Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management
En général nous nous efforçons d'éclairer la lanterne d'entrepreneurs ou de managers sur la manière d'appréhender les challenges qui vont émailler leur parcours. Je dis appréhender plutôt que résoudre car en fait de relations managériales, chaque cas étant spécifique, autant il est possible de donner des clés permettant de comprendre une situation autant il est illusoire de proposer une recette magique pour la gérer.
Ceci étant dit, je voulais pour cet article m'intéresser non plus au manager mais au collaborateur. Car les rapports humains dans l'entreprise sont, quoiqu'on en pense, bijectifs. Et si pour avancer il faut que certains soient de bons managers, il n'en reste pas moins qu'il faut que d'autres soient de bons managés. Ou en d'autres termes, il est impossible d'avancer à deux lorsqu'un seul tire la charrette. Et je suis content que Laurent Tilski ait publié cet article – Chef sachez me féliciter : J’ai besoin de reconnaissance ! – il y a quelques jours car il me sert de pendant idéal.
On attend beaucoup du manager ce qui semble logique vu son rôle. Il s'agit simplement de comprendre qu'un manager n'est bon que si on lui en donne les moyens. Rien ne sert de travailler le sens de l'écoute du manager s'il n'a rien à entendre. Combien de fois entend on "A quoi bon être disponible, on ne nous parle pas".
De fait si le managé est en demande d'une évolution de son manager, il doit aussi soutenir cet effort. Cela peut paraitre contre nature, mais dire "merci pour le soutien", "j'ai apprécié cette manière de gérer tel projet qui nous a fait travailler plus efficacement qu'avant" conforte le manager et l'encourage dans son évolution. Comment peut on en effet définir un mode de fonctionnement sans retour de ceux auquel il s'applique ?
A l'heure où la tendance est à une vraie réflexion sur la collaboration en entreprise, et une fois intégré par expérience le fait qu'on ne peut tout demander aux collaborateurs sans donner l'exemple, il ne faut donc pas non plus perdre de vue que si l'exemple vient d'en haut il doit être suivi de retours en termes de réciprocité. L'évolution du fonctionnement des entreprises vers davantage de collaboration ne se fera donc que si l'effort vient de part et d'autres (ce qui en la matière relève de la lapalissade). Si savoir manager est un art, savoir être managé et participer à une relation gagnant / gagnant l'est donc tout autan.
J'ajouterai enfin une chose. Dire ce qui va bien donne la crédibilité nécessaire pour faire remarquer parfois que des choses peuvent être améliorées. Et cela n'est pas valable que de haut en bas.
Je ne suis pas sûr que la relation manager-managé soit bijective ou plutôt synallagmatique. Le manager exerce un contrôle et donc un pouvoir sur le managé. En échange de la perte de son autonomie, ce dernier transfère une partie de sa responsabilité sur le manager.
La relation est gagnant-gagnant dans la mesure où la responsabilité des managés est effectivement endossée par les managers. Dans de nombreux cas, on constate malheureusement qu’être manager est une situation plus vécue en tant que position plus qu’en tant que fonction, d’où la dégradation des relations et l’absence de reconnaissance des uns et des autres.
D’ailleurs il est intéressant de se demander qui devrait être au service de qui dans cette relation.
Le réponse risquerait de ramener sur terre ceux qui ont sacrifié la fonction au statut.
Bonjour Bertrand,
Je ne résiste pas au fait de vous dire merci pour avoir fait référence à mon billet.
Dans le cadre de team building, nous travaillons beaucoup sur la parité de la relation. En effet, nous mettons les managers au même niveau que leurs collaborateurs – sans distinction de hiérarchie ou d’âge – pour engendrer confiance et qualité de communication.
Bravo pour votre article.
Bien amicalement
Laurent – http://www.acteo.fr