertise » : puisqu’on n’a pas le temps d’apprendre autre chose, on s’accroche à ce que l’on sait faire, et on s’y tient, en essayant de convaincre les autres, et les clients, que c’est la bonne approche. Et tant que ça dure, on ne se pose pas de questions. Leur devise : « Pourvu que ça dure ». Cela peut devenir une forme de complexe d’imposture. Tant que personne ne s’aperçoit que cette expertise s’est démonétisée, on ne dit rien.

Maintenant, pour ceux qui pressentent le danger de ce piège de l’expertise, l’article de Sydney Finkelstein est utile, car il donne des stratégies pour s’en échapper. A condition bien sûr de le vouloir, et d’en avoir déjà pris conscience.

Ce qui fait tomber l’expert dans le piège, et y rester, c’est souvent l’Ego, cette envie de rester le meilleur grâce à cette expertise qui l’a fait reconnaître dans le passé. Et donc l’ingrédient pour s’en sortir est simple, c’est la modestie.

Ceux qui en manquent, on les reconnait facilement : ils vont expliquer à leurs équipes ce qu’il faut faire, comment il faut procéder, et les collaborateurs qu’ils aiment bien, ce sont ceux qui les écoutent sans broncher et font ce qu’ils leur disent de faire. Ils accordent beaucoup d’importance à toujours faire croire qu’ils savent, pour ne jamais perdre la face.

Alors que font ceux qui en échappent ?

Ils vont plus souvent sur le terrain, dans leur entreprise, et à l’extérieur, pour écouter les équipes, observer. Et non pour leur donner des leçons. C’est la posture qui fait tout le succès de ces expéditions.

Autre stratégie : toujours remettre en cause nos certitudes et suppositions. Ainsi, si le but est d’augmenter les revenus en pénétrant un nouveau marché géographique, il est facile de supposer que le marché est forcément attractif (Est-ce si sûr ?), que nos produits et services, déjà distribués dans le pays de départ, sont appropriés (le sont-ils vraiment ?), que l’on est aussi capable que les entreprises déjà sur place dans ce pays de développer le business (en est-on si capable que ça ?). On a compris le principe.

Mais forcément pour apprendre, il ne suffit pas d’apprendre à désapprendre, mais aussi d’aller chercher des idées fraîches. C’est le plus difficile quand on est catalogué comme expert, car les autres ne peuvent pas vous challenger autant qu’ils voudraient à cause du statut d’autorité qui caractérise l’expert. C’est pourquoi il faut aller chercher les idées et non attendre qu’elles viennent toutes seules.

Une des stratégies, que de plus en plus de dirigeants utilisent, est de créer des opportunités pour rencontrer des collaborateurs plus juniors que soi-même, et de leur proposer de soumettre des sujets, des projets, des idées, aux seniors. Cela permet, non seulement de donner une opportunité aux jeunes, mais aussi aux seniors d’être sensibles aux tendances, aux nouveautés, aux préoccupations. Cela peut prendre plusieurs formes : un système d’écoute et de propositions permanent, des évènements style Hackatons, des forums réguliers. Encore faut-il, là encore, écouter vraiment les propositions, et si possible en laisser mûrir et aboutir, et non les tuer trop vite, du haut de l’expertise de celui « qui sait ».

Et pour que les idées et propositions embrassent le maximum de sujets nouveaux, il est aussi bon d’ouvrir et de diversifier les populations. Et donc de mélanger les contributeurs, y compris en impliquant des personnes extérieures, et pas forcément que des jeunes. Certaines personnalités, même plus senior, apportent aussi de nouvelles idées en permanence.

Enfin, pour sortir du piège de l’expertise, inutile de lancer un grand plan, bien ordonné, qui essaye de tout prévoir. Ce qui marche, c’est l’expérimentation. Les experts vivent souvent enfermés dans le quotidien. Pour en sortir, il suffit de sortir de la zone de confort, et de prendre l’habitude d’expérimenter. Essayer de faire autrement, modifier les règles, donner plus d’autonomie à ceux qui veulent se lancer. Je rencontrais un dirigeant d’une entreprise publique la semaine dernière qui a lancé des programmes « SMART » permettant à une cinquantaine de collaborateurs de mener des projets pendant 20% de leur temps, en dehors de leur job quotidien (idée reprise de pratique Google, mais que l’on ne s’attend pas forcément à voir mise en œuvre dans une entreprise publique).

Et puis, pour le dirigeant lui-même, rien de tel que de garder une occupation, un hobby, pour apprendre en dehors du travail. Sydney Finkelstein cite Mark Zuckerberg qui apprend le mandarin, ou l’ex CEO de Microsoft, Nathan Myhrvold, qui écrit des livres de cuisine.

Le point de départ est simple : on n’a jamais fini d’apprendre. Apprendre, c’est cultiver une mentalité de débutant, se pousser toujours vers de nouveaux niveaux de créativité et de performance.

Il n’y pas d’âge pour commencer, ni pour s’arrêter.

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