Pour passer de l’envie à l’entreprise, souvent les porteurs de projet se posent la question du statut idéal… qui n’existe évidemment pas. Au delà de l’alternative classique (entreprise individuelle ou société,) il existe 3 solutions pour tester sa création d’entreprise, avec chacune ses points forts et ses limites.
Par Marc Traverson (chroniqueur exclusif) – Coach et consultant – Troisième Voie
Les conflits font évidemment partie de la vie. Quelle que soit notre propension à favoriser la fluidité des choses, et la qualité de nos relations, il arrive qu’il faille se montrer ferme, voire plus, pour défendre ses intérêts. Cependant, avant d’en arriver au point de non-retour, quand aux termes d’une escalade verbale l’animosité réciproque a pris le pas sur une analyse rationnelle et sereine de la situation, il est bon de ne pas oublier de « confronter ». De quoi s’agit-il en deux mots ?
Dans un récent billet, je vous parlais de la nécessité d’être à plusieurs pour réussir une création d’entreprise. La solitude peut en effet occasionner des prises de décision hasardeuses et des retards non négligeables. Une autre question importante à se poser dès le début du projet est de savoir si toutes les compétences requises pour le développement des services / des produits sont présentes dans l’équipe. On peut en effet être connaisseur sans pour autant être un professionnel, notamment sur certains sujets techniques lorsqu’il s’agit de développement de services web. Faut-il pour autant être obligé d’intégrer un ingénieur dans chaque start-up Internet ? Pas sûr, si vous choisissez l’externalisation. Se décharger d’une partie de vos missions, c’est avant tout la garantie de pouvoir vous concentrer sur ce que vous savez faire.
Par Véronique Aboghé (contributeur) – Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel
Dans une autre vie, j'ai occupé des fonctions à l'international qui faisaient que j'étais toujours entre 2 vols longs courriers à destination des USA ou de l'Asie. Ces longs vols étaient une occasion inestimable pour penser et prendre du recul. Imaginez, pas d'appels, pas d' emails à checker, au mieux un rapport à lire , une présentation à terminer ou un un film à visionner.
Je me retrouvais toujours à faire une seule chose à la fois.
Mais une fois au sol et au bureau, ne voilà-t-il pas que, alors que j'étais en conférence call, je me surprenais à vérifier simultanément mes emails et signer des demandes de congés, préparer une interview tout en validant en même temps la disponibilité de la salle de réunion pour le surlendemain.
Il m'arrivais même de programmer, pour mon retour à Paris de "penser" à faire tourner la machine de linge à ma descente d'avion!
Les années fastes ou il suffisait d’être un leader charismatique sont terminées. S’il est plus que jamais nécessaire d’avoir cette qualité aujourd'hui, il faut en plus que les dirigeants aient un œil aiguisé sur la « bottom line ».
Les temps changent, on ne reconnaît plus les managers et cadres dirigeants à la taille de leur bureau, à la profondeur de leur siège en cuir, mais a leur capacité à générer rapidement du résultat.
Pour y arriver, il faut non seulement une tête bien faite, des qualités de communication exceptionnelles, mais également des qualités de visionnaire pragmatique. Le marché et les actionnaires sont de plus en plus tendus. La difficulté actuelle à générer, voire simplement maintenir le chiffre d’affaires, force les entreprises a être particulièrement attentives a leur rentabilité. Les leaders et managers sont donc condamnés a devenir des « stratèges visionnaires pour leur permettre de créer de la valeur grâce à la profitabilité de leur entreprise ». Pour pouvoir concentrer leurs efforts sur les résultats, ils doivent se focaliser sur le « business ». L’esbroufe ne suffit plus !
Oubliés les « Patrons vedettes » à la Welsh, Tapie ou Jean-Marie Messier. Leur temps est révolu. Ces célébrités sont remplacées par des hommes qui certes gardent leur charisme, mais clarifient leur vision et la transforme en actions concrètes.
Par Bertrand Duperrin (chroniqueur exclusif) – Consultant en Management
Un des grands chantiers nécessaire à la lutte contre la désimplication des collaborateurs est de se pencher sur la question du sens. C'est en effet la perte de sens qui fait souvent qu'un salarié se met de plus en plus en retrait de son entreprise. Savoir où l'on va, à quoi on sert, mesurer son apport individuel à une entreprise globale, voilà, de manière synthétique. ce qui donne du sens à l'implication de chacun.
Un point important de cette création de sens est la vision émanant de la direction et diffusée par le management. La vision n'est pas à caractère opérationnel (c'est la stratégie qui en découle qui l'est) mais elle permet de savoir où l'on va, pourquoi, et de comprendre ce qui sous-tend la prise de décision.
Ce caractère "non opérationnel" fait que parfois on confond vision et discours de politique générale, ce qui est une erreur gravissime. Le discours de politique générale a souvent pour vocation de "dire des choses qui font plaisir", on y parle souvent d'autonomie, d'épanouissement, de valorisation, d'initiative, concepts en général chers aux collaborateurs. On constate à l'inverse une désimplication de plus en plus forte de ceux-ci. Paradoxal ?
Par Véronique Aboghé (contributeur) – Fondatrice de CoachingLeader et boosteuse de potentiel
Pour une entreprise, savoir recruter des talents est la clé de son avantage concurrentiel. Voilà pourquoi le temps passé par les départements RH à recruter des profils pointus et des cas d'or est considérable.
Mais qu'en est il de l' usage de ces talents une fois qu 'ils sont recrutés ? Sont-ils visibles et mobiles au sein de l'entreprise ? Ont- ils toujours les opportunités qui leur permettraient de développer leur experience et de consolider leur expertise ? Ou restent-ils plutôt coincés à un moment de leur vie professionnelle dans une impasse, sans opportunité de progression aucune alors que quelqu'un, quelque part dans l'entreprise, recherche un profil similaire aux leurs.
Résultat ? Une frustration importante et un manque d'utilisation des ressources et des synergies possibles.
Par Marc Traverson (chroniqueur exclusif) – Coach et consultant – Troisième Voie
Les responsables d'équipes et les dirigeants se posent parfois (plus souvent qu'on croit), la question de savoir :
1) s’il est pertinent d’utiliser l’humour (pour désamorcer un conflit, dans une situation de négociation, dans le cadre du management, etc.) et, dans le cas où la réponse serait positive
2) comment le faire.
Ce ne sont pas des questions simples, parce qu'il ne peut y avoir de réponse univoque. Non que je me méfie de l’humour : il me semble que c'est ce qu'il y a de plus subtil dans la communication humaine. Le rire est le propre d’homo sapiens, et sa principale qualité – encore qu’il ne serait pas étonnant que nos cousins primates, chimpanzés par exemple, soient dotés eux aussi d’un boyau de la rigolade.
Et cependant, l’humour a une particularité: il ne s'apprend pas. Ou alors très jeune. Nous connaissons tous des gens intelligents mais qui sont désespérément dénués d'humour. Si dans le cadre professionnel, l'humour est à utiliser avec certaines précautions, c'est parce que, comme dit l'adage: on peut rire de tout, mais pas avec tout le monde… Car tout le monde n’a pas le même sens de l’humour. Et personne ne pourra savoir à votre place quand et comment vous pourrez vous permettre une remarque humoristique.
Par Marc Traverson (chroniqueur exclusif) – Coach et consultant – Troisième Voie
