Stratégie

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Classiquement, la stratégie,
telle que popularisée par Michael Porter dans les années 80, a consisté à
analyser les cinq forces : Compétition, barrières à l’entrée, risques de
substitution de produits et services, menaces de nouveaux entrants, pouvoir des
fournisseurs, pouvoir des clients.

Dans cette approche, l’objectif
pour la firme est d’identifier dans ces cinq forces une source d’avantage
concurrentiel, de le construire, de le protéger pour le pérenniser.

C’est donc par une analyse
concurrentielle que l’on choisit le secteur où l’on veut être présent, et, dans
ce secteur, comment se différencier par une des trois stratégies génériques
identifiées, et théorisées par Porter : domination par les coûts, différenciation,
ou focalisation.

C’est donc l’environnement
qui détermine directement la stratégie et même le niveau de performance
atteignable par la firme.

Cette vision des choses correspond
très bien à la nature relativement stable du contexte économique dans lequel
elle est née.

Mais aujourd’hui, avec
l’accélération du changement, les bouleversements dans les modèles économiques,
l’apparition de nouveaux concurrents mondiaux qui n’existaient pas il y a
seulement dix ou quinze ans, les choses sont différentes. Google, Facebook,
Amazon, toutes ces firmes sont nouvelles depuis les années 80. Et
parallèlement, on voit perdre du terrain les firmes qui ont été les fleurons de
l’industrie mondiale. Même General Motors a failli disparaître. Et on a déjà
oublié Lehman Brothers.

Dans la période que nous
connaissons aujourd’hui, une nouvelle théorie de la stratégie consiste à
considérer non plus le positionnement, mais l’intention stratégique.

On parle alors de rupture
stratégique.

Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management

Les temps seront durs pour l’entreprise, en tout cas les prévisions de
nous incitent pas à l’optimisme. Lors de ces phases "dépressives" de
l’économie l’entreprise a tendance à faire le dos rond, à se
renfermer, voire à se scléroser en attendant des jours meilleurs.
Réaction logique, mais voilà: l’expérience prouve que si c’est une
manière efficace de survivre à l’orage ça n’est pas, et loin de là, la
meilleure manière de faire arriver l’acalmie, voire le beau temps.
S’il semble inévitable de limiter la casse, toutes les observations
montrent qu’on oublie trop souvent de préparer l’avenir ce qui a des
conséquences encore plus néfastes que la phase de récession elle-même.

La première réaction est en général de couper dans les dépenses
inutiles, c’est à dire celles qui ne sont pas génératrices de valeur à
très court terme. Exit donc les projets innovants qui attendront des
jours meilleurs. Or ça n’est pas le projet qui doit attendre des jours
meilleurs mais les jours meilleurs qui souvent viendront du projet. Au
delà même des projets qui nécessitent quelque investissement, on évite
le plus souvent de faire quoi que ce soit de neuf, quand bien même
cela ne couterait rien, bref on fait en sorte que surtout rien ne
change.  Je me souviens d’une discussion avec le PDG d’une Web Agency,
aujourd’hui cotée, qui me parlait de la manière dont son agence, jeune
à l’époque, avait affronté la crise des années 2000. A l’époque ou ses
concurrents avaient de plus en plus de mal de survivre avec une offre
qui connaissait, à tort le plus souvent, le succès auprès des clients,
il a décidé d’explorer de nouvelles voies et de se positionner sur le
"web 2.0" à peine naissant. Résultat : il a réussi à attirer les
investissements des déçus du web 1ere génération ce qui lui a permi de
survivre dans un premier temps et en même temps de se positionner pour
l’inévitable reprise où il a fait figure de leader ou de précurseur.
Qu’en aurait il été s’il s’était contenté d’attendre l’accalmie pour
faire évoluer son offre ?