« Consultant et entrepreneur » : La leçon de Lawrence d’Arabie

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Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Transformer, changer, dans une entreprise, et pour un consultant, correspond à un espoir : celui de conduire l’entreprise vers une performance meilleure, voire même sur la première marche du podium.
C’est ainsi que se développe une quête infinie à la « bonne idée » qui permet d’atteindre un niveau toujours plus élevé de performance.
Le business du Consulting prospère sur ce phénomène.

Mais est-ce ainsi que les entreprises deviennent performantes et compétitives ?
Pas si sûr.

En fait, toutes les entreprises cherchent à découvrir les moyens de dépasser leurs compétiteurs dans tous les domaines. Forcément, toutes les idées qui sont essayées ne produisent pas la même efficacité, ni toujours les résultats espérés, mais certaines sont effectivement très efficaces.
Généralement, certaines entreprises vont parvenir à développer un réel avantage compétitif en exploitant de telles idées.

Mais, avec le temps, d’autres entreprises vont repérer les bénéfices de la mise en place de ces idées, et vont se mettre à copier ces idées pour elles-mêmes.
Les consultants sont les meilleures abeilles pour propager ces idées très rapidement dans toutes les entreprises.

Ils vont faire une publicité bruyante sur ces « best practices », développer des méthodologies pour les copier le plus vite possible, et fournir les équipes pour accélérer la mise en place.

A ce jeu, toutes les entreprises convergent vers des modèles identiques, perdant leur originalité, leur différenciation.

Ensuite, ces bonnes idées vont apparaître dans les livres de management, les formations, les conférences, partout.

Elles finissent par être ce que l’on pourrait appeler une « hygiène de base » qu’il devient indispensable de posséder pour pouvoir rester dans la course de la compétition, mais ne permettent jamais de se positionner au-dessus de la mêlée.

La plupart de ces « règles d’hygiène » concernent les processus opérationnels, et sont la cause de chantiers de « transformation » ou de « reengineering ».

Mais, pour que l’entreprise gagne la compétition, et donc soit réellement performante au point de dépasser ses compétiteurs, il va falloir autre chose, d’autres facteurs.

Ces autres facteurs correspondent alors à des compétences, des capacités, qui ne sont pas encore totalement codifiées, et accessibles à un nombre limité d’entreprises.

C’est là que l’on va parler d’ « idées », ce que le monde anglo-saxon appelle « Business Idea ».
En fait, ce qui fera qu’une entreprise échouera dans la compétition concurrentielle sera souvent dû à un non respect des « règles d’hygiène » : quand une entreprise va mal, a perdu en compétitivité, perdu en rentabilité, c’est le premier domaine à investiguer et à régler. Certains managers et dirigeants (et certains consultants) sont particulièrement experts de ce genre de situation.

Toutefois, dans les situations de bouleversement et de crises comme nous en connaissons en ce moment, il est probable que ce sont les « idées » qui vont permettre de faire la différence, et donc, peut-être, d’autres types de dirigeants, de managers, et peut-être de consultants.

Et, pour lancer de nouvelles idées, il faut aussi s’intéresser, non plus seulement à la résolution dans l’urgence des problèmes, mais observer le moyen terme, les signaux faibles, les tendances qui viennent de loin et qui vont arriver bientôt.

C’est regarder l’horizon avec des yeux différents, non pas en paniquant, mais en se préparant à des scénarios que l’on n’a jamais connus avant.

Cette attitude, elle ne s’apprend pas comme ça. Certaines organisations et personnes ont du mal à se positionner ainsi.

Le consultant qui s’aventure sur ce terrain pour y apporter son expertise est lui aussi dans une démarche complètement différente.

Il ne s’agit plus de dire « je sais », « je vais vous révéler les Best Practices », mais d’apprendre à raisonner et à sortir des sentiers battus en imaginant des chemins où personne n’est encore allé.
Il s’agit aussi d’apprendre à regarder loin, et d’imaginer tous les scénarios du futur.

Cette capacité à détecter les signaux faibles qui avertissent sur des modifications de l’environnement, des goûts et comportements des clients, des mouvements des concurrents (actuels et surtout nouveaux compétiteurs) devient clé. Il faut pour cela être capable de challenger les normes existantes, les croyances, qui troublent la vue et l’esprit et empêchent d’imaginer d’autres futurs.

Pour s’y préparer, j’ai un truc : visionner cette séquence du film « Lawrence d’Arabie » :
Dans cette scène, Lawrence se repose dans le désert avec un bédouin (c’est environ un quart d’heure après le début du film), près d’un puits, où le bédouin tire de l’eau.. Un petit point noir apparaît alors à l’horizon, à peine visible. Ce point grandit et s’approche. A ce stade, l’horizon paraît très loin, et les deux personnages ne distinguent pas de quoi il s’agit, mais leur curiosité est attirée. Ils regardent, et ils attendent. 
Ils ne parlent pas, se contentant de regarder ce point qui approche dans le silence, ne sachant pas quoi faire.
A un moment, le point qui s’approche est identifié : il s’agit d’un homme sur un chameau. Toutefois, l’identité de cet homme reste un mystère. Les deux personnages restent immobiles, ne sachant pas de quoi il s’agit, ni ce qu’ils devraient faire. Soudainement, le bédouin, suspectant que quelque chose de terrible est en train de se passer, se précipite vers son chameau pour saisir son revolver. Avant qu’il ait pu s’en servir, l’inconnu lui tire dessus. Marchant alors vers le corps, tombé à terre, il dit : « Il est mort ». Et Lawrence répond : « Oui, …Pourquoi ? ».
Et l’homme répond : « Parce que c’est mon puits ».
Cette scène illustre bien notre sujet.

Ayant vu approcher un petit point à l’horizon, les deux hommes essayent de le relier au monde qu’ils connaissent. Ils considèrent au fond d’eux-mêmes différentes hypothèses, mais ne savent pas clairement quoi en conclure. Ils ne peuvent pas obtenir des informations complémentaires, ils doivent se contenter de ce qu’ils perçoivent. Au fur et à mesure que le point s’approche de nouvelles données se révèlent (un homme sur un chameau), mais ils n’en déduisent pas d’interprétation supplémentaire. Ils sont paralysés. Aucune théorie ou « Best Practice » qu’ils connaissent ne les aide à réagir. Ils n’ont que leur intuition. Malheureusement, la situation évolue très vite, leur laissant peu de temps pour imaginer et mettre en œuvre une solution. L’inaction finit par être intolérable. Au point que l’on n’a plus le temps de penser. La panique commence à apparaître. La première action à laquelle on pense (aller chercher le revolver) est celle qui conduit au désastre. Et tout ce qu’on arrive à dire, c’est : « Pourquoi ? ».

Cette scène est une merveilleuse introduction à une réflexion sur nos habitudes, nos certitudes sur les « bonnes pratiques », les « benchmarks », les « règles d’hygiène » à suivre, et nous montre combien elles nous laissent démunis pour affronter le futur et les crises.
Elle nous aide à réfléchir à d’autres approches, et à explorer le futur avec une sorte de « sixième sens », qui devient plus que jamais nécessaire.

Pour développer ce « sixième sens », de nouvelles approches sont nécessaires.
Dépêchons-nous de les acquérir pour ne pas finir comme le bédouin près de son puits.

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