Le métier de consultant est souvent associé à une image de personne extérieure à l’entreprise, apportant une vision nouvelle et objective. Pourtant, cette vision n’est pas toujours positive et le consultant peut souffrir de nombreux clichés, que nous allons explorer dans cet article.
La vision négative des entreprises
Le premier cliché est celui du consultant vu comme un mercenaire, prêt à tout pour gagner de l’argent. Cette vision négative est renforcée par les tarifs élevés pratiqués par les cabinets de conseil. Pourtant, si les entreprises font appel à des consultants, c’est souvent parce qu’elles ont besoin d’une expertise qu’elles ne possèdent pas en interne. Le consultant apporte donc une valeur ajoutée en termes de compétences, de savoir-faire et de méthode.
La cure d’amaigrissement avec le benchmarking
Le deuxième cliché est celui du consultant comme un adepte du benchmarking. Cette méthode consiste à comparer les performances d’une entreprise à celles de ses concurrents pour identifier les domaines d’amélioration. Bien que le benchmarking soit une technique éprouvée, elle peut être perçue comme une cure d’amaigrissement, visant à réduire les coûts à tout prix. Or, le consultant doit être en mesure d’expliquer à l’entreprise que l’objectif n’est pas de réduire les coûts, mais d’améliorer la performance globale.
Le reengineering des processus pour lutter contre la fainéantise
Le troisième cliché est celui du consultant comme un adepte du reengineering. Cette méthode consiste à repenser complètement les processus d’une entreprise pour les rendre plus efficaces. Or, le reengineering peut être perçu comme une remise en cause du travail effectué par les salariés, voire comme une accusation de fainéantise. Le consultant doit donc être en mesure de faire comprendre que le reengineering est une méthode visant à améliorer la performance globale de l’entreprise, et non à pointer du doigt les salariés.
L’obsession de la vision stratégique
Le quatrième cliché est celui du consultant obsédé par la vision stratégique. Les consultants sont souvent perçus comme des personnes qui ne voient que le long terme, au détriment de l’opérationnel. Or, la vision stratégique est indispensable à toute entreprise qui souhaite pérenniser son activité. Le consultant doit donc être en mesure d’expliquer à l’entreprise que la vision stratégique n’est pas incompatible avec l’opérationnel, mais qu’elle doit être mise en œuvre de manière progressive.
La thérapie de l’innovation et du leadership
Le cinquième cliché est celui du consultant comme un thérapeute de l’innovation et du leadership. Les consultants sont souvent perçus comme des personnes qui apportent des solutions toutes faites, sans tenir compte de la culture de l’entreprise. Or, l’innovation et le leadership ne peuvent être imposés, ils doivent être portés par l’ensemble de l’entreprise. Le consultant doit donc être en mesure de comprendre la culture de l’entreprise et de proposer des solutions adaptées.
L’éternel marché du conseil et les risques de mauvais conseils
Le sixième cliché est celui du consultant comme un vendeur de conseils. Les cabinets de conseil sont souvent présentés comme des machines à vendre du conseil, à tout prix. Or, le marché du conseil est très concurrentiel et les cabinets doivent constamment se démarquer pour gagner de nouveaux clients. Cela peut les amener à proposer des conseils qui ne sont pas forcément adaptés à l’entreprise ou à ses problématiques. Les consultants doivent donc faire preuve de rigueur et de transparence dans leurs prestations pour éviter les risques de mauvais conseils.
Les mauvais conseils peuvent avoir des conséquences dramatiques pour l’entreprise. Ils peuvent conduire à des pertes financières, à une dégradation de l’image de l’entreprise ou à une perte de confiance des clients et des employés. Les consultants doivent donc être en mesure de proposer des conseils pertinents, basés sur une analyse approfondie de l’entreprise et de son environnement.
Merci d’avoir partagé cette vision que je trouve cruelle mais vraie. Je suis un jeune consultant (Business analyst) et je vois trop souvent des situations où l’on souhaite tout changer chez le client malgré lui et où l’on se rend compte « que ça ne prend pas ».
Le métier du consultant, c’est un peu l’art de se mêler de… ce qui ne vous regarde pas, ou si peu. Et c’est cette capacité à bouger soi-même, à écouter puis faire bouger l’autre, sans aucun pouvoir sur lui, et dans une direction dont nul ne peut prouver la légitimité.
A contrario, bien des opérationnels envient les capacités de ces consultants qui exercent leur pratique avec sincérité : car se mêler de ce qui ne vous regarde pas (encore) et faire bouger le système en créant des liens forts et en se fiant à son coeur, c’est aussi du management.
Et si le médecin était un médecin chinois.
Celui que l’on paie pour rester en bonne santé, que l’on arrête de payer lorsque l’on tombe malade et que l’on couvre de cadeaux lorsque l’on est guéri.
Une façon d’entreprendre avec le client pourrait-elle être la systémisation des forfaits et des rémunérations au résultat ?
Pour poursuivre l’analogie conseil / médecin, que dirait-on d’un médecin salarié d’une société d’assurance maladie ou salarié d’un laboratoire pharmaceutique.
Impensable, ce serait commme si un consultant était salarié, d’une société de services informatiques ou financiers. Euh, je crois que j’ai dis une ânerie.
Réussir une consultation suppose trois préalables:
1 – Que la mission fasse l’objet d’une définition précise.Elle doit dépasser le conseil.
2 – Que le consultant accepte le principe d’une rémunération au résultat, ce qui entraîne un risque pour le consultant, ce qui implique qu’il existe un suivi de la mise en oeuvre préconisée.
3 – Etre l’unique patron de la mission
parfaitement libre d’accepter ou de refuser le contrat si les deux conditions précédentes ne sont pas réunies.
Ce qui implique de n’être pris à la gorge ni par un besoin de financement, ni par un nombre de contrats trop nombreux pour pouvoir les honorer parfaitement.
Voici les conditions que je n’ai jamais rencontré dans mes missions internes au sein du groupe (300000 agents) dans lequel j’exerçais.
Chaque fois, les projets majeurs que je pilotais avec d’autres, s’effondraient parceque le décideur avait changé de stratégie. En sorte que les travaux effectués étaient à reprendre .
Le verouillage de départ qui conditionnait le bon déroulement de l’étude ne se faisait jamais dans de bonnes conditions.
La validation des étapes intermédiaires de la planification opérationnelle était acceptée du bout des lèvres .
Le financement du projet était rarement prévu.
Aujourd’hui à la retraîte, sans besoin financier, je suis libre de ravailler sur les projets de mon choix. Ils sont fonction à la fois de l’intérêt de la mission, de mes compétences , et surtout des conditions de sa mises en oeuvre.
Cordialement
Je dois dire que cette vision de l’entreprise est assez réaliste. Le côté magique de certains outils est très « amusant ».
Personnellement, j’ai toujours considéré que mon travail de consultante n’était pas de lui dire aux client « faites ceci comme là », « donnez-moi telles choses, tels chiffres et je vous ferais gagner tant » mais de leur apprendre à se passer de moi. De leur montrer ce qui ne va pas, ce qui peut être améliorer, comment le résoudre, l’optimiser. De leur méthodes les méthodes classique et les aider à se les approprier, et surtout de les écouter et les accompagner.
Apprendre à une entreprise à se passer de consultants, dans un sens oui ça tend à tuer le métier. Mais en réalité le travail à faire n’est pas souvent suffisant pour justifier la création d’un poste mais trop important pour être fait par les personnes en interne, le recours à des personnes extérieures est alors le meilleur choix financier. Par ailleurs si vous avez été de bon conseil une fois, la prochaine fois, il y a de fortes chances qu’ils reviennent vous voir pour d’autres problèmes.